第十二章生產與運作管理競爭的演變隨著經濟全球化和網絡信息的發展，企業的經營和管理環境發生了前所未有的變革。企業之間的競爭方式已從基于價格的競爭，發展到基于質量、品種、時間、服務和環保的競爭。在競爭方式變化的過程中，生產運作管理對于提高企業的競爭力具有舉足輕重的作用，而核心的運作管理能力是企業形成核心競爭力的保證。運作管理的發展史組織生產的方式隨著時代的發展而變化手工生產大量生產 MassProduction精細生產 LeanProduction計算機集成制造 ComputerIntegratedManufacturing,CIM敏捷制造 AgileManufacturing大量定制生產 MassCustomization綠色制造 GreenManufacturing,GM主要內容生產的概念與分類生產/服務設施選址與布置生產計劃組織§12-1引言一、生產的概念所謂生產，就是一切社會組織利用資源將輸入轉化為輸出的過程。輸入可以是原材料、顧客、勞動力以及機器設備等。輸出的是有形的產品和無形的服務。輸入不同于輸出，這就需要轉化。生產運作系統反饋反饋增值轉換過程輸入：土地勞動資本信息輸出：產品服務控制反饋控制環境典型的轉化過程

物理過程（例如制造）位置移動過程（例如運輸）交易過程（例如零售）生理過程（例如醫療保健）信息過程（例如電信）表12-1典型社會組織的輸入、轉化和輸出

社會組織主要輸入轉化主要輸出醫院病人診斷與治療恢復健康的人工廠原材料加工制造產品物流公司甲地的物資位移乙地的物資餐廳饑餓的顧客提供精美的食物、舒適的環境滿意的顧客大學高中畢業生教學高級專門人才咨詢站情況、問題咨詢建議及解決方案二、生產的分類（一）制造性生產——通過物理或化學作用將有形輸入轉化為有形輸出的過程。1．流程型生產與離散型生產(按生產工藝過程的特點)流程型生產是物料均勻、連續地按一定工藝順序移動，并不斷改變形態和性能，最后形成產品的生產。離散型生產也稱加工裝配式生產，是指物料離散地按一定工藝順序移動，在移動中不斷改變形態和性能，最后形成產品的生產。表12-2流程式生產與加工裝配式生產的特征特征流程性生產加工裝配式生產產品品種數較少較多營銷特點依靠產品的價格與可獲得性依靠產品的特點資本／勞動力／材料密集資本密集勞動力、材料密集自動化程度較高較低對設備可靠性要求高較低原材料品種數較少較多在制品庫存較低較高加工裝配式生產的組織十分復雜，是生產運作管理研究的重點2.備貨型型生產與訂貨貨型生產(按按企業組織生生產的特點)備貨型生產(make-to-stock，，MTS)是是指按已有的的標準產品或或產品系列進進行的生產，，生產的直接接目的是補充充成品庫存，，通過維持一一定量成品庫庫存來滿足用用戶的需要。。訂貨型生產(make-to-order，MTO)是是指按用戶訂訂單進行的生生產，生產的的是顧客所要要求的特定產產品。表12-3備備貨型生產產與訂貨型生生產的特征項目備貨型生產(MTS)訂貨型生產(MTO)產品標準產品按用戶要求生產，無標準產品對產品的需求可以預測難以預測價格事先確定訂貨時確定交貨期不重要，由成品庫隨時供貨很重要，訂貨時決定設備多采用專用高效設備多采用通用設備人員專業化人員需多種操作技能3．單件生產產、成批生產產和大量生產產(按生產的的重復程度)單件生產就是是根據用戶的的特定要求組組織生產或服服務，如船舶舶制造、醫療療保健等。成批生產就是是品種較多、、產量較大、、若干種產品品成批輪換生生產，如目前前家用電器的的生產。大量生產則是是大批量生產產一種或少數數幾種標準化化產品。如福福特T型車的的生產。實際生活中，，絕對的單件件生產和大量量生產較少出出現，更多的的是成批生產產。