PMP（項(xiàng)目管理專業(yè)人員）

認(rèn)證考試預(yù)備課程

課程目標(biāo)以PMP考試為導(dǎo)向系統(tǒng)學(xué)習(xí)pmbok2008版；幫助學(xué)員建立項(xiàng)目管理知識(shí)體系的框架；幫助學(xué)員識(shí)別項(xiàng)目管理領(lǐng)域被普遍接受的做法；理解PMI的思路，掌握PMP考點(diǎn)及答題技巧；以最快最少的備考時(shí)間通過考試系統(tǒng)了解項(xiàng)目管理的概念和術(shù)語全面掌握項(xiàng)目管理的過程、方法和技術(shù)熟悉PMP考試題型PMP認(rèn)證考試分析-形式題量—200題選擇題。英語為唯一正式考試語言。可選擇輔助考試語言。考試時(shí)間：4小時(shí)（大約一題一分鐘，剩40分鐘檢查）要通過考試，必須答對(duì)131-132題（大約是總題量的66%）每期有隨機(jī)的25道題，用來測(cè)試考題的難易程度，不計(jì)分題目是隨機(jī)產(chǎn)生，4個(gè)選項(xiàng)，單項(xiàng)選擇考試期間允許休息，但對(duì)這些考生沒有額外的時(shí)間補(bǔ)充PMP認(rèn)證考試分析-內(nèi)容內(nèi)容按照PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK2008版）編寫有些試題可直接通過PMBOK的知識(shí)可以找到答案（60%）有些試題結(jié)合具體的案例作出回答，考察對(duì)實(shí)際問題的處理方法有些試題需要用管理方面的擴(kuò)展知識(shí)作出回答美國的項(xiàng)目經(jīng)理人職業(yè)規(guī)范（8.61%）PMP認(rèn)證考試分析-試題分布考試內(nèi)容題目數(shù)量試題百分比項(xiàng)目啟動(dòng)2211項(xiàng)目規(guī)劃4623項(xiàng)目執(zhí)行5427項(xiàng)目監(jiān)控4221項(xiàng)目收尾189職業(yè)和社會(huì)責(zé)任189總計(jì)200100.00PMP認(rèn)證考試分析-難點(diǎn)涉及面廣PMBOK指南管理學(xué)；商務(wù)溝通；人力資源管理運(yùn)籌學(xué)；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)；風(fēng)險(xiǎn)管理；合同管理概率論與數(shù)理統(tǒng)計(jì)；全面質(zhì)量管理不僅考知識(shí)、而且考應(yīng)用應(yīng)用（情景）題與純知識(shí)題相比，難點(diǎn)在于往往有兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的答案是“正確的”從PMI的角度出發(fā)，按PMI的思維方式，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做出什么決定；哪個(gè)決定是項(xiàng)目以經(jīng)理緊接著要做的最好的決定，注意是“緊接著”的“最好”決定。

PMP認(rèn)證考試分析-應(yīng)對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容PMI編寫項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK）2008版（中英文）。《神州巨龍培訓(xùn)講義》《同步練習(xí)題》、《課后練習(xí)題》PMP考試全真模擬題（一、二、三）共600道PMP認(rèn)證考試分析-應(yīng)對(duì)學(xué)習(xí)方法閱讀PMBOK（至少3遍：課前、課后、復(fù)習(xí)）課堂理解PMBOK難點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)、補(bǔ)充知識(shí)點(diǎn)做同步練習(xí)題同步練習(xí)講解模擬考試重點(diǎn)講解考前兩周強(qiáng)化記憶PMBOK的知識(shí)內(nèi)容第一部分：項(xiàng)目管理框架第一章引論第二章項(xiàng)目生命周期與組織第二部分：?jiǎn)蝹€(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)

第三章單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程第三部分：項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域

后邊的9章第一部分：項(xiàng)目管理框架1.1項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)提高成功的概率基于“良好慣例（goodpractice）”1.2什么是項(xiàng)目什么是項(xiàng)目？

——為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作第一部分分：項(xiàng)目目管理框框架項(xiàng)目的特特性——臨時(shí)性明確的開開始和結(jié)結(jié)束項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)存在的的時(shí)間很很少超過過項(xiàng)目本本身——獨(dú)特型項(xiàng)目創(chuàng)造造的可交交付成果果都是不不同的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)隊(duì)或采用用的流程程也是不不同的——不確定性性，漸進(jìn)進(jìn)明細(xì)產(chǎn)品特征征項(xiàng)目計(jì)劃劃由粗略略到具體體第一部分分：項(xiàng)目目管理框框架1.3項(xiàng)目管理理將知識(shí)、、技能、、工具和和技術(shù)應(yīng)應(yīng)用于項(xiàng)項(xiàng)目活動(dòng)動(dòng)，以滿滿足項(xiàng)目目要求。。項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理和項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)一起，，對(duì)完成成項(xiàng)目目目標(biāo)負(fù)責(zé)責(zé)。項(xiàng)目管理理主要包包括：——識(shí)別需求求——在規(guī)劃和和執(zhí)行項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，，處理干干系人的的各種需需要、關(guān)關(guān)注和期望——平衡相互互競(jìng)爭(zhēng)的的項(xiàng)目制制約因素素（范圍、、質(zhì)量、、進(jìn)度、、預(yù)算、、資源、、風(fēng)險(xiǎn)））第一部分分：項(xiàng)目目管理框框架項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)包含在在初始范范圍說明明書和項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍說明書書中。目標(biāo)滿足足的時(shí)候候項(xiàng)目就就認(rèn)為完完成了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目目標(biāo)是是項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的責(zé)責(zé)任目標(biāo)必必須是是清晰晰、可可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的有些事事情可可能對(duì)對(duì)項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)有負(fù)負(fù)面的的影響響在啟動(dòng)動(dòng)過程程組確確定，，在規(guī)規(guī)劃過過程組組細(xì)化化開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管管理計(jì)計(jì)劃的的過程程就是是確定定怎樣樣執(zhí)行行工作作滿足足項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)第一部部分：：項(xiàng)目目管理理框架架目標(biāo)管管理——建立清清晰現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的的目標(biāo)標(biāo)——定期評(píng)評(píng)估目目標(biāo)是是否達(dá)達(dá)到——實(shí)施糾糾正措措施第一部部分：：項(xiàng)目目管理理框架架“SMART””目標(biāo).明確性性（Specific）–最終目目標(biāo)是是否明明確了了應(yīng)該該做到到哪一一步以以及何何時(shí)完完成？？可度量量性（（Measurable）–你能在在多大大程度度上測(cè)測(cè)量最最終目目標(biāo)的的完成成情況況？.可完成成性（（Achievable）–在規(guī)定定時(shí)間間內(nèi)，，最終終目標(biāo)標(biāo)是否否合理理，能能夠?qū)崒?shí)現(xiàn)？？相關(guān)性性（Relevant）–最終目目標(biāo)是是否很很重要要、很很價(jià)值值，是是否值值得進(jìn)進(jìn)行下下去？？可跟蹤蹤性（（Trackable）–你能夠夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)程進(jìn)進(jìn)行跟跟蹤檢檢查嗎嗎？第一部部分：：項(xiàng)目目管理理框架架1.4Project管理、、Program管理與與Portfolio管理項(xiàng)目組組合——是為了了便于于有效效管理理、實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)目目標(biāo)，，而組組合在在一起起的項(xiàng)項(xiàng)目、、項(xiàng)目目集和和其他他工作作——項(xiàng)目組組合中中的項(xiàng)項(xiàng)目或或項(xiàng)目目集不不一定定彼此此依賴賴或有有直接接關(guān)系系項(xiàng)目組組合管管理——實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目組組合的的價(jià)值值最大大化第一部部分：：項(xiàng)目目管理理框架架項(xiàng)目集集項(xiàng)目集集是一一組相相互關(guān)關(guān)聯(lián)且且被協(xié)協(xié)調(diào)管管理的的項(xiàng)目目項(xiàng)目集集管理理為了實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目集集的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)與與利益益，而而對(duì)一一組項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行的的統(tǒng)一一協(xié)調(diào)調(diào)管理理，重重點(diǎn)關(guān)關(guān)注項(xiàng)項(xiàng)目間間的依依賴關(guān)關(guān)系。。