ScientificGlassInventoryManagementScientificGlass公司背景主營業務ScientificGlass銷售對象產品特點公司優勢為實驗室和研究機構提供專業玻璃器皿，并提供給需要特殊方案的客戶定制玻璃吹制服務制藥廠、應用生物公司、醫院、學術組織和政府研究實驗室、環境測試組織、工業研究開發組織、質量控制的機構等。3000多種不同型號的標準件。產品單價涵蓋了從低于3美元到超過200美元的范圍，其中大部分在4~20美元。主要通過提供耐用的產品、改進的設計和優質的售后服務而在市場上成功地贏得了一定的份額目錄一、競爭分析二、財務分析三、問題與挑戰市場狀況全球的玻璃器皿市場預計年銷售額超過20億美元，過去十年的銷售額平均增長3%-5%低檔競爭者不斷涌入北美和歐洲市場相對飽和，亞太和拉丁美洲市場相對增長SG公司70%來自美國和加拿大，近20%的銷售業績來自歐洲，10%來自亞洲區域損益表分析IncomeStatementAccounts2008200920082009Netsales65.086.3100.0%100.0%ExpensesCostofgoodssold29.038.944.6%45.1%Sales,generalandadministrative10.114.015.5%16.2%Researchanddevelopment13.517.020.8%19.7%Depreciation2.93.14.5%3.6%Otherexpenses0.61.00.9%1.2%Operatingexpenses56.174.086.3%85.7%Interestexpense2.43.03.7%3.5%Taxes2.02.93.1%3.4%Netearnings4.56.56.9%7.5%資產負債表分析BalanceSheetAccounts2008200920082009AssetsCash3.23.46.8%5.7%Receivables3.04.06.4%6.7%Inventory4.98.710.4%14.7%Prepaidexpenses4.86.110.2%10.3%Currentassets15.922.233.8%37.4%Plantpropertyandequipment28.532.960.5%55.4%Otherlongtermassets2.74.35.7%7.2%Totallongtermassets31.237.266.2%62.6%Totalassets47.159.4100.0%100.0%Liabilities&EquityShorttermdebt2.73.25.7%5.4%Accountspayable2.33.04.9%5.1%Accruedliabilities0.40.50.8%0.8%Currentliabilities5.46.711.5%11.3%Longtermdebt17.221.736.5%36.5%Ownersequity24.531.052.0%52.1%Totalcapitalization41.752.788.5%88.6%Totalliabilities&equity47.159.4100.0%99.9%比率分析Ratio20082009毛利率55.4%54.9%盈利能力EBIT利潤率13.7%14.3%