成批生產產又可以分為為：單件小批批生產、中批批生產和大量量大批生產。。（二）服務性性生產又稱為非制造造性(non-manufacturing)生產，其基基本特征是不不制造有形產產品，但有時時為實現服務務而必須提供供有形產品。。服務行業多多從事勞務性性生產。1．服務性生生產的分類按照是否提供供有形產品可可將服務性生生產分成純勞勞務服務和一一般勞務服務務。按顧客是否參參與也可將服服務性生產分分成顧客參與與的服務性生生產和顧客不不參與的服務務性生產。2．服務性生生產的特征隨著服務業的的興起，提高高服務運作的的效率日益引引起人們的重重視。然而，服務性性生產的管理理與制造性生生產的管理有有很大不同。。服務性生產的的特點（1）服務的的產出是無形形的、不可儲儲存的。對服服務而言，服服務過程就是是產品；（2）有顧客客參與，顧客客作為服務系系統的輸入，，服務人員與與顧客直接接接觸；（3）生產率率難以確定；；（4）質量標標準難以建立立；（5）服務管管理具有服務務運作和服務務營銷雙重職職能；（6）有形的的產品和無形形的服務很難難區分，產品品往往伴隨有有服務，服務務的同時有物物品的提供。。（三）生產運運作管理的目目標和基本內內容1．生產運作作管理的目標標低成本（Cost,C）合格質量（Quality,Q））滿意的服務（（Service,S）準時性（Time,T）清潔地生產（（Environment,E））2.生產運運作管理的基基本內容生產系統的設設計：包括產品或或服務的選擇擇和設計、生生產設施的定定點選擇、生生產設施布置置、服務交付付系統設計和和工作設計。。生產系統的運運行：主要涉及生生產計劃與控控制。——計劃主要要解決生產什什么、生產多多少和何時出出產的問題，，包括預測對對本企業產品品和服務的需需求，確定產產品和服務的的品種與產量量，編制生產產計劃，做好好資源的組織織，人員班次次安排，統計計生產進展情情況等。——控制主要要解決如何保保證按計劃完完成任務的問問題，包括生生產進度控制制，采購程序序控制和庫存存控制等。2.運作管管理的基本內內容生產系統的維維護：主要涉及設備備和設施的維維護管理。特特別對于一些些資產密集型型的企業，如如石油化工、、電力和航空空等行業，設設備和設施的的運行維護效效率直接決定定企業的競爭爭能力和經濟濟效益。§12-2生生產/服務務設施選址與與布置一、設施選址址設施選址直接接關系到設施施建設的投資資和建設的速速度，同時在在很大程度上上也決定了所所提供的產品品和服務的成成本。錯誤的選址決決策無論對制制造型企業還還是服務型企企業都意味著著高昂的代價價（一）設施選選址的影響因因素1．政治因素素2．經濟因素素3．社會因素素4．自然環境境（二）設施選選址方案的評評估方法在常用的綜合合評價方法中中，既有定性性分析方法也也有定量分析析方法。一般般最常用的是是因素分析法法和重心法。。1．因素分析析法應用相當廣泛泛，是一種把把非常復雜的的問題轉換為為易于理解的的簡單方法。。一般采用如如下步驟：（1）列出與與選址有關的的各種因素；；（2）評價各各因素之間的的重要程度，，賦權重；（3）對于各各種備選地址址的各種因素素評分；（4）將每個個因素的評分分值與其權重重相乘，計算算出每個因素素的加權分值值；累計每個個備選地址的的所有因素的的加權分值，，計算出每個個備選地址的的總分；（5）選擇總總分最高的備備選地址作為為最優方案。。