——解決系系統(tǒng)中中影響響多個(gè)個(gè)項(xiàng)目目的資資源制制約和和/或沖突突——調(diào)整對(duì)對(duì)項(xiàng)目目和項(xiàng)項(xiàng)目集集的目目的與與目標(biāo)標(biāo)有影影響的的組織織方向向或戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向——處理同同一個(gè)個(gè)治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)的的相關(guān)關(guān)問題題和變變更管管理第一部部分：：項(xiàng)目目管理理框架架項(xiàng)目與與戰(zhàn)略略計(jì)劃劃項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)常被被作為為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織織戰(zhàn)略略的一一種手手段。。通常常會(huì)因因?yàn)橐砸韵略蚨鷾?zhǔn)準(zhǔn)項(xiàng)目目啟動(dòng)動(dòng)：市場(chǎng)需需求戰(zhàn)略機(jī)機(jī)會(huì)客戶需需求技術(shù)進(jìn)進(jìn)步法律需需求第一部部分：：項(xiàng)目目管理理框架架項(xiàng)目管管理辦辦公室室PMO是負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)所所轄項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行集集中協(xié)協(xié)調(diào)管管理的的一個(gè)個(gè)組織織部門門。PMO的職責(zé)責(zé)可以以涵蓋蓋提供供項(xiàng)目目管理理支持持到直直接管管理項(xiàng)項(xiàng)目。。在項(xiàng)目目開始始階段段代表表干系系人和和重要要的決決策人人，推推薦或或終止止項(xiàng)目目參參與對(duì)對(duì)共享享資源源或?qū)Ｓ觅Y資源的的選擇擇、管管理和和調(diào)動(dòng)動(dòng)。第一部部分：：項(xiàng)目目管理理框架架項(xiàng)目管管理辦辦公室室的職職能–管理并并協(xié)調(diào)調(diào)項(xiàng)目目共同同使用用的資資源–識(shí)別和和開發(fā)發(fā)項(xiàng)目目管理理方法法論，，最佳佳慣例例和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)–指導(dǎo)、、輔導(dǎo)導(dǎo)、培培訓(xùn)和和監(jiān)督督–監(jiān)督對(duì)對(duì)項(xiàng)目目管理理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、政政策、、程序序和模模板的的遵守守程度度–開發(fā)并并管理理項(xiàng)目目政策策、程程序、、模板板和其其他共共享文文件（（組織織過程程資產(chǎn)產(chǎn)）–協(xié)調(diào)項(xiàng)項(xiàng)目之之間的的溝通通第一部部分：：項(xiàng)目目管理理框架架PMvs.PMO–PM控制分配給給項(xiàng)目的資資源，以便便最好地實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目目標(biāo)–PMO在所有的項(xiàng)項(xiàng)目中以最最優(yōu)的方式式使用共同同的組織資資源–PM關(guān)注事先規(guī)規(guī)定好的項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)–PMO負(fù)責(zé)管理主主要的項(xiàng)目目集范圍變變更–PM管理項(xiàng)目的的范圍、時(shí)時(shí)間、成本本和質(zhì)量–PMO管理整體風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、整體體機(jī)會(huì)和項(xiàng)項(xiàng)目間的依依賴關(guān)系第一部分：：項(xiàng)目管理理框架1.5運(yùn)營管理中中的項(xiàng)目管管理運(yùn)營：通過過開展持續(xù)續(xù)的活動(dòng)來來生產(chǎn)同樣樣的產(chǎn)品或或提供重復(fù)復(fù)的服務(wù)的的一種組織織職能項(xiàng)目：具有有臨時(shí)性特特征在產(chǎn)品生命命周期中，，項(xiàng)目和運(yùn)運(yùn)營在不同同點(diǎn)相交：：–在項(xiàng)目收尾尾階段–當(dāng)開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品，升級(jí)級(jí)產(chǎn)品，或或者擴(kuò)大產(chǎn)產(chǎn)量的時(shí)候候–在改善運(yùn)營營或產(chǎn)品開開發(fā)過程時(shí)時(shí)–在產(chǎn)品生命命周期結(jié)束束，產(chǎn)品退退出運(yùn)行的的時(shí)候第一部分：：項(xiàng)目管理理框架1.6項(xiàng)目經(jīng)理的的職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理是是執(zhí)行組織織委派其實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目目標(biāo)的個(gè)人人項(xiàng)目經(jīng)理職職責(zé)如下：：參與規(guī)劃、、監(jiān)控，管管理并指導(dǎo)導(dǎo)項(xiàng)目資源源對(duì)項(xiàng)目干系系人負(fù)責(zé)，，在范圍、、進(jìn)度、成成本和質(zhì)量量范圍內(nèi)滿滿足項(xiàng)目目目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理需需要具備.項(xiàng)目管理知知識(shí).實(shí)踐能力.個(gè)人能力應(yīng)用領(lǐng)域的的技能通用管理方方面的能力力第一部分：：項(xiàng)目管理理框架1.7項(xiàng)目管理知知識(shí)體系關(guān)于本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的解釋，，是大多數(shù)數(shù)時(shí)候管理理大多數(shù)項(xiàng)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，適用于于很多行業(yè)業(yè)。項(xiàng)目管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并不不設(shè)計(jì)所有有主題的所所有細(xì)節(jié)。。本標(biāo)準(zhǔn)僅僅僅適用于于單個(gè)項(xiàng)目目。而且包包含被普遍遍公認(rèn)為良良好做法的的項(xiàng)目管理理過程。第一部分：：項(xiàng)目管理理框架1.8事業(yè)環(huán)境因因素圍繞項(xiàng)目或或者對(duì)項(xiàng)目目的成功有有影響的任任何或者全全部外部環(huán)環(huán)境因素和和內(nèi)部組織織環(huán)境因素素可能包括：：–組織文化和和結(jié)構(gòu)–基礎(chǔ)設(shè)施–現(xiàn)有資源–商務(wù)數(shù)據(jù)庫庫–市場(chǎng)條件–項(xiàng)目管理軟軟件etc第一部分：：項(xiàng)目管理理框架2.1項(xiàng)目生命周周期——概述2.1.1項(xiàng)目生命周周期的特征征通常按順序序排列而有有時(shí)又相互互交叉的各各項(xiàng)目階段段的集合。。階段的名稱稱和數(shù)量取取決于參與與項(xiàng)目的一一個(gè)或者多多個(gè)組織的的管理與控控制的需要要、項(xiàng)目本本身的特征征及其所在在的應(yīng)用領(lǐng)領(lǐng)域。無論項(xiàng)目涉涉及到什么么具體工作作，生命周周期都能作作為管理項(xiàng)項(xiàng)目的基本本框架。第一部分：：項(xiàng)目管理理框架時(shí)間資源的投入啟動(dòng)階段許多中間階段結(jié)束階段第一部分：：項(xiàng)目管理理框架概率前期中期后期失敗風(fēng)險(xiǎn)成功概率項(xiàng)目生命期期內(nèi)失敗和和成功概率率第一部分：：項(xiàng)目管理理框架2.1.2項(xiàng)目生命周周期與產(chǎn)品品生命周期期的關(guān)系產(chǎn)品生命周周期通常是是一系列不不重疊的產(chǎn)產(chǎn)品階段的的集合，其其名稱和序序號(hào)由組織織根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)和控制的的需要確定定產(chǎn)品生命周周期的最后后一個(gè)階段段通常都是是產(chǎn)品退休休第一部分：：項(xiàng)目管理理框架2.1.3項(xiàng)目階段–邏輯相關(guān)的的項(xiàng)目活動(dòng)動(dòng)的集合，，通常以主主要可交付付成果的完完成為標(biāo)志志–項(xiàng)目階段通通常按順序序進(jìn)行，在在某些情形形下，也可可以重疊–有助于項(xiàng)目目的管理、、規(guī)劃和控控制第一部分：：項(xiàng)目管理理框架項(xiàng)目階段的的特性階段通常是是順序的，，包含作為為階段可交交付成果、、某種形式式的工作產(chǎn)產(chǎn)品的移交交或交付階段結(jié)束需需要重新評(píng)評(píng)估取得的的成績(jī)，如如果必要的的話，變更更或終止項(xiàng)項(xiàng)目每個(gè)階段的的工作重點(diǎn)點(diǎn)可能不同同，通常涉涉及不同的的組織和不不同的技能能需要額外的的控制，以以成功實(shí)現(xiàn)現(xiàn)各階段的的可交付成成果獲目標(biāo)標(biāo)階段間的的關(guān)系第一部分：：項(xiàng)目管理理框架順序關(guān)系交疊關(guān)系–快速跟進(jìn)迭代關(guān)系–下一階段的的規(guī)劃取決決于當(dāng)前階階段及其階階段成果的的進(jìn)展情況況–適合在很不不明確、很很不確定或或快速變化化的環(huán)境中中使用第一部分分：項(xiàng)目目管理框框架2.2項(xiàng)目vs.