現代物流管理主要內容物流與供應鏈管理概論物流與供應鏈戰略物流系統與客戶服務水平運輸決策需求預測庫存決策選址決策教材與主要參考書RonaldH.Ballou,企業物流管理——供應鏈的規劃、組織和控制，機械工業出版社，2002DonaldJ.Bowersox等，供應鏈物流管理（中、英文版），機械工業出版社，2002蔡臨寧，物流系統規劃——建模及實例分析，機械工業出版社，2003張成海，供應鏈管理技術與方法，清華大學出版社，2002上海現代物流人才培訓中心，現代物流管理，上海人民出版社，2002平時成績包括以下作業寫一個報告，可以是心得體會；分析現狀、提出問題；用學到的方法解決一個實際問題；等等。字數不要多，最好能結合我國實際，比較國外經驗。物流和供應鏈管理概論什么是物流物流的重要性物流的發展現代物流與供應鏈管理什么是物流物流首先包括物的流動四大文明古國：古埃及（尼羅河）；古巴比倫（底格里斯河和幼發拉底河）；古印度（恒河）；古中國（黃河）。航?！蹏某霈F（希臘、英國、西班牙、葡萄牙、荷蘭）；鐵路——曾是經濟發展的源動力；…——物流代表著國家的綜合實力，決定國家的興亡。物流不僅僅是物的流動物流的功能包括克服供給主體與需求主體之間空間和時間上的距離；包括一些簡單的流通加工；離不開信息技術和信息系統的支持和協調；——Logisticsisthatpartofsupplychainprocessthatplans,implement,andcontrolstheefficient,effectiveforwardandreverseflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointofconsumptioninordertomeetcustomers’requirements.（NationalCouncilofLogisticsManagement美國物流管理學會）物流是指物品從供應地向接受地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機的結合物流管理是“為了以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制?！薄吨腥A人民共和國物流術語》現代物流的新穎之處把運輸、儲存中的各個環節統籌起來考慮，而不是早先的分別管理；將滿足客戶需要作為目標，考慮物流對增加產品價值、提高客戶服務方面的作用；

物流的使命是使正確的商品或服務在正確的時間、以良好的狀態到達正確的地點，同時對企業作出最大貢獻；物流管理的目標——改善服務，降低成本；UPS兩個孩子，兩部自行車，一部電話，一個地下室；（1907）“最低的價格，最好的服務”

現在，六百多架飛機，200多個國家，30多億包裹/年。物流的重要要性物流成本高高，流通費費用成為企企業繼降低低物資消耗耗，提高勞勞動生產率率之后的““第三利潤潤源”；我國在物流流方面的支支出約占GDP的20%左右（2003年為21.4%），如果達到到先進國家家水平，可可產生近1400億美元效益益（根據世世界銀行2004年年7月公布布的報告，，2003年中國的的GDP為1.4萬萬億美元））。供應與分撥撥線路拉長長；庫存風險增增大；重要的戰略略意義：提提高服務質量和成本本趨于相似似，服務成成為關鍵；；創造客戶價價值形式所有權時間和地點生產活動商流物流物流的專業業化、社會會化發展核心競爭力力；競爭產生競競爭效益，，生產集中中導致規模模效益；效率和優化化從競爭、、分散決策策、各種資資源的自發發動員能力力等方面來來；產業結構的的演進規律律：重、化學工工業化———高加工度度化——高開放度化化——資源源節約化———技術密密集化（陳淮，《《大道至簡簡——講給給EMBA的經濟學》》，中國發發展出版社社，2004）實際上，物物流不僅是是微觀層次次上的企業業物流，還還有宏觀物流，，著眼于國國家或地區區的整體物物流，考慮慮運輸結構構、物流園園區布點、、物流政策策等；半宏觀物流流，從總體體看不同商商品、商業業的物流，，考慮不同同商品的流流通路徑、、物流成本本比例、產產業政策等等；微觀物流從從企業經營營的角度看看物流。物流的發展展生產率提高運輸和倉儲資源合理配置首先得到重重視的是運運輸和倉儲儲在兩次世界界大戰后，，美國在企企業經營中中開始研究究PhysicalDistribution，在流通領域域取得很大大成效；（1956年日本““流通技術術專業考察察團”帶回回了PD的概念，幾幾年后翻譯譯為“物流流”。））