例：捷達汽車車公司打算建建一個汽車制制造廠表12-4基基于因素分分析法的選址址決策因素權重評分總分方案A方案B方案A方案B區域內能源供應情況0.3100903027動力的可得性與供應的穩定性0.2580902022.5勞動力環境0.185908.59生活條件0.1908098交通運輸情況0.05809044.5供水情況0.0570803.54氣候0.05807043.5供應商情況0.0570903.54.5稅收政策與有關法律法規0.05100805487.587根據因素評分分法，總分最最高的A地應應被選中。2．重心法(centerofgravitymethod)一種定量方法法，一般用于于單個設施的的最優位置決決策。使用前提是現現有設施的位位置以及它們們之間要運輸輸的貨物量（（或者運輸費費用）能夠定定量表達。常用于制造型型企業決策制制造廠與配送送設施的相對對位置，服務務型企業的配配送中心以及及零售店等選選址。2．重心法(centerofgravitymethod)例：ABC公公司現有的三三個汽車銷售售分店A,D,Q，它們們的坐標分別別為(100,200)，(250，580)，(790,900)，它們每月月的汽車銷售售量分別為：：1250輛輛，1900輛和2300輛。現打打算建立一個個地區倉庫，，由該倉庫直直接向三個銷銷售分店供貨貨，求該倉庫庫的最佳位置置。二、設施的布布置（一）設施布布置的類型1．工藝原則則布置工藝原則布置置是一種將相相似的設備或或功能集中放放在一起，完完成相同工藝藝加工任務。。例如將所有的的車床放在一一個地方，將將所有的銑床床放在另一個個地方，等等等。LLLLLLLLLLMMMMDDDDDDDDGGGGGGPPAAA收發裝配線油漆車間車床銑床鉆床磨床工藝原則布置置的另一個例例子：普通醫醫院材料工件工作中心掛號內科外科血液科藥房心電圖X光化驗付費病人2．產品原則則布置產品原則布置置是一種根據據產品制造的的步驟來安排排設備或工作作過程的方式式，最常見的的如流水線或或者產品裝配配線。一般地，鞋、、化工設備和和汽車清洗劑劑等的生產均均按照產品原原則布置的。。一個例子：例：假定零件件A的加工工工藝過程為：：車→銑→鉆鉆→熱處理→→切齒，零件件B的加工工工藝過程為：：銑→鉆→熱熱處理→磨，，兩種零件加加工完成后組組裝成產品C。按產品原原則布置的示示意圖為：車床銑床鉆床熱處理切齒AA車床鉆床熱處理磨床BB產品C裝配3．成組技術術按工藝原則布布置生產和服服務設施，被被加工對象在在生產單元之之間交叉往返返運輸，導致致生產周期的的延長。為此，在實踐踐中創造了成成組技術布置置，將不同的的機器組成加加工中心(或或工作單元)來對形狀和和工藝要求相相似的零件進進行加工。L表示車床、、D表示鉆床床、G表示磨磨床、P表示示油漆設備，，則按成組技技術布置的示示意圖如圖所所示：原材料成品庫LG單元2LDDGLLGP單元1單元3成組生產單元元類似于產品品原則布置形形式，但比它它具有更高的的柔性，適合合多品種少批批量的生產方方式。4．固定布置置固定布置是指指由于產品的的體積龐大或或重量太重，，不得不將產產品位置固定定，生產工人人和設備都隨隨產品所在的的某一位置而而移動。適用于大型產產品的裝配過過程，如大型型船舶和飛機機等的裝配，，以及醫院的的手術室（病病人固定在手手術臺上，醫醫生、護士以以及手術器材材都需要圍繞繞病人布置））（二）設施布布置的考慮因因素系統布置設施施布置的方法法既有定性的的方法如相關關圖法，也有有定量的方法法如“從至表表”法。不論采用怎樣樣的方法，設設施布置必須須考慮以下的的因素：（二）設施布布置的考慮因因素1．環境條件件環境條件指運運營組織的周周圍特征，如如噪聲水平、、照明、溫度度等。特別是是在服務型企企業，為顧客客提供服務的的部門應盡可可能地布置在在環境條件好好的位置。2．空間布置置及其功能性性對于制造型企企業，設施布布置設計的目目標是使兩地地之間物流成成本最小化。。