運(yùn)營運(yùn)營重復(fù)的持續(xù)進(jìn)行行的重新設(shè)定定目標(biāo)、、繼續(xù)項(xiàng)目臨時(shí)的獨(dú)特的由人來實(shí)實(shí)施受制于有有限的資資源需要規(guī)劃劃、實(shí)施施和控制制為達(dá)到組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃執(zhí)行第一部分分：項(xiàng)目目管理框框架2.2項(xiàng)目vs.運(yùn)營項(xiàng)目與運(yùn)運(yùn)營的共共同點(diǎn)：：有人來完完成受制約因因素需要規(guī)劃劃、執(zhí)行行和控制制為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)或戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃第一部分分：項(xiàng)目目管理框框架2.3項(xiàng)目干系系人項(xiàng)目干系系人–積極參與與項(xiàng)目的的個(gè)人和和組織–其利益因因項(xiàng)目的的實(shí)施、、完成而而受到積積極或消消極影響響的個(gè)人人或組織織第一部分分：項(xiàng)目目管理框框架常見的項(xiàng)項(xiàng)目干系系人客戶/用戶發(fā)起人項(xiàng)目組合合經(jīng)理/項(xiàng)目組合合評(píng)審委委員會(huì)項(xiàng)目集經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目管理理辦公室室項(xiàng)目經(jīng)理理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)職能經(jīng)理理運(yùn)營經(jīng)理理賣方/業(yè)務(wù)伙伴伴第一部分分：項(xiàng)目目管理框框架2.4組織對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目管理理的影響響2.4.1組織文化化和形式式2.4.2組織結(jié)構(gòu)構(gòu)2.4.3組織過程程資產(chǎn)第一部分分：項(xiàng)目目管理框框架2.4.1組織文化化和形式式文化與風(fēng)風(fēng)格可能能對(duì)項(xiàng)目目實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的能能力產(chǎn)生生強(qiáng)烈的的影響，，又經(jīng)常常被稱為為文化規(guī)規(guī)范。文化規(guī)范范的表現(xiàn)現(xiàn)形式，，包括但但不限于于：共同的愿愿景政策方法法和程序序?qū)β殭?quán)的的看法工作倫理理和工作作時(shí)間第一部分分：項(xiàng)目目管理框框架2.4.2組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)-職能式總裁職能經(jīng)理理職能經(jīng)理理職能經(jīng)理理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)調(diào)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)便于對(duì)專業(yè)人員的管理員工更注重部門內(nèi)的專長工作單一的報(bào)告渠道在項(xiàng)目管理上沒有很好的職業(yè)發(fā)展定位只對(duì)一個(gè)上級(jí)當(dāng)項(xiàng)目涉及其他部門時(shí)，不容易進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)構(gòu)-職能式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)-項(xiàng)目式總裁項(xiàng)目經(jīng)理理A項(xiàng)目經(jīng)理理B項(xiàng)目經(jīng)理理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)調(diào)項(xiàng)目型的的優(yōu)勢(shì)和和劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)高效的項(xiàng)目組織項(xiàng)目結(jié)束后團(tuán)隊(duì)成員沒有歸屬員工忠誠于參與的項(xiàng)目缺乏職業(yè)紀(jì)律快速溝通、決策資源的利用率相對(duì)較低項(xiàng)目經(jīng)理擁有全權(quán)決策傾向于項(xiàng)目導(dǎo)向超過技術(shù)可行性組織結(jié)構(gòu)構(gòu)-矩陣總裁項(xiàng)目經(jīng)理理主任職能經(jīng)理理A職能經(jīng)理理B項(xiàng)目經(jīng)理理A項(xiàng)目經(jīng)理理B項(xiàng)目經(jīng)理理C職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)調(diào)矩陣式組組織優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)項(xiàng)目目標(biāo)明確（相對(duì)職能型組織）額外的行政人員增加項(xiàng)目成本改進(jìn)了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的控制項(xiàng)目成員有不止一個(gè)上級(jí)得到更多職能部門的支持不便于監(jiān)控達(dá)到短缺資源的最大化利用資源配置問題更有效的協(xié)調(diào)需要制定廣義的政策和程序比職能式更有效的縱向和橫向的信息溝通部門經(jīng)理可能比項(xiàng)目經(jīng)理有不同程度的優(yōu)先權(quán)職員有歸屬感更高的產(chǎn)生重復(fù)努力和矛盾的概率項(xiàng)目管理理者的權(quán)權(quán)利與頭頭銜職能型ProjectCoordinator項(xiàng)目協(xié)調(diào)調(diào)員，有有一定決決策權(quán)ProjectExpeditor項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)絡(luò)員，只只是溝通通協(xié)調(diào)矩陣型弱矩陣中中很少被被稱為項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理平衡矩陣陣、強(qiáng)矩矩陣通常常被稱為為項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目型權(quán)利最大大，被稱稱為項(xiàng)目目經(jīng)理選擇最合合適的項(xiàng)項(xiàng)目組織織當(dāng)項(xiàng)目非非常重要要、需要要最大限限度資源源控制時(shí)時(shí)，選擇擇項(xiàng)目型型當(dāng)項(xiàng)目涉涉及多個(gè)個(gè)部門、、需要高高度協(xié)調(diào)調(diào)時(shí)，選選擇矩陣陣型PMI推崇矩陣陣型第一部分分：項(xiàng)目目管理框框架2.4.3組織過程程資產(chǎn)組織過程程資產(chǎn)包包括任何何或全部部與過程程相關(guān)的的資產(chǎn)，，可以來來自任一一或所有有參與項(xiàng)項(xiàng)目的組組織，用用于幫助助項(xiàng)目成成功。。組織過程程資產(chǎn)包包括兩大大類：1、流程和和程序2、共享知知識(shí)庫第一部分分：項(xiàng)目目管理框框架總結(jié)：第一章引引論論第二章項(xiàng)項(xiàng)目目生命周周期與組組織第二部分分：?jiǎn)蝹€(gè)個(gè)項(xiàng)目的的項(xiàng)目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)項(xiàng)目管理理：就是將知知識(shí)、技技能、工工具和技技術(shù)應(yīng)用用于項(xiàng)目目活動(dòng)，，以滿足足項(xiàng)目的的要求。。需要對(duì)對(duì)相關(guān)過過程進(jìn)行行有效管管理，來來實(shí)現(xiàn)知知識(shí)的應(yīng)應(yīng)用。過程是為完成成預(yù)定的的產(chǎn)品、、成果或或服務(wù)而而執(zhí)行的的一系列列相互關(guān)關(guān)聯(lián)的行行動(dòng)和活活動(dòng)。每每個(gè)過程程都有各各自的輸輸入、工工具和技技術(shù)以及及相應(yīng)的的輸入。。第二部分分：?jiǎn)蝹€(gè)個(gè)項(xiàng)目的的項(xiàng)目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為了取得得項(xiàng)目的的成功，，項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)必須須：–選擇適用用的過程程來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)目目目標(biāo)–使用經(jīng)定定義的方方法來滿滿足要求求–遵守要求求以滿足足干系人人的需要要和期望望–平衡對(duì)范范圍、時(shí)時(shí)間、成成本、質(zhì)質(zhì)量、資資源和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的相相互競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的要求求第二部分分：?jiǎn)蝹€(gè)個(gè)項(xiàng)目的的項(xiàng)目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)項(xiàng)目過程程由項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)實(shí)實(shí)施，一一般可以以分為兩兩大類：：項(xiàng)目管理理過程（（4-12章）產(chǎn)品導(dǎo)向向過程（（2.1.2節(jié)）第二部分分：?jiǎn)蝹€(gè)個(gè)項(xiàng)目的的項(xiàng)目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)項(xiàng)目管理理五大過過程組啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行收尾監(jiān)控各過程之之間可交交叉第二部分分：?jiǎn)蝹€(gè)個(gè)項(xiàng)目的的項(xiàng)目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3.1項(xiàng)目管理理過程之之間的作作用-啟動(dòng)各過過程收尾各過過程規(guī)劃各過過程執(zhí)行各過過程進(jìn)入階段段開始項(xiàng)目目退出階段段結(jié)束項(xiàng)目目第二部分分：?jiǎn)蝹€(gè)個(gè)項(xiàng)目的的項(xiàng)目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3.1項(xiàng)目管理過程程間的相互作作用過程相互作用的程度啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組開始完成時(shí)間第二部分：?jiǎn)螁蝹€(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3.2項(xiàng)目管理過程程組項(xiàng)目管理過程程組，不同于于項(xiàng)目階段。。