凈利潤率6.9%7.5%存貨周轉率N/A5.7運營效率應收賬款周轉率N/A24.7應付賬款周轉率N/A14.7

現金周轉天數N/A54.0流動比率2.93.3短期償債能力速動比率1.11.1

現金比率0.60.5資產負債比42.3%41.9%長期償債能力權益負債比81.2%80.5%投入資本負債比47.7%47.3%財務分析結論財務分析結論COGS以及SG&A費用呈上升趨勢，而這些費用的上漲和成本管理，庫存管理以及銷售管理息息相關；從資產負債表來看，期末存貨的比重有著顯著的上漲；從財務比率分析來看，2009年庫存周轉率低于公司目標值6；公司的資本結構開始偏離目標值，從而使得公司的長期償債能力惡化，資本成本上升。問題和挑戰問題挑戰SG公司迫切需要一種更有效的方法來管理庫存，存貨結余持續地增加，占用投資業務資金實際負債率已超過原定40%目標負債率，影響國際市場擴張的財務能力集中倉儲功能倉儲功能外包SG公司的運輸成本和庫存保存成本不斷地上升中央庫存數據與實際庫存數據的不匹配倉庫流程有待改善庫存與倉儲數量從表中可以看出，由于集中倉儲減少了分倉帶來需求波動，有著較小的需求標準差，所以庫存量要求少。根據最優庫存水平判斷，2個倉庫和1個倉庫所需庫存水平均低于8個倉庫。2009年Griffin500mlBeakerErlenmeyer500mlFlask平均需求需求標準差最佳滿足率最優庫存水平百分比平均需求需求標準差最佳滿足率最優庫存水平百分比8個倉庫54.221.40.99831.87100%16.310.90.99333.26100%2個倉庫216.738.30.99611.6074%65.219.50.99221.1366%1個倉庫433.4510.99552.0466%130.3260.99190.7957%最優庫存水平Q=F-1[缺貨成本Cu/(缺貨成本Cu+過剩成本Co)]=倉庫個數*NORM.INV(最佳客戶滿足率，需求均值，需求標準差)庫存與倉倉儲關系系所產生的的影響倉庫數量量增加（2008年底增加加6個租賃倉倉庫）租金成本本上升管理人員員增加原有Waltham倉庫利用用率低北美倉庫庫年租金金和營運運費用占占存貨成成本15%管理難度度增加（擴大國國際市場場份額計計劃）倉庫管理理難度增增加，庫庫存準確確率下降降為提高客客戶滿足足率，各各地倉庫庫有意增增加庫存存消耗許多多銷售所所得利潤潤庫存水平平大幅上上升（庫存管管理的挑挑戰）運輸成本本和庫存存保存成成本不斷斷上升占用資金金增加庫存準確確率下降降改善庫存存資本成本本改善庫存存庫存成本本運營成本本成本對比比缺貨成本本運輸成本本改善庫存存方案方案一假定每個個銷售區區域的地地區倉庫庫獨立支支持當地地需求并并完全由由每個地地區的倉倉庫來供供貨，8倉庫。根根據美國國的地理理分東、、中和西西部。改善庫存存方案方案二假定分東東、西部部兩個大大區倉庫庫，分別別滿足北北美東、、西部市市場的需需求，2倉庫。根據美國國的地理理分東、、中和西西部。改善庫存存方案方案三一個總倉倉庫來服服務整個個北美市市場。根據美國國的地理理分東、、中和西西部。改善庫存存方案方案四GlobalLogistics的亞特蘭蘭大集中中倉儲，，庫存外包包。物流公公司劃分分了東南南、東北北、中部部、西南南和西北北共5個區。決策原則則遵循的原原則：保證客戶戶滿足率率≥99%庫存成本本小銷售團隊隊可以預預測訂單單的延時時情況庫存周轉轉次數≥≥6提高運營營效率，，降低存存貨決策理論論我們采用用定量訂貨貨模型，當庫存存降至訂訂貨點，，就發出出Q的訂單。。庫存點=現有的+訂購的-延期交貨貨的決策標準準訂貨成本本表一Griffin500mlBeakerErlenmeyer500mlFlasklbs/case(給出)0.753units/case(給出)612lbs/unit0.1250.25OrderCostperunit(S)$0.05$0.10OrderCost=Bulkshippingcostof$0.4/lbs*lbs/unitWeightandshippingcostsfortypicalproducts(2009)ProductcategoryPounds/caseUnits/caseAverageprice/caseTotalpoundsshippedin2009Forecastpoundsshippedin2010Containers(bottles,flasks)3.0012190.7

580,250

696,300Measuringdevices(beakers,pipettes,cylinders)0.75653.9

160,375

192,450Fittings(stoppers,adapters)1.8820220.2

41,438

49,725訂貨費表二Griffin500mlBeakerErlenmeyer500mlFlask8倉庫2倉庫1倉庫8倉庫2倉庫1倉庫AnnualDemand(給出)112681126811268338933893389WeeklyDemand27.1108.35216.78.1532.665.2UnitCost(給出)$3.96$3.96$3.96$4.56$4.56$4.56HoldingCost(14%)$0.55$0.55$0.55$0.64$0.64$0.64OrderingCost$1.36$5.42$10.84$0.82$3.26$6.52WeeklyDemand=AnnualDemand/(52Weekly×Warehouse)HoldingCost=UnitCost×14%OrderingCost=WeeklyDemand×OrderingCostperunitRemark總庫存成成本Remark以8個倉庫的的Griffin500mlBeaker來舉例計計算如下下：TotalAnnualCostperWH=AnnualHoldingCost+AnnualOrdersCostTotalAnnualCost=TotalAnnualCostperWH×warehouseAnnualCostofInventory=Avg.Inventory×ordersperyear總庫存成成本Remark周期性的的庫存波波動可以以平滑成成一個均均值，如如上圖所所示，那那么平均均庫存=1/2EOQ1/2EOQEOQLeadTime總庫存成成本表三Griffin500mlBeakerErlenmeyer500mlFlask8倉庫2倉庫1倉庫8倉庫2倉庫1倉庫EOQ(units)236.1471.3666.593.2185.8262.8Avg.Inventory118.0235.6333.246.692.9131.4AnnualHoldingCost$64.92$129.60$183.28$29.82$59.46$84.09ordersperyear(D/EOQ)47.723.916.936.418.212.9AnnualOrdersCost$64.92$129.60$183.28$29.82$59.46$84.09TotalAnnualCostperWH$129.8$259.2$366.6$59.6$118.9$168.2TotalAnnualCost(*WH)$1,038.7$518.4$366.6$477.1$237.8$168.2TAC(Factory)$1,752,740$874,114$618,092TAC=(Beaker÷0.1%)*10/13+(Flask÷0.03%)*3/13÷0.75AnnualCostofInventory$22,310.64$22,310.64$22,310.64$7,726.92$7,726.92$7,726.92ACI(Factory)$32,044,693$32,044,693$32,044,693ACI=(Beaker÷0.1%)*10/13+(Flask÷0.03%)*3/13÷0.75安全庫存存表四Griffin500mlBeakerErlenmeyer500mlFlask8倉庫2倉庫1倉庫8倉庫2倉庫1倉庫Avg.bi-weeklydemand54.2216.7433.416.365.2130.3Std.ofbi-weeklydemand21.438.351.010.919.526.0ServiceLevel99%99%99%99%99%99%ReorderCycleweeklyLeadTime7days7days7days7days7days7daysWorkingperyears365days（Assumed）R（訂貨點）27.1108.4216.78.232.665.2zvalue(99%)2.332.332.332.332.332.33DemandduringLT27.1108.4216.78.232.665.2Std.duringLT15.127.136.17.713.818.4SafetyStock(SS)35.363.184.018.032.142.8RwithSS62.4171.5300.726.164.7108.0安全庫存存表五Griffin500mlBeakerErlenmeyer500mlFlask8倉庫2倉庫1倉庫8倉庫2倉庫1倉庫WH821821SS(*WH)282.1126.284.0143.764.342.8RwithSS(*WH)498.9342.9300.7208.9129.5108.0由表五得得出：加加上安全全庫存后后的訂貨貨點，一一個倉庫庫的方案案為最優優。庫存年總總成本