對于服務性性企業，設施施布置設計的的目標不僅要要考慮工作人人員的行走方方便，而且更更重要的必須須考慮顧客在在服務前臺的的行走時間最最小化。設施施布置應該盡盡可能地向顧顧客提供服務務機會吸引顧顧客消費。如如有的大商場場設施布置設設計得像單通通道迷宮，顧顧客在進入之之后，必須要要走完整個商商場才能走出出來。3．徽牌、標標志和裝飾品品徽牌、標志和和裝飾品是服服務型企業具具有重要意義義的標識物。。§12-3生生產過程的的時間組織合理組織生產產運作過程，，不僅要對生生產運作系統統內各單位和和部門在空間間上進行科學學的組織，而而且要使產品品以最短的時時間，順序經經過各生產環環節完成生產產運作過程，，以便提高勞勞動生產效率率和設備利用用率，縮短生生產運作周期期，加速資金金周轉，降低低成本，提高高企業的生產產經濟效益。。下面我們以機機械加工企業業為例來說明明生產過程時時間組織。產品或零件加加工生產周期期的長短，直直接與這一批批產品或零件件在各生產環環節間的移動動方式有關。。產品在工序序間的移動方方式有三種形形式：順序移移動方式、平平行移動方式式、平行順序序移動方式。。一、順序移移動方方式概念：：這種種方式式是一一批在在制品品在前前道工工序上上全部部加工工完畢畢之后后，整整批移移到下下一道道工序序，同同一批批在制制品在在各個個工序序上的的加工工時間間沒有有任何何交叉叉。優點：：組織織工作作簡單單，有有利于于減少少設備備的調調整時時間，，提高高工效效。缺點：：生產產周期期長，，在制制品的的數量量大，，資金金周轉轉慢。。適用于于：單單件小小批生生產，，工藝藝專業業化，，工序序勞動動量小小的車車間。。一、順順序序移動動方式式順序移移動方方式是是指一一批產產品（（零件件）在在前道道工序序全部部加工工完后后，整整批移移送到到后道道工序序繼續續加工工。其其生產產組織織方式式如圖圖所示示。順序移移動方方式生生產周周期計計算公公式為為：T順=nt1+nt2+nt3+………+ntm式中：：T順—順序序移動動方式式的生生產周周期；；n—產品品（零零件））加工工的批批量；；m—工序序數目目；ti—第i道工序序的單單件工工時。。例：某某零件件需順順序經經過4道工序序加工工，加加工批批量n=4件，單單件工工序加加工時時間分分別為為t1=10分鐘，，t2=5分鐘，，t3=15分鐘，，t4=5分鐘。。在采采用順順序移移動方方式組組織生生產時時，求求其生生產周周期。。T順=4××（10+5+15+5）=140（分鐘鐘）在順序序移動動方式式下，，由于于零件件在各各工序序間都都是整整批移移動，，所以以組織織工作作簡單單，工工序間間搬運運次數數少，，而且且各工工序在在加工工過程程中連連續運運轉，，有充充分的的負荷荷。但但每一一零件件在各各工序序上都都有長長短不不同的的等待待加工工或運運輸時時間，，因而而這種種方式式生產產周期期最長長。二、平行移移動方方式概念：：這種種方式式是一一批在在制品品在前前道工工序上上完成成一件件后，，立即即轉移移到下下一道道工序序繼續續加工工，產產品在在各道道工序序上呈呈平行行作業業狀態態。優點：：生產產周期期短；；缺點：：在制制品運運輸工工作頻頻繁，，而且且當前前道工工序單單件作作業時時間大大于后后道工工序時時，后后道工工序會會出現現間斷斷性的的設備備停歇歇。適宜于于：大大量大大批生生產，，對象象專業業化的的車間間。二、平平行移移動方方式平行移移動方方式是是指每每一產產品（（或零零件））在前前道工工序加加工完完畢后后，立立即轉轉送到到下一一到工工序進進行加加工，，形成成各工工序的的平行行作業業。如如圖所所示。。