任何項(xiàng)目都必必須的5大項(xiàng)目過程組組。這5的過程組具有有清晰的相互互依賴關(guān)系。。第二部分：?jiǎn)螁蝹€(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3.2項(xiàng)目管理過程程組啟動(dòng)各過程收尾各過程項(xiàng)目依據(jù)項(xiàng)目記錄項(xiàng)目可交付成果項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人過程資產(chǎn)最終用戶項(xiàng)目邊界規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程過程流程圖使使用的符號(hào)過程組過程組內(nèi)的子子過程組織過程資產(chǎn)產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境境因素，是過過程組的依據(jù)據(jù)和成果，但但其存在于子子過程之外箭頭或箭線表表示子過程或或數(shù)據(jù)在過程程組內(nèi)或過程程組之間的流流動(dòng)第二部分：?jiǎn)螁蝹€(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組第二部分：?jiǎn)螁蝹€(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)總結(jié)：第三部分：項(xiàng)項(xiàng)目管理知識(shí)識(shí)領(lǐng)域本部分內(nèi)容共共計(jì)9章，從第4章到第12章。本部分內(nèi)容屬屬于項(xiàng)目管理理的知識(shí)領(lǐng)域域。合計(jì)包括42個(gè)過程。分為為5大過程組。項(xiàng)目管理培訓(xùn)訓(xùn)(PMBOK4th)啟動(dòng)程序組啟動(dòng)過程的價(jià)價(jià)值-圖示啟動(dòng)過程組包包含獲得授權(quán)權(quán)，定義一個(gè)個(gè)新項(xiàng)目或者者現(xiàn)有項(xiàng)目的的新階段，正正式開始該項(xiàng)項(xiàng)目或者階段段的一組過程程。每個(gè)過程組中中的啟動(dòng)過程程許多大，或者者復(fù)雜的項(xiàng)目目可以劃分為為若干階段，，每一階段開開始時(shí)對(duì)啟動(dòng)動(dòng)過程進(jìn)行審審查；有助于讓項(xiàng)目目始終將注意力集中在它本來應(yīng)當(dāng)當(dāng)解決的商業(yè)業(yè)需要上。這這時(shí)候要核對(duì)進(jìn)入下一階段段的要求標(biāo)準(zhǔn)，包括是否有有必需的資源等。決定該項(xiàng)目是是否已經(jīng)做好好了繼續(xù)下去去的準(zhǔn)備，或或者是否應(yīng)推遲或中斷項(xiàng)目。在隨后的各項(xiàng)項(xiàng)目階段，進(jìn)進(jìn)一步審核和和細(xì)化本階段段的項(xiàng)目范圍。在以后的各階階段重復(fù)啟動(dòng)動(dòng)過程能夠在在經(jīng)營需要已已經(jīng)消失，或或者認(rèn)為項(xiàng)目目已經(jīng)無法滿滿足這一經(jīng)營營需要時(shí)，將將項(xiàng)目停頓下來。讓顧客與其他他利害關(guān)系者者參與啟動(dòng)過過程同意分享項(xiàng)目目所有權(quán)，對(duì)對(duì)于項(xiàng)目的成成功至關(guān)緊要要。4.1制定項(xiàng)目章程程項(xiàng)目章程是正正式批準(zhǔn)項(xiàng)目目的文件授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理理在活動(dòng)中動(dòng)動(dòng)用組織資源源建立項(xiàng)目與組組織日常工作作之間的聯(lián)系系由項(xiàng)目實(shí)施組組織外部級(jí)別別適合的，并并為項(xiàng)目出資資的一位項(xiàng)目目發(fā)起人或贊贊助人發(fā)出商業(yè)論證項(xiàng)目的發(fā)起原原因項(xiàng)目的起始通通常發(fā)生的主主要原因有：：市場(chǎng)需求（Amarketdemand）：由于市場(chǎng)場(chǎng)需求量變化化而引起的。。營運(yùn)需求（Abusinessneed）：由于市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化引引起的。客戶要求（Acustomerrequest）：由于出現(xiàn)現(xiàn)新的消費(fèi)需需求而引起的的。技術(shù)進(jìn)步（Atechnologicaladvance）：由于技術(shù)術(shù)出現(xiàn)新的變變化而引起的的。法律要求（Alegalrequirement）：由于一個(gè)個(gè)國家或地區(qū)區(qū)的法律體系系和要求的變變化引起的。。社會(huì)需求（Asocialneed）：制定項(xiàng)目章程程的過程工具與技術(shù)依據(jù)成果1．合同2.項(xiàng)目工作說明明書3.事業(yè)環(huán)境因素素.組織過程資產(chǎn)產(chǎn)商業(yè)論證1、項(xiàng)目選擇方方法2.項(xiàng)目管理方法法系3.項(xiàng)目管理信息息系統(tǒng)4.專家判斷成果果1、項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程程的依據(jù)組織過程資產(chǎn)產(chǎn)OrganizationalProcessAssets組織進(jìn)行工作作的過程與程程序Organization’sprocessesandproceduresforconductingwork...組織整體信息息存儲(chǔ)檢索知知識(shí)庫Organizationalcorporateknowledgeforstoringandretrievinginformation制定項(xiàng)目章程程的依據(jù)項(xiàng)目工作說明明書（SOW）由項(xiàng)目發(fā)起人人提供（外部部項(xiàng)目來自招招標(biāo)文件）包括產(chǎn)品范圍圍描述、商業(yè)業(yè)需要和項(xiàng)目范圍說說明書的區(qū)別別項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)Projectselectioncriteria財(cái)務(wù)回報(bào)：NPV,成本/收益分析，IRR技術(shù)進(jìn)步或創(chuàng)創(chuàng)新市場(chǎng)/市場(chǎng)份額公眾認(rèn)知水平平對(duì)雇員的影響響是否符合/促進(jìn)公司戰(zhàn)略略項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)ProjectselectioncriteriaNPV凈現(xiàn)值IRR內(nèi)部收益率成本/收益分析投資回收期投資收益率（（ROI）凈現(xiàn)值NetPresentValue(NPV)資金的時(shí)間概概念不同時(shí)間發(fā)生生的等額資金金在價(jià)值上是是不等的把一個(gè)時(shí)點(diǎn)發(fā)發(fā)生的資金金金額折算成另另一個(gè)時(shí)點(diǎn)上上的等值金額額，稱為資金金的等值計(jì)算算將來時(shí)點(diǎn)上發(fā)發(fā)生的資金折折現(xiàn)后的資金金金額稱為“現(xiàn)值”（PresentValue）與現(xiàn)值等價(jià)的的將來某時(shí)點(diǎn)點(diǎn)上的資金金金額稱為“將來值”或“終值”（FutureValue）凈現(xiàn)值NetPresentValue(NPV)不同時(shí)點(diǎn)的資資金轉(zhuǎn)算根據(jù)現(xiàn)值計(jì)算算終值：Fn=P(1+R)n其中F為n年末的終值、、P為n年初的現(xiàn)值、、R為年利率，(1+R)n為復(fù)利因子根據(jù)終值計(jì)算算現(xiàn)值：P=Fn/(1+R)n凈現(xiàn)值NetPresentValue(NPV)概念按一定的折現(xiàn)現(xiàn)率將各年凈凈現(xiàn)金流量折折現(xiàn)到同一時(shí)時(shí)點(diǎn)的現(xiàn)值累累加值意義凈現(xiàn)值>=0項(xiàng)目可以接受受凈現(xiàn)值<0項(xiàng)目不能接受受凈現(xiàn)值NetPresentValue(NPV)年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000現(xiàn)金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209現(xiàn)值=終值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28現(xiàn)值累加-1000-727.27-479.34-253.41-48.51137.77本題中：折現(xiàn)現(xiàn)率i=10%，凈現(xiàn)值NPV=137.77內(nèi)部收益率IRR概念項(xiàng)目現(xiàn)金流入入量現(xiàn)值等于于現(xiàn)金流出量量現(xiàn)值時(shí)折現(xiàn)現(xiàn)率經(jīng)濟(jì)含義是在在項(xiàng)目壽命期期內(nèi)項(xiàng)目?jī)?nèi)部部為收回投資資每年的凈收收益率意義IRR>行業(yè)收益率項(xiàng)項(xiàng)目可以接接受IRR<行業(yè)收益率項(xiàng)項(xiàng)目不可接接受成本收益分析析Benefit/CostRatio概念收益/成本比率Benefit/CostRatio(BCR)含義為每投資資一美元所獲獲得的收益意義項(xiàng)目的收益/成本比率越大大越好投資回收期PaybackPeriod概念靜態(tài)投資回收收期不考慮慮現(xiàn)金流折現(xiàn)現(xiàn)，從項(xiàng)目投投資之日算起起，用項(xiàng)目各各年的凈收入入回收全部投投資所需要的的時(shí)間動(dòng)態(tài)投資回收收期考慮現(xiàn)現(xiàn)金流折現(xiàn)，，回收全部投投資所需要的的時(shí)間意義每個(gè)項(xiàng)目都有有投資回收期期投資回收期越越短越好投資收益率（（ROI）概念凈利潤除以投投資，可以使使用貼現(xiàn)率，，也可以與要要求的回收率率相比稅后平均凈利利潤/平均投資=平均收益率ARR意義投資回報(bào)率越越高越好至少應(yīng)該大于于ARR項(xiàng)目選擇方法法確定組織選擇擇哪個(gè)項(xiàng)目?jī)纱箢惙椒ǎ海盒б鏈y(cè)算方法法--比較法、評(píng)分分模型、效益益貢獻(xiàn)，或經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)模型約束優(yōu)化方法法--用線性的、非非線性的、動(dòng)動(dòng)態(tài)的、整數(shù)數(shù)的及多目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目規(guī)化算算法的數(shù)學(xué)模模型這些方法也稱稱為決策模型型：決策樹、、強(qiáng)制選擇、、層次分析法法、邏輯框架架分析等ProjectSelectionMethods:Benefitmeasurementmodels–comparativeapproaches,scoringmodels,economicmodelsMurderBoardsPeerReviewScoringModelsEconomicModelsBenefitscomparedtocostsConstrainedOptimizationmodels–programmingmathematicalLinearProgrammingIntegerProgrammingDynamicProgrammingMulti-objectiveprogramming專家判斷Expertjudgment專家來源：實(shí)施組織內(nèi)的的其他部門咨詢?nèi)藛T包括客戶在內(nèi)內(nèi)的項(xiàng)目利害害關(guān)系者專業(yè)團(tuán)體和技技術(shù)協(xié)會(huì)行業(yè)團(tuán)體項(xiàng)目章程的內(nèi)內(nèi)容(1)為滿足項(xiàng)目利利害關(guān)系者的的需要、愿望望與期望提出出的要求。RequirementsthatsatisfyStakeholderneeds，wantsandexpectations經(jīng)營營需需要要、、高高層層項(xiàng)項(xiàng)目目說說明明或或本本項(xiàng)項(xiàng)目目對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的的產(chǎn)產(chǎn)品品要要求求。。Businessneeds，high-levelprojectdescription，orproductrequirementsthattheprojectisundertakentoaddress項(xiàng)目目目目的的或或上上項(xiàng)項(xiàng)目目的的理理由由Projectpurposeorjustification委派派的的項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理與與權(quán)權(quán)限限級(jí)級(jí)別別AssignedProjectManagerandauthoritylevel項(xiàng)目目章章程程的的內(nèi)內(nèi)容容(2)總體體里里程程碑碑進(jìn)進(jìn)度度表表Summarymilestoneschedule利害害關(guān)關(guān)系系者者影影響響Stakeholderinfluences職能能組組織織及及其其參參與與Functionalorganizationsandtheirparticipation組織織、、環(huán)環(huán)境境、、外外部部假假設(shè)設(shè)與與制制約約因因素素Organizational，environmental、externalassumptionsandconstraints說明明項(xiàng)項(xiàng)目目合合理理性性的的經(jīng)經(jīng)營營實(shí)實(shí)例例，，包包括括投投資資收收益益率率Businesscasejustifyingtheproject，includingreturnoninvestment總體體預(yù)預(yù)算算Summarybudget．考點(diǎn)點(diǎn)：：項(xiàng)項(xiàng)目目章章程程可以以由由項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理（（潛潛在在的的））或或項(xiàng)項(xiàng)目目團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)準(zhǔn)準(zhǔn)備備包括括對(duì)對(duì)職職能能經(jīng)經(jīng)理理在在該該項(xiàng)項(xiàng)目目中中的的職職責(zé)責(zé)的的說說明明關(guān)于于項(xiàng)項(xiàng)目目章章程程的的疑疑問問應(yīng)應(yīng)該該由由項(xiàng)項(xiàng)目目發(fā)發(fā)起起人人澄澄清清10.1識(shí)別別干干系系人人識(shí)別別干干系系人人是是識(shí)識(shí)別別所所有有受受項(xiàng)項(xiàng)目目影影響響的的人人員員或或者者組組織織，，并并且且記記錄錄其其利利益益、、參參與與情情況況和和對(duì)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目成成功功之之影影響響力力的的過過程程。。輸入入工工具具與與技技術(shù)術(shù)輸輸出出項(xiàng)目目章章程程干干系系人人分分析析干干系系人人登登記記冊(cè)冊(cè)采購購文文件件專專家家判判斷斷干干系系人人管管理理策策略略事業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境因因素素組織織過過程程資資產(chǎn)產(chǎn)10.1識(shí)別別干干系系人人（干干系系人人分分析析））令其滿意重點(diǎn)管理監(jiān)督（花最小的精力）隨時(shí)告知利益益高低低高權(quán)力力10.1識(shí)別別干干系系人人（干干系系人人管管理理策策略略））干系人干系人在項(xiàng)目中的利益影響評(píng)估獲取支持或減少障礙的潛在策略項(xiàng)目目管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)(PMBOK4th)規(guī)劃劃程程序序組組規(guī)劃劃執(zhí)行行啟動(dòng)動(dòng)收尾尾監(jiān)控控規(guī)劃劃過過程程組組-提綱綱4整體體管管理理4.2制定定項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理計(jì)計(jì)劃劃5、范范圍圍管管理理5.1收集集需需求求5.2定義義范范圍圍5.3創(chuàng)建建工工作作分分解解結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)6、時(shí)時(shí)間間管管理理6.1定義義活活動(dòng)動(dòng)6.2排列列活活動(dòng)動(dòng)順順序序6.3估算算活活動(dòng)動(dòng)資資源源6.4估算算活活動(dòng)動(dòng)持持續(xù)續(xù)時(shí)時(shí)間間6.5制定定進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃7、費(fèi)費(fèi)用用管管理理7.1估算算成成本本7.2制定定預(yù)預(yù)算算8、質(zhì)質(zhì)量量管管理理8.1規(guī)劃劃質(zhì)質(zhì)量量9、人人力力資資源源9.1制定定人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃10、溝溝通通10.1規(guī)劃劃溝溝通通11、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)11.1規(guī)劃劃風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理11.2識(shí)別別風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)11.3定性性風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分分析析11.4定量量風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分分析析11.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)應(yīng)應(yīng)對(duì)對(duì)規(guī)規(guī)劃劃12、采采購購12.1規(guī)劃劃采采購購4、整整體體管管理理概概述述識(shí)別別、、確確定定、、結(jié)結(jié)合合、、統(tǒng)統(tǒng)一一與與協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)不不同同過過程程與與項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理活活動(dòng)動(dòng)時(shí)時(shí)需需要要進(jìn)進(jìn)行行的的各各種種過過程程和和活活動(dòng)動(dòng)。。基本本任任務(wù)務(wù)就就是是為為了了按按照照實(shí)實(shí)施施組組織織確確定定的的程程序序?qū)崒?shí)現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)，，將將項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理過過程程組組中中需需要要的的各各個(gè)個(gè)過過程程有有效效地地形形成成整整體體。。