8倉庫2倉庫1倉庫年訂貨+持有成本$1,752,740$874,114$618,092年采購成本$32,044,693$32,044,693$32,044,693年總成本$33,797,434$32,918,808$32,662,786資本成本（14%總成本）$4,731,641$4,608,633$4,572,790資本成本本=總庫存費費用×14%因為庫存存導致資資金的沉沉淀，從從而產生生資金的的機會成成本因訂貨和和持有成成本已經經計算了了庫存的的運營成成本，所所以不需需要再重重復計算算缺貨成本本積壓成本即為前面已經計算的年持有成本缺貨成本=EOQ/99%*1%*Costofoverage*ordersperyear*倉庫數

Griffin500mlBeakerErlenmeyer500mlFlask倉庫821821缺貨成本$437$109$55$134$34$17年缺貨成本$515,122$128,781$64,390年缺貨成本=(Beaker÷0.1%)*10/13+(Flask÷0.03%)*3/13÷0.75運輸成本本2010年訂單數（TD，下同）TD=119,855×1.2=

143,826方案一由方案地地圖可知知：工廠到倉倉庫運輸輸，2/7在區域內內，3/7跨一個區區，2/7跨兩區銷銷售;區域內倉倉庫數量量權重為為2/8，跨一個區區3/8，跨兩區區3/8;第三方散散裝運輸輸到倉庫庫費用0.4/磅，單品品平均9.8磅。運輸費：：廠-倉：區域域內=2/7TD×2/8××0.4××9.8，跨一區區=3/7TD×3/8××0.4××9.8，跨兩區=2/7TD×3/8××0.4××9.8運輸成本本每單平均運輸成本

區域內跨1區跨2區單位重量（磅）9.89.89.8制造廠到倉庫0.0290.0640.029倉庫到顧客16.3723.3727.37加權系數(倉-顧)

8/80/80/8加權總成本=9.8×（0.029+0.064+0.029）+（（1.16×9.8+5）×1）=18.002010年TD143,826運輸總成本2,588,236方案一運輸成本本方案二由方案地地圖可知知：工廠到倉倉庫運輸輸，只有有一個倉倉跨兩區區，假設設銷售各各占比一一半，為為1/2;倉到顧客客權重為為：區域域內2/3，跨一個區區1/3;第三方散散裝運輸輸到倉庫庫費用0.4/磅，單品品平均9.8磅。運輸費費：廠-倉：跨跨2區=3/7TD××3/8××0.4××9.8倉-顧客：：2/3TD×16.37+1/3TD××23.37運輸成成本方案二二每單平均運輸成本

區域內跨1區跨2區單位重量（磅）9.89.89.8制造廠到倉庫000.2倉庫到顧客16.3723.3727.37加權系數(倉-顧)

2/31/30/8加權總成本=9.8×0.20+（1.16×9.8+5）×2/3+（1.16×9.8+12）×1/3=21.282010年TD143,826運輸總成本3,060,042運輸成成本方案三三由方案案地圖圖可知知：產品由由工廠廠所在在地倉倉庫直直接運運到顧顧客手手中，，則工工廠到到倉庫庫成本本為零零；倉到顧顧客權權重為為：區區域內內1/3，跨一個個區1/3，跨兩兩區1/3;運輸費費：廠-倉：0倉-顧客：：1/3TD×16.37+1/3TD××23.37+1/3TD×27.37運輸成成本方案三三每單平均運輸成本

區域內跨1區跨2區單位重量（磅）9.89.89.8制造廠到倉庫000倉庫到顧客16.3723.3727.37加權系數(倉-顧)