在平行行移動動方式式下，，整批批零件件的生生產周周期可可按下下式計計算：：T平=t1+t2+t3+………+tL+(n-1)tL+………+tm=式中：：T平—平行行移動動方式式的生生產周周期；；TL—單件件工時時最長長的工工序加加工工工時。。仍用上上例，，則在在平行行移動動方式式下零零件生生產周周期為為：T平=（10+5+15+5）+（4-1）××15=80（（分鐘鐘）在平行行移動動方式式下，，各工工序間間盡可可能利利用了了平行行作業業加工工，各各工件件在加加工過過程中中的等等待時時間降降低到到了最最低限限度，，所以以它的的生產產周期期最短短，工工序間間的在在制品品儲備備也大大大減減少。。但在在這種種生產產組織織方式式下，，往往往會產產生設設備和和工人人的停停歇，，不能能實現現所有有工序序的連連續加加工，，生產產現場場運輸輸次數數也較較多。。+（n-1）tL三、平平行行順序序移動動方式式平行順順序移移動方方式是是將平平行移移動和和順序序移動動綜合合運用用的方方式，，以盡盡量吸吸收前前兩種種移動動方式式的優優勢，，而避避免其其不足足。這這種方方式是是在整整批零零件尚尚未全全部完完成前前道工工序的的加工工時，，就先先將其其中部部分已已完成成的零零件轉轉入下下到工工序加加工。。往下下道工工序轉轉移的的提前前時間間，以以能維維持下下道工工序對對該批批零件件的連連續加加工為為準。。在平行行順序序移動動方式式下，，零件件在各各工序序間的的轉移移有兩兩種情情況：：當前前道工工序單單件作作業時時間大大于后后道工工序單單件作作業時時間時時，前前工序序上完完工的的零件件并不不立即即轉移移到后后工序序，而而是積積存到到一定定數量量足以以保證證后工工序連連續加加工時時，才才將完完工的的零件件整體體轉移移到后后工序序，使使后工工序整整批零零件加加工結結束時時間比比前工工序晚晚一個個單位位工序序時間間；當當前工工序單單件作作業時時間小小于等等于后后工序序單件件作業業時間間時，，兩工工序間間按平平行移移動方方式組組織零零件的的轉移移，即即前工工序加加工完完一件件后立立即轉轉移到到后工工序加加工。。如圖圖所示示。三、平平行順順序移移動方方式(續)生產周周期計計算公公式為為：T平順=+（n-1）（Σt較大-Σt較小）式中：：T平順—平行行順序序移動動方式式的生生產周周期；；t較大—較大大加工工工序序單件件加工工工時時；（（比前前后都都長的的）t較小—較小小加工工工序序單件件加工工工時時。（（比前前后都都短的的）上例計計算結結果為為：T平順=（10+5+15+5）+（4-1)(10+15-5））=95（（分鐘鐘）平行順順序移移動方方式吸吸取了了前二二者的的優點點，生生產周周期較較短，，每工工序在在加工工過程程中連連續運運轉，，有充充分的的負荷荷。但但這種種方式式下運運輸次次數還還是較較多，，需準準確確確定工工序間間運送送提前前的時時間，，組織織工作作較復復雜。。總之，三種種移動方式式各有利弊弊，一般來講平平行移動方方式生產同同期最短，，順序移動動生產周期期最長，而而平行順序序移動介于于二者之間間。在實際際中，應結結合企業的的生產類型型、專業化化形式、零零件的重量量及工序的的勞動量、、調整設備備和工藝裝裝備的時間間以及生產產任務的輕輕重緩急等等具體情況況來考慮。。例如，在在單件小批批量生產時時宜用順序序移動方式式，而大批批量流水線線生產宜用用平行移動動方式等。。§12-4生產計計劃組織一、綜合生生產計劃（一）生產產計劃與綜綜合生產計計劃生產計劃是是生產運營營活動的核核心。按時時間，生產產計劃可劃劃分為長期期計劃、中中期計劃和和短期計劃劃。不同的計劃劃層次的計計劃內容也也存在很大大差異。長長期、中期期、短期？？