4.1制定項(xiàng)目目章程–制定項(xiàng)目目章程，，正式批批準(zhǔn)項(xiàng)目目或項(xiàng)目目階段。。4.2擬定項(xiàng)目目初步范范圍說明明書–擬定初步步項(xiàng)目范范圍說明明書，概概括地說說明項(xiàng)目目的范圍圍。4.3制定項(xiàng)目目管理計(jì)計(jì)劃–將確定、、編寫、、協(xié)調(diào)與與組合所所有部分分計(jì)劃所所需要的的行動(dòng)形形成文件件，使其其成為項(xiàng)項(xiàng)目管理理計(jì)劃。。4.4指導(dǎo)與管管理項(xiàng)目目執(zhí)行–執(zhí)行項(xiàng)目目管理計(jì)計(jì)劃所確確定的工工作，實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目范圍說說明書確確定的項(xiàng)項(xiàng)目要求求。4.5監(jiān)視與控控制項(xiàng)目目工作–監(jiān)視和控控制項(xiàng)目目的啟動(dòng)動(dòng)、規(guī)劃劃、執(zhí)行行和結(jié)束束過程來來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目管理理計(jì)劃中中確定的的實(shí)施目目標(biāo)。4.6整體變更更控制–審查所有有的變更更請(qǐng)求，，批準(zhǔn)變變更并控控制可交交付成果果和組織織過程資資產(chǎn)。4.7項(xiàng)目結(jié)尾尾–最終完成成所有項(xiàng)項(xiàng)目管理理過程組組的所有有活動(dòng)，，正式結(jié)結(jié)束項(xiàng)目目或項(xiàng)目目階段。。規(guī)劃過程程組在項(xiàng)目規(guī)規(guī)劃過程程中，項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)根根據(jù)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目和項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)果果的影響響大小，，邀請(qǐng)所所有有關(guān)關(guān)的利害害關(guān)系者者參與。。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)必須創(chuàng)創(chuàng)造便于于項(xiàng)目利利害關(guān)系系者作出出貢獻(xiàn)的的環(huán)境。。項(xiàng)目管理理團(tuán)隊(duì)是是利用規(guī)規(guī)劃過程程組、子子過程及及其相互互關(guān)系來來組織規(guī)規(guī)劃和管管理成功功的項(xiàng)目目。規(guī)劃過程程組有助助于從完完整和把把握程度度不一的的多種來來源來收收集信息息。項(xiàng)目管理理計(jì)劃是是經(jīng)過各各規(guī)劃子子過程制制定出來來的。過過程還識(shí)識(shí)別、明明確和完完善項(xiàng)目目范圍和和費(fèi)用，，安排項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍內(nèi)各活活動(dòng)的時(shí)時(shí)間4.3、制定項(xiàng)項(xiàng)目管理理計(jì)劃工具與技技術(shù)依據(jù)成果項(xiàng)目初步步范圍說說明書項(xiàng)目管理理各過程程事業(yè)環(huán)境境因素組織過程程資產(chǎn)專家判斷斷項(xiàng)目管理理計(jì)劃[工具和技技術(shù)]項(xiàng)目管理理信息系系統(tǒng)項(xiàng)目管理理信息系系統(tǒng)是一一個(gè)自動(dòng)動(dòng)化系統(tǒng)統(tǒng)，項(xiàng)目目管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)利用用項(xiàng)目管管理信息息系統(tǒng)制制定項(xiàng)目目管理計(jì)計(jì)劃、在在制定項(xiàng)項(xiàng)目管理理計(jì)劃時(shí)時(shí)促進(jìn)反反饋、控控制項(xiàng)目目管理計(jì)計(jì)劃的變變更，發(fā)發(fā)布批準(zhǔn)準(zhǔn)的項(xiàng)目目管理計(jì)計(jì)劃。配置管理理系統(tǒng)?識(shí)別別產(chǎn)品或或組成部部分的功功能與實(shí)實(shí)體特征征并形成成文件；；?控制制上述特特征的所所有變更更；?記錄錄并報(bào)告告每一變變更及其其實(shí)施狀狀況；?輔助助產(chǎn)品或或組成部部分的審審查，核核實(shí)是否否符合要要求。變更控制制系統(tǒng)變更控制制系統(tǒng)是是正式形形成文件件的過程程的全體體，用于于確定控控制、改改變和批批準(zhǔn)項(xiàng)目目可交付付成果和和文件的的方式、、方法。。變更控制制系統(tǒng)是是配置管管理系統(tǒng)統(tǒng)的一個(gè)個(gè)子系統(tǒng)統(tǒng)。重點(diǎn)提示示：區(qū)分分以下概概念項(xiàng)目管理理系統(tǒng)項(xiàng)目管理理方法論論（系））項(xiàng)目管理理信息系系統(tǒng)項(xiàng)目管理理軟件配置管理理系統(tǒng)configurationmanagementsystem項(xiàng)目管理理信息系系統(tǒng)的一一個(gè)子系系統(tǒng)提交變更更建議、、追蹤變變更建議議的審查查與批準(zhǔn)準(zhǔn)制度，，確定變變更的比比準(zhǔn)級(jí)別別，確認(rèn)認(rèn)批準(zhǔn)的的變更方方法。形成文件件和程序序，為下下列事項(xiàng)項(xiàng)提供技技術(shù)和行行政指導(dǎo)導(dǎo)與監(jiān)督督識(shí)別產(chǎn)品品或組成成部分的的功能與與實(shí)體特特征并形形成文件件記錄并報(bào)報(bào)告每一一變更及及其實(shí)施施狀況輔助產(chǎn)品品或組成成部分的的審查，，核實(shí)是是否符合合要求變更控制制系統(tǒng)Changecontrolsystem確定控制制、改變變和批準(zhǔn)準(zhǔn)項(xiàng)目可可交付成成果和文文件的方方式、方方法過程程。是配置管管理系統(tǒng)統(tǒng)的一個(gè)個(gè)子系統(tǒng)統(tǒng)thechangecontrolsystemisacollectionofformaldocumentedproceduresthatdefinehowprojectdeliverablesanddocumentationarecontrolled,changed,andapprovedThechangecontrolsystemisasubsystemoftheconfigurationmanagementsystem.項(xiàng)目管理理計(jì)劃范圍、進(jìn)進(jìn)度、成成本、質(zhì)質(zhì)量管理理計(jì)劃過程改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃、、人員配配置、溝溝通、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、采采購管理理計(jì)劃里程碑清清單進(jìn)度、成成本、質(zhì)質(zhì)量基準(zhǔn)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)登記記冊(cè)5、范圍管管理項(xiàng)目范圍圍管理是是確保項(xiàng)項(xiàng)目包括括成功完完成項(xiàng)目目所需的的全部工工作，但但又只包包括必須須完成的的工作的的各個(gè)過過程。主要關(guān)心心的是確確定與控控制哪些些應(yīng)該與與哪些不不應(yīng)該包包括在項(xiàng)項(xiàng)目之內(nèi)內(nèi)。5.1范圍規(guī)劃劃–制制訂項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍管理計(jì)計(jì)劃，記記載如何何確定、、核實(shí)與與控制項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍，以及及如何制制定與定定義工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)（WBS））。5.2范圍定義義–制制定詳詳細(xì)的項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍說明書書，作為為將來項(xiàng)項(xiàng)目決策策的根據(jù)據(jù)。5.3制作工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)––將項(xiàng)項(xiàng)目大的的可交付付成果與與項(xiàng)目工工作劃分分為較小小，更易易管理的的組成部部分。5.4核實(shí)范圍圍–正正式驗(yàn)驗(yàn)收已經(jīng)經(jīng)完成的的項(xiàng)目可可交付成成果。5.5控制范圍圍–控控制項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍的變更更。產(chǎn)品范圍圍：產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)或成果果的特征征與功能能。項(xiàng)目范圍圍：為提提供具有有規(guī)定特特征與功功能的產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)或成成果而需需要完成成的工作作。范圍基線線批準(zhǔn)的詳詳細(xì)項(xiàng)目目范圍說說明書對(duì)應(yīng)的工工作分解解結(jié)構(gòu)工作分解解結(jié)構(gòu)詞詞匯表項(xiàng)目范圍圍是否完完成以項(xiàng)項(xiàng)目管理理計(jì)劃(4.3)、項(xiàng)目范范圍說明明書、相相應(yīng)的工工作分解解結(jié)構(gòu)，，以及工工作分解解結(jié)構(gòu)詞詞匯表作作為衡量量標(biāo)準(zhǔn)，，產(chǎn)品范圍圍是否完完成則以以產(chǎn)品要要求作為為衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。