1/31/31/3加權總成本=（1.16×9.8+5）×1/3+（1.16×9.8+12）×1/3+1.16×9.8+16）×1/3=22.372010年TD143,826運輸總成本3,217,388運輸成成本方案四四由方案案地圖圖可知知：產品由由工廠廠直接接運輸輸到物物流中中心倉倉庫，，則工工廠到到倉庫庫，權權重為為1；倉到顧顧客權權重為為：東東南1/5、東北北1/5、中部部1/5、西南南1/5和西北北1/5;運輸費費：廠-倉：1×TD××9.8××0.4倉-顧客：：(1/5××16.69+1/5×18.91+1/5××22.25+1/5××24.48+1/5×25.59)××0.98TD運輸成成本方案四四每單平均運輸成本東南東北中部西南

西北單位重量（磅）9.89.89.89.89.8單價（元/磅）0.40.40.40.40.4制造廠到倉庫10000倉庫到顧客16.6918.9122.2524.2825.59加權系數1/51/51/51/51/5加權總成本25.472010年訂單數143,826運輸總成本3663248安全庫庫存比比較Griffin500mlBeakerErlenmeyer500mlFlask8倉庫2倉庫1倉庫8倉庫2倉庫1倉庫訂貨點（每倉）27.1108.4216.78.232.665.2安全庫存282126841446443有安全庫存的訂貨點499343301209129108加上安安全庫庫存后后的訂訂貨點點，一一個倉倉庫的的方案案為最最優。方案對對比

方案一方案二方案三外包年總成本33,797,43432,918,80832,662,78632,662,786資本成本（14%總成本）4,731,6414,608,6334,572,7904,572,790年缺貨成本515,122128,78164,39064,390運輸成本2,588,2363,060,0423,217,3883,663,248總成本$41,632,433$40,716,263$40,517,354$40,963,214每個銷銷售地地區獨獨立實實現庫庫存S：響應應速度度快，，客戶戶滿足足率高高，運運輸成成本低低W：庫存存壓力力大，，運營營成本本高，，倉庫庫利用用率低低O：完善善的管管控政政策與與系統統T：倉庫庫缺貨貨時，，庫存存補充充時間間長，，缺貨貨成本本高信信息管管理系系統與與實際際不匹匹配集中倉倉儲S：集中中庫存存，降降低成成本W：響應應速度度降低低，運運輸成成本高高O：庫存存足量量，滿滿足率率高T：客戶戶要求求快速速響應應時，，其它它供應應商將將低替替SG服務外外包S：免費費倉庫庫服務務、庫庫存成成本低低、響響應速速度快快、高高滿足足率W：總運運輸成成本高高O：降低低資本本成本本，提提高存存貨周周轉率率T：貨物物須移移庫建議議綜合考考慮公公司的的庫存存成本本，我我們建建議使使用集集中存存貨，，即方方案三三，以以提高高公司司的競競爭力力。同同時減減少需需求標標準差差，在在每個個周期期的執執行訂訂單降降低安安全庫庫存。。從最優優訂貨貨量來來看，，方案案三和和外包包的一一次訂訂貨數數量最最大，，是最最優方方案。。從安全全庫存存水平平來看看，方方案三三和外外包的的安全全庫存存量最最少，，即需需要積積壓的的存貨貨最少少。從訂貨貨點來來看，，方案案三和和外包包的一一次訂訂貨數數量最最少，，即可可節省省訂貨貨成本本。從運輸輸成本本來看看，方方案一一最優優，比比外包包節省省100多萬的的成本本。從總成成本來來看，，方案案三和和方案案三比比方案案一省省100多萬。。從競爭爭力來來看，，方案案一、、二、、三都都比外外包有有優勢勢，以以提高高運營營效率率和顧顧客滿滿意度度謝謝觀觀看9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業貧。。。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。21:22:1521:22:1521:2212/28/20229:22:15PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2221:22:1521:22Dec-2228-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。21:22:1521:22:1521:22Wednesday,December28,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2221:22:1521:22:15December28,202214、他鄉鄉生白白發，，舊國國見青青山。。。28十十二二月20229:22:15下下午21:22:1512月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月229:22下下午午12月月-2221:22December28,202216、行動出出成果，，工作出出財富。。。2022/12/2821:22:1521:22:1528December202217、做前，能夠夠環視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。9:22:15下午9:22下下午21:22:1512月-229、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Wednesday,December28,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結結果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。21:22:1521:22:1521:2212/28/20229:22:15PM11、成功就是日日復一日那一一點點小小努努力的積累。。。12月-2221:22:1521:22Dec-2228-Dec-2212、世間間成事事，不不求其其絕對對圓滿滿，留留一份份不足足，可可得無無限完完美。。。21:22:1521:22:1521:22Wednesday,December28,202213、