制造型企企業與服務務型企業的的差異？周勞動力與客戶安排日勞動力與客戶安排流程規劃生產能力規劃綜合生產計劃主生產計劃物料需求計劃生產作業計劃長期中期短期制造業服務業企業的生產產計劃系統統（一）生產產計劃與綜綜合生產計計劃綜合生產計計劃是聯系系長期與短短期計劃的的橋梁。綜綜合計劃關關注的對象象是一組類類似的產品品。既然綜合生生產計劃中中產品類型型不能真實實地反映實實際的產品品類型，那那為什么要要制定綜合合生產計劃劃呢？（二）綜合合生產計劃劃策略由于產品的的市場需求求不斷波動動，而企業業又需要均均衡生產，，面對這個個矛盾，需需要制定有有效的綜合合計劃，達達到需求和和生產能力力大致平衡衡，并使整整個計劃期期間成本最最小。綜合計劃必必須從供給給和需求兩兩個方面著著手。1．需求方方面（1）定價價（2）促銷銷（3）推遲遲交貨2．供給方方面（1）改變變勞動力數數量。（2）忙時時加班，閑閑時培訓。。（3）利用用兼職工人人。（4）利用用庫存調節節。（5）轉包包（三）綜合合生產計劃劃制定1．綜合生生產計劃制制定的過程程（1）確定定每段時間間的需求；；（2）確定定每段時間間的能力，，包括正常常工作時間間、加班工工作時間以以及轉包；；（3）確定定正常工作作、加班工工作、轉包包、維持庫庫存、推遲遲交貨、招招聘和解聘聘等方面的的單位費用用；（4）提出出備選計劃劃并計算各各種計算費費用；（5）選擇擇最滿意的的計劃方案案。2．綜合生生產計劃制制定的方法法可以采用的的數學方法法很多。如如：線性規規劃法以及及反復試驗驗法（TheTrial-and-ErrorMethod）等線性規劃法法通過建立相相應的線性性規劃模型型，以綜合合計劃中總總成本最小小化為目標標，以勞動動力數量、、工作時間間、存貨和和轉包能力力等為約束束條件，獲獲得最優的的綜合計劃劃的解決方方案。反復試驗法法可以采用改改變庫存水水平、改變變職工的數數量和改變變生產率三三種純策略略來處理非非均勻需求求。三種純純策略任意意組合可以以形成無數數混合策略略。混合策策略一般要要比純策略略效果好。。從代表性性方案中尋尋求滿意解解。（四）綜合合生產計劃劃的分解由于綜合生生產計劃不不涉及具體體產品，不不能直接用用于指揮生生產活動。。為此，必必須將假定定產品或代代表產品轉轉換成具體體產品，從從而將綜合合生產計劃劃變成產品品交付計劃劃（MasterSchedule）和主生生產計劃（（MasterProductionSchedule,MPS））產品交付計計劃規定了要向向顧客交付付產品的具具體型號、、規格和交交付時間主生產計劃劃規定了要出出產產品的的具體型號號、規格和和出產時間間，是物料料需求計劃劃(MaterialRequirementsPlanning，，MRP)的主要輸輸入。二、物料需求求計劃（一）訂貨點點法的缺陷——基本思想：根據過去的的經驗預測未未來的需求，，根據物料的的需求情況來來確定訂貨點點和訂貨批量量。——基本假設：（1）對各種種物料的需求求是相互獨立立的；（2）物料的的需求是穩定定、連續的；；（3）訂貨提提前期是已知知的、固定的的。（一）訂貨點點法的缺陷訂貨點法適合合于需求比較較穩定的物料料庫存控制與與管理。然而而，實際需求求常常是不穩穩定的、不均均勻的，由此此使該方法暴暴露出一些明明顯的缺陷。1．盲目性2．高庫存與與低服務水平平3．形成“塊塊狀”需求為何會產生這這些缺陷？（二）MRP的基本思想想美國IBM公公司的Dr.J.A.Orlicky博士士，于20世世紀60年代代設計并組織織實施了第一一個MRP系系統。MRP的基本本思想：圍繞繞物料轉化組組織制造資源源，實現按需需要準時生產產。產品需求數量和需求時間