PMI理念：永永遠(yuǎn)不要要做額外外工作，，不要畫畫蛇添足足范圍蔓延延、鍍金金和項(xiàng)目目漸進(jìn)明明細(xì)的區(qū)區(qū)別范圍管理理考試重重點(diǎn)5.1收集需求求為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)而定義義并記錄錄干系人人的需求求的過程程輸入工工具和和技術(shù)輸輸出項(xiàng)目章程程訪訪談需需求求文件干系人登登記冊(cè)焦焦點(diǎn)點(diǎn)小組討討論需需求求管理計(jì)計(jì)劃引導(dǎo)式研研討會(huì)需需求跟蹤蹤矩陣群體創(chuàng)新新技術(shù)群體決策策技術(shù)問卷調(diào)查查觀察原型法5.1收集需求求工工具和技技術(shù)訪談焦點(diǎn)小組組會(huì)議引導(dǎo)式研研討會(huì)JADQFD從VOC開始群體創(chuàng)新新技術(shù)BSDelphimindmapetc5.2范圍定義義ScopeDefinition制定詳細(xì)細(xì)的項(xiàng)目目范圍說說明書，，作為將將來項(xiàng)目目決策的的根據(jù)。。Developingadetailedprojectscopestatementasthebasisforfutureprojectdecisions.依據(jù)1組織過程程資產(chǎn)2項(xiàng)目章程程3項(xiàng)目初步步范圍說說明書4項(xiàng)目范圍圍管理計(jì)計(jì)劃5批準(zhǔn)的變變更要求求成果1項(xiàng)目范圍圍說明書書2請(qǐng)求的變變更3項(xiàng)目范圍圍管理計(jì)計(jì)劃（更更新）工具與技技術(shù)1產(chǎn)品分析析2其他方案案識(shí)別3專家判斷斷4利害關(guān)系系者分析析常用頭腦腦風(fēng)暴法法和橫向向思維法法產(chǎn)品分析析Productanalysis產(chǎn)品分解解分析（（productbreakdownanalysis）系統(tǒng)工程程（systemsengineering）價(jià)值工程程（valueengineering）價(jià)值分析析（valueanalysis)功能分析析(functionanalysis)質(zhì)量功能能展開(qualityfunctiondeployment)價(jià)值工程程價(jià)值=功能/成本用最少的的成本識(shí)識(shí)別產(chǎn)品品功能為每個(gè)功功能確定定其價(jià)值值用最少的的成本實(shí)實(shí)現(xiàn)這些些功能質(zhì)量功能能部署qualityfunctiondeployment識(shí)別客戶戶滿意的的關(guān)鍵要要素找出具體體措施來來支持要要素實(shí)現(xiàn)現(xiàn)把這些措措施部署署到生產(chǎn)產(chǎn)過程和和計(jì)劃當(dāng)當(dāng)中識(shí)別其他他方案的的技巧頭腦風(fēng)暴暴：是沒沒有經(jīng)過過判斷和和評(píng)估第第一時(shí)間間跳躍出出來的想想法適應(yīng)性推推理：是是根據(jù)以以前的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)推理理使用于于當(dāng)前問問題的解解決方案案水平思考考：是一一種考慮慮分歧和和異常的的思維方方式，產(chǎn)產(chǎn)生各種種可能性性，隨后后運(yùn)用集集合思維維找出具具體的解解決方案案發(fā)散性思思維：是是一種繪繪圖式的的思維方方法，快快速識(shí)別別和聯(lián)系系和所有有主題相相關(guān)的所所有事宜宜項(xiàng)目范圍圍說明書書ScopeStatement范圍說明明書在項(xiàng)項(xiàng)目利害害者之間間確認(rèn)或或建立一一個(gè)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍的共識(shí)識(shí)，說明明項(xiàng)目的的主要目目標(biāo)。它它使團(tuán)隊(duì)隊(duì)能夠?qū)崒?shí)施更詳詳細(xì)的計(jì)計(jì)劃，在在執(zhí)行中中作為評(píng)評(píng)價(jià)變更更請(qǐng)求或或增加工工作是否否超出邊邊界的文文檔基準(zhǔn)準(zhǔn)。隨著項(xiàng)目目的進(jìn)展展，項(xiàng)目目范圍說說明書可可能需要要根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍的變更更而進(jìn)行行修改和和完善。。項(xiàng)目范圍圍說明書書項(xiàng)目范圍圍說明書書包括:項(xiàng)目論證證（Projectjustification）—執(zhí)行項(xiàng)目目所要滿滿足的營營運(yùn)需求求,提供評(píng)估估對(duì)未來來效益平平衡的基基礎(chǔ)。項(xiàng)目產(chǎn)品（Project’sproduct）—是產(chǎn)品描述的的簡(jiǎn)要概括。。項(xiàng)目可交付成成果（Projectdeliverables）—各層次子產(chǎn)品品的總和，它它們各自得到到完整或滿意意地完成后，，標(biāo)志著項(xiàng)目目的完成.一旦明確，應(yīng)應(yīng)該識(shí)別非可可交付成果，，任何沒有明明確要求的結(jié)結(jié)果，都意味味著它在項(xiàng)目目可交付成果果之外。項(xiàng)目目標(biāo)（Projectobjectives）—確定項(xiàng)目成功功完成所必須須滿足的定量量標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目目目標(biāo)必須至至少包括成本本、進(jìn)度和質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該該有屬性（如如成本）、計(jì)計(jì)算單位或一一個(gè)絕對(duì)或相相對(duì)的值。具體內(nèi)容參看看PMBOK20045.3制作工作分解解結(jié)構(gòu)createWBS以可交付成果果為對(duì)象，由由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目目標(biāo)并創(chuàng)造必必要的可交付付成果而執(zhí)行行的工作分解解之后得到的的一種層次結(jié)結(jié)構(gòu)。確定了項(xiàng)目整整個(gè)范圍，并并將其有條理理地組織在一一起把項(xiàng)目工作分分成較小和更更便于管理的的多項(xiàng)工作，，每下降一個(gè)個(gè)層次意味著著對(duì)項(xiàng)目工作作更詳盡的說說明。是當(dāng)前批準(zhǔn)的的項(xiàng)目范圍說說明書規(guī)定的的工作依據(jù)1組織過程資產(chǎn)產(chǎn)2項(xiàng)目范圍說明明書3項(xiàng)目范圍管理理計(jì)劃4批準(zhǔn)的變更請(qǐng)請(qǐng)求成果1項(xiàng)目范圍說明明書（更新））2工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)3工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)詞匯表4范圍基準(zhǔn)5項(xiàng)目范圍管理理計(jì)劃（更新新）6請(qǐng)求的變更工具與技術(shù)1工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)的樣板2分解工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)：為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)并創(chuàng)創(chuàng)造必要的可可交付成果分分解之后得到到一種層次結(jié)結(jié)構(gòu)。確定了項(xiàng)目整整個(gè)范圍，并并將其有條理理地組織在一一起。工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)把項(xiàng)目工作作分成較小，，便于管理更低層次意味味著更詳盡的的說明。底層組成部分分可安排在進(jìn)進(jìn)度表中，估估算費(fèi)用，監(jiān)監(jiān)視和控制。。是當(dāng)前批準(zhǔn)的的項(xiàng)目范圍說說明書規(guī)定的的工作。WBS有助于利害關(guān)關(guān)系者理解項(xiàng)項(xiàng)目的可交付付成果工具技術(shù)：.2分解分解就是把可可交付成果分分成較小的，，便于管理的的組成部分，，直到工作和和可交付成果果定義到工作作包工作包（workpackage）是工作分解解結(jié)構(gòu)中的最最低層，可靠地估算工工作費(fèi)用和持持續(xù)時(shí)間的位位置。詳細(xì)程度因項(xiàng)項(xiàng)目大小與復(fù)復(fù)雜程度而異異。“滾動(dòng)式”規(guī)劃。(轉(zhuǎn)下頁)滾動(dòng)式規(guī)劃通過滾動(dòng)計(jì)劃劃方式不斷細(xì)細(xì)化WBSWBS分解層次項(xiàng)目子項(xiàng)目1子項(xiàng)目2子項(xiàng)目3子項(xiàng)目4任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)。。。子任務(wù)1子任務(wù)2子任務(wù)3子任務(wù)。。。。工作包1工作包2工作包。。。。工作分解基本本原則100%法則：每層的的工作包完成成后，能確保保上層的工作作包也完成了了一個(gè)項(xiàng)目單元元只能從屬于于某一個(gè)上層層單元,不能同時(shí)交叉叉從屬于兩個(gè)個(gè)或兩個(gè)以上上的上層單元元相同層次的項(xiàng)項(xiàng)目單元應(yīng)有有相同的性質(zhì)質(zhì)項(xiàng)目單元應(yīng)能能夠區(qū)分不同同的責(zé)任者和和不同的工作作內(nèi)容,便于進(jìn)行責(zé)任任分?jǐn)偤统晒窒眄?xiàng)目單元的劃劃分能保證項(xiàng)項(xiàng)目管理工作作的效率,能使各種項(xiàng)目目管理方法和和手段的效力力正確合理的的發(fā)揮分解到可以可可靠估算費(fèi)用用和時(shí)間的程程度。示例——WBS圖形表示示例——WBS列表法W0產(chǎn)品W1設(shè)計(jì)W1.1概要設(shè)計(jì)W1.2詳細(xì)設(shè)計(jì)W1.3結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)W2實(shí)現(xiàn)W2.1生產(chǎn)加工W2.2測(cè)試集成技術(shù)改造造項(xiàng)目目可行性研究審批設(shè)計(jì)籌資資實(shí)施施安裝完成I改建施工O試運(yùn)行N軟件調(diào)試M職工培訓(xùn)L設(shè)備安裝E改建籌資K軟件編程J設(shè)備改造G設(shè)備籌資B審批F設(shè)備設(shè)計(jì)D改建設(shè)計(jì)H軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)C設(shè)計(jì)任務(wù)書書.