產品裝配數量和裝配時間

零部件出產數量和出產時間

零部件投入數量和投入時間

制造資源的需要數量和需要時間

計劃執行制造資源需要要數量和時間間（二）MRP的基本思想想MRP是以物料為中心來組織織生產：要求求上道工序應應該按下道工工序的需求進進行生產，既既不提前完工工，也不誤期期完工MRP處理的的是相關需求求。在MRP中，將所有有物料分成獨獨立需求（independentdemand）和相相關需求（dependentdemand）兩種類型型。MRP思想的的提出解決了了物料轉化過過程中的幾個個關鍵問題：：何時需要，，需要什么，，需要多少？？MRP被看成成是一種新的的生產方式（三）MRP系統我們有什么？我們需要什么？我們要制造什么？

主生產計劃

物料需求計劃MRP庫存信息

物料清單每一項自制件的建議計劃需求數量開始日期和完工日期每一項采購件的建議計劃需求數量訂貨日期和到貨日期

生產作業計劃采購供應計劃MRP的處理理邏輯（三）MRP系統MRP需要處處理的問題以及需要要的信息處理的問題所需信息1．生產什么？生產多少？1．切實可行的主生產計劃（MPS）2．需要什么？2．準確的物料清單（BOM）3．已具備什么？3．準確的物料庫存數據4．還缺什么？何時需要？4．MRP的計算結果（生產計劃和采購計劃）MRP的處理理邏輯的一個個示例（1）要生產產什么？假設某公司生生產A產品，，現在接到客客戶的訂單，，要求出產的的日期和數量量如下表，即即第8周出產產8件，第11周出產15件。A產品的要求求出產的日期期和數量周次1234567891011產品A815MRP的處理理邏輯的一個個示例（2）需要什什么？產品A的產品品結構如圖。。即1件A由由1件B和2件C組裝而而成，其中1件B由2件件C加工而成成。A（1）B（1）C（2）C（2）0層1層2層產品A的產品品結構圖將A產品結構構按時間坐標標進行倒排計劃劃2周采購2周采購加工1周A（1）B（1）C（2）C（2）時間交貨期2周總裝MRP的處理理邏輯的一個個示例MRP的處理理邏輯的一個個示例（3）現在有有什么？A,B,C的的現有庫存數數分別為0件件，4件和5件，A的預預計到貨數在在整個周期為為0件，B在在第2周預計計到貨10件件，C在第1周預計到貨貨10件。物料庫存信息息表周次1234567891011A現有數0預計到貨量B現有數4預計到貨量10C現有數5預計到貨量10MRP的處理理邏輯的一個個示例（4）MRP怎樣處理?MRP的處理理涉及5種數數據：總需要要量、預計到到貨量、現有有數、凈需要要量和計劃發發出訂貨量。。凈需要量=總總需要量-預計到貨貨量-現現有數如果計算的凈凈需要量小于于0，則取0。計算過程自第第0層開始，，逐層處理。。MRP的處理理邏輯的一個個示例（4）MRP怎樣處理?MRP的處理理涉及5種數數據：總需要要量、預計到到貨量、現有有數、凈需要要量和計劃發發出訂貨量。。凈需要量=總總需要量-預計到貨貨量-現現有數如果計算的凈凈需要量小于于0，則取0。計算過程自第第0層開始，，逐層處理。。產品項目提前期

項

目周次1234567891011A（0層）

2

周

總需要量

8

15預計到貨量

現有數000000000000凈需要量

8

15計劃發出訂貨量

8

15

B（1層）

1

周

總需要量

8

15

預計到貨量10

現有數44141414146666

凈需要量

9

計劃發出訂貨量

9

C（2層）

2

周

總需要量

161830

預計到貨量10

現有數515151515150000

凈需要量

1

1830

計劃發出訂貨量

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MRP的處理理MRP的處理理邏輯的一個個示例（5）MRP處理的結果果:我們缺缺什么?產品A在第8周和第11周分別需要要8件和15件，應該在在第6周和第第9周分別開開始總裝B在第9周需需要9件，應應該在第8周周開始加工C在第6周、、第8周和第第9周凈需要要量分別為：：1件、18件和30件件，應該在第第4周開始、、第6周和第第7周分別開開始采購2．MRP的的輸入信息（1）主生產產計劃（MPS）（2）物料清清單（BillofMaterials，，BOM）（3）庫存狀狀態文件3．MRP的的輸出信息（1）零部件件投入出產計計劃。（2）原材料料需求計劃。。（3）庫存狀狀態記錄。4．幾個參數數（1）提前期期如果計劃單位位為周，那么么MRP中的的提前期的計計劃單位也為為周。在MRP中，，提前期一般般分為采購提提前期和生產產提前期。（2）批量批量的合理性性各層元件都有有批量問題，，因此一般僅僅在最低層元元件訂貨時考考慮批量。最常用的批量量策略：逐批批確定法（Lot-for-Lot）；固定批批量（3）安全庫庫存設置安全庫存存是為了應付付不確定性，，防止生產過過程產生缺料料現象，避免免造成生產或或供應中斷。。但MRP認為為，只有對產產品結構中最最低層元件或或原材料設置置安全庫存才才是必要的。。凈需要量=總總需要量-預計到貨貨量-現現有數+安安全庫存量量（四）MRP的發展訂貨點法MRP閉環MRPMRPIIERP閉環MRP與與MRP的最最大區別在于于閉環MRP增加了能力力計劃平衡功功能。主生產計劃物料需求計劃能力需求計劃可行否？執行能力計劃執行物料需求計劃是否閉環MRP1．閉環MRP（Closed-loopMRP）2．MRPII（ManufacturingResourcesPlanning））制造資源計劃劃（ManufacturingResourcesPlanning，MRPII））是20世紀紀80年代初初在MRP的的基礎上開始始發展起來的的。MRPII的的基本思想就就是把企業看看作一個有機機整體，MRPII實實際上從橫向向和縱向兩個個角度體現了了其管理思想想。財務系統基礎數據計劃控制系統決策層供應商信息應付帳總帳應收帳需求預測客戶信息資源信息成本中心會計科目庫存信息物料清單工作中心工藝路線經營計劃銷售計劃綜合生產計劃資源需求計劃可行？主生產計劃粗能力計劃可行？物料需求計劃能力需求計劃可行？采購作業車間作業成本會計計劃層執行控制層否是是是否否訂貨合同MRPII邏邏輯流程圖3．ERP（（EnterpriseResourcePlanning）（1）擴充了了企業經營管管理功能。（2）面向供供應鏈（3）模擬分分析和決策支支持的擴展（4）系統功功能模塊化。。思考？ERP是什么么，你如何描描述它？一套軟件系統統？管理思想？給企業提供了了先進的管理理制度？企業管理及過過程的信息化化？ERP為什么么會產生這樣樣的應用效果果？ERP不不能發揮作用用是哪些原因因造成的？3．ERP（（EnterpriseResourcePlanning）管理思想是核核心，軟件產產品是工具，，管理系統是是實際的業務務過程，是最最終目的。ERP系統的的開發、運用用過程，不僅僅僅是信息技技術的應用，，而且是一個個企業管理模模式的轉變過過程。需要轉轉變管理思想想，需要組織織制度的變革革、信息技術術的應用幾方方面的結合。。三、準時生產產準時生產（Just-in-ti