可行性研究究某技術(shù)改造造項(xiàng)目工作作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)模版WBS示例—軟件開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目WBS示例—軟件開發(fā)賬目編碼（（codeofaccount)工作包(workpackages)工作包描述述（workpackagedescriptions）WBS詞典（WBSdictionary）工作元素經(jīng)經(jīng)常被收集集在工作分分解結(jié)構(gòu)詞詞典中，一一般包括工工作描述和和其他項(xiàng)目目信息WBS相關(guān)概念工作包(workpackages)工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)底層組組成部分內(nèi)內(nèi)包含的工工作稱為工工作包Theplannedworkcontainedwithinthelowest-levelWBScomponents,whicharecalledworkpackagesWBS詞典（WBSdictionary）工作元素經(jīng)經(jīng)常被收集集在工作分分解結(jié)構(gòu)詞詞典中，一一般包括工工作描述和和其他項(xiàng)目目信息WBS相關(guān)概念其他類分解解結(jié)構(gòu)CWBS:合同工作分分解結(jié)構(gòu)（（由簽訂合合同的賣方方所提出和和維護(hù)的子子項(xiàng)目或項(xiàng)項(xiàng)目組成部部分，為項(xiàng)項(xiàng)目工作分分解結(jié)構(gòu)的的一部分））PSWBS：項(xiàng)目概括括性工作分分解結(jié)構(gòu)（（項(xiàng)目的一一種工作分分解結(jié)構(gòu)，，在工作分分解結(jié)構(gòu)的的某些分支支中向下只只分解到子子項(xiàng)目水平平，至于子子項(xiàng)目的細(xì)細(xì)節(jié)可利用用合同工作作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)來明確））OBS：組織分解解結(jié)構(gòu)（按按照組織內(nèi)內(nèi)現(xiàn)有部門門、單位和和團(tuán)隊(duì)而組組織的，把把項(xiàng)目活動(dòng)動(dòng)和工作包包列在現(xiàn)有有部門下））RBS：資源分解解結(jié)構(gòu)（除除了人力資資源外還可可包含其他他類型的資資源）BOM:材料清單（（將制造某某個(gè)產(chǎn)品所所需的實(shí)體體部件、組組件和組成成部分按照照組成關(guān)系系以表格形形式表現(xiàn)出出來的正式式文件）考點(diǎn)分析：：工作分解解結(jié)構(gòu)在考試中出出現(xiàn)的關(guān)于于WBS的選擇答案案描述項(xiàng)目的的整體圖示示識(shí)別所有的的任務(wù)項(xiàng)目形成的的基礎(chǔ)很重要強(qiáng)迫我們考考慮到項(xiàng)目目涉及的方方方面面可以重復(fù)用用于其它項(xiàng)項(xiàng)目考試提示：：從哪里可以以找到制定定WBS的說明？項(xiàng)目管理計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目范圍說說明書組織過程資資產(chǎn)項(xiàng)目范圍管管理計(jì)劃范圍基線不不包括？項(xiàng)目范圍說說明書WBSWBS字典項(xiàng)目管理計(jì)計(jì)劃6、時(shí)間管理理項(xiàng)目時(shí)間管管理包括使使項(xiàng)目按時(shí)時(shí)完成必須須進(jìn)行的各各項(xiàng)過程。。6.1活動(dòng)定義–確定為產(chǎn)生生項(xiàng)目各種種可交付成成果而必須須進(jìn)行的具具體計(jì)劃活活動(dòng)。6.2活動(dòng)排序–確定各計(jì)劃劃活動(dòng)之間間的依存關(guān)關(guān)系，并形形成文件。。6.3活動(dòng)資源估估算–估算完成各各計(jì)劃活動(dòng)動(dòng)所需資源源的種類與與數(shù)量。6.4活動(dòng)持續(xù)時(shí)時(shí)間估算–估算完成各各計(jì)劃活動(dòng)動(dòng)所需工時(shí)時(shí)單位數(shù)。。6.5制訂進(jìn)度表表–分析活動(dòng)順順序、活動(dòng)動(dòng)持續(xù)時(shí)間間、資源要要求，以及及進(jìn)度制約約因素，因因而制訂項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度表表。6.6控制進(jìn)度–控制項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度表變更更。6.1定義活動(dòng)Activitydefinition確定計(jì)劃活活動(dòng)需要確確定和記載載計(jì)劃完成成的工作識(shí)別工作細(xì)細(xì)目將工作細(xì)目目有計(jì)劃的的分解為更更小的組成成部分----計(jì)劃活動(dòng),為估算,安排進(jìn)度,執(zhí)行以及監(jiān)監(jiān)控項(xiàng)目工工作奠定基基礎(chǔ)依據(jù)1事業(yè)環(huán)境因因素2組織過程資資產(chǎn)3范圍說明書書4工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)5工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)詞匯表表6項(xiàng)目管理計(jì)計(jì)劃成果1活動(dòng)清單2活動(dòng)屬性3里程碑清單單4請(qǐng)求的變更更工具與技術(shù)術(shù)1分解2樣板3滾動(dòng)式規(guī)則則4專家判斷5規(guī)劃組成部部分分解WBS的分解是面面向可交付付物，最終終結(jié)果是可可交付物（（deliverables）活動(dòng)定義中中的分解是是活動(dòng)的，，最終結(jié)果果是計(jì)劃的的活動(dòng)（步步驟）（activities）滾動(dòng)式規(guī)劃劃規(guī)劃逐步完完善的一種種表現(xiàn)形式式，近期要要完成的工工作在WBS最下層詳細(xì)細(xì)規(guī)劃，而而計(jì)劃在遠(yuǎn)遠(yuǎn)期完成的的WBS結(jié)構(gòu)組成部部分的工作作，在WBS較高層規(guī)劃劃規(guī)劃組成部部分Planningcomponent控制帳戶（（Controlaccount）Amanagementcontrolpointcanbeplacedatselectedmanagementpoints(specificcomponentsatselectedlevels)oftheworkbreakdownstructureabovetheworkpackagelevel.Thesecontrolpointsareusedasabasisforplanningwhenassociatedworkpackageshavenotyetbeenplannedallworkandeffortperformedwithinacontrolaccountisdocumentedinacontrolaccountplan.規(guī)劃包（Planningpackage）工作分解解結(jié)構(gòu)中控控制賬戶以以下，但在在工作包以以上的工作作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)組成部分分AplanningpackageisaWBScomponentbelowthecontrolaccount,butabovetheworkpackage,Thiscomponentisusedforplanningknownworkcontentthatdoesnothavedetailedscheduleactivities6．2活動(dòng)排序Activitysequencing識(shí)別與記載載活動(dòng)之間間的邏輯關(guān)關(guān)系。Activitysequencinginvolvesidentifyinganddocumentingthelogicalrelationshipsamongscheduleactivities.依據(jù)1項(xiàng)目范圍說說明書2活動(dòng)清單3活動(dòng)屬性4里程碑清單單5批準(zhǔn)的變更更請(qǐng)求成果1項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖2活動(dòng)清單（（更新）3活動(dòng)屬性（（更新）4請(qǐng)求變更工具與技術(shù)術(shù)1緊前關(guān)系繪繪圖法PDM2進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)樣樣板3確定依賴關(guān)關(guān)系4利用時(shí)間提提前量與滯滯后量Dependencies依賴關(guān)系強(qiáng)制Ofteninvolvephysicalortechnologicallimitations(basedonthenatureofworkbeingdone)也叫硬邏輯輯，硬依賴賴關(guān)系。可斟酌處理理的依賴關(guān)關(guān)系Bestpractice軟邏輯SoftLogic:desirableandcustomary(basedonexperience)優(yōu)先Preferential:preferredormandatedbyacustomer(also,needoftheprojectsponsor)外部依存關(guān)關(guān)系。Projectactivitywithnon-projectactivity.里程碑Milestones在項(xiàng)目生命命期的歷程程中通常發(fā)發(fā)生一些標(biāo)標(biāo)志項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)程的重大大事件，這這些事件標(biāo)標(biāo)志著某個(gè)個(gè)可交付成成果的完成成。稱這些些重大事件件叫做里程程碑。單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖節(jié)點(diǎn)PDM.AON單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖節(jié)點(diǎn)表表示單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖定義：使用用一個(gè)圓圈圈或方框表表示一個(gè)活活動(dòng)，用連連線表示邏邏輯關(guān)系的