1962年年成立美國國實物配送送協會NCPDM——NationalCouncilofPhysicalDistributionManagement。1985年，改名為為CLM——NationalCouncilofLogisticsManagement。它對物流起起先的定義義是“為迎迎合客戶需需求而對原原材料、半半成品、產產成品及相相關信息從從產地到消消費地的高高效率、低低成本流動動和儲存而而進行的規規劃、實施施與控制活活動”。退貨與回收收物流循環經濟20世紀60年代，，其中美國國經濟學家家鮑爾丁提提出的“宇宇宙飛船理理論”“3R”，Reduce——減少進入生生產和消費費過程的物物質量，從從源頭節約約資源使用用和減少污污染的排放放；Reuse——提高產品和和服務的利利用效率，，要求產品品和包裝容容器以初始始形式多次使用，，減少一次次用品的污污染；Recycle———要求物品完完成使用功功能后能夠夠重新變成成再生資源源。這樣就有了了最新的定定義物流是一門門綜合性、、交叉性學學科需要研究物物流資源的的配置優化化、物流產產業規劃與與發展政策策等——需需要與經濟濟學理論相相結合；需要研究物物流系統的的規劃設計計與資源優優化配置、、物流運作作過程的計計劃與控制制以及經營營管理等———需要與與管理學的的理論相結結合；涉及大量高高度自動化化物流設施施，對復雜雜物流系統統進行規劃劃、設計、、建設和管管理——需需要大量的的工程和技技術；物流產業的的健康發展展還需要健健全的法律律保證等?！，F代物流與與供應鏈管管理供應鏈啤酒游戲牛鞭效應供應鏈管理理Wal-Mart的CRP（ContinuousReplenishingProgram）Barilla的VMI(VendorManagedInventory)物流與供應應鏈案例的的分析方法法供應鏈美國供應鏈鏈協會認為為：供應鏈鏈，涉及從從供應商的的供應商到到顧客的顧顧客的最終終產品生產產與交付的的一切努力力。加工生產第二層供應商第一層供應商第一層客戶第二層客戶….….《物流術語語》中供應鏈：生生產及流通通過程中，，涉及將產產品或服務務提供給最最終用戶活活動的上游游與下游企企業，所形形成的網絡絡結構；糖果點心的的“供應網絡””小麥面粉印刷材料鋁纖維板果仁糖威化餅干牛奶（乳品廠））巧克力糖果點心包裝可可豆糖植物油可可油卵磷脂乳化劑食鹽等批發商制造廠家其他（醫院等））最終客戶牛鞭效應在供應鏈中中，某種產產品的零售售數量是比比較穩定的的，但是隨隨著往供應應鏈上游前前進，需求求變化程度度不斷增加加的現象。。顧客零售商訂貨提前期交貨提前期批發商訂貨提前期交貨提前期銷售商訂貨提前期交貨提前期生產廠生產提前期訂單量（需求）訂單量（需求）訂單量（需求）訂單量（需求）客戶（消費）零售商批發（分銷）商生產廠存貨流動牛鞭效應的的主要因素素需求預測供應鏈中成成員根據其其下游成員員的需求來來預測下一一階段的需需求量，當當下游企業業需求持續續增加時，，它預測將將繼續增加加，突然下下降時，因因為庫存的的原因，下下降得更快快；提前期因為從訂貨貨到收到貨貨物有一段段時間，并并且這段時時間也有不不確定性；；批量訂貨考慮到成本本的因素，，零售商使使用的是批批量訂貨的的方法，因因此批發商商看到的是是一個歪曲曲的和高度度變動的需需求；價格波動零售商設法法在低價時時多存儲商商品，例如如對市場的的分析，促促銷打折活活動等；定單的膨脹脹零售商和分分銷商懷疑疑一種產品品可能會短短缺，到時時供應商的的供貨量會會對訂貨量量打折，因因此提出一一個較大的的定貨量。。減少牛鞭效效應的措施施減少不確定定性集中信息，，為供應鏈鏈各成員提提供實際顧顧客需求的的全部信息息；減少變動性性通過利用如如“天天低低價”（EDLP））等策略來減減少顧客需需求的變動動性；縮短提前期期戰略伙伴關關系制造商自己己根據各種種信息，確確定生產、、庫存、向向零售商運運輸產品，，而不依賴賴零售商發發出的定單單。供應鏈管理理（SCM）：：美國供應鏈鏈協會：供供應鏈管理理包括貫穿穿于整個渠渠道來管理理供應與需需求、原材材料與零部部件采購、、制造與裝裝配、倉儲儲與存貨跟跟蹤、訂單單錄入與管管理、分銷銷，以及向向顧客交貨貨。《物流術語語》：利用用計算機網網絡技術全全面規劃供供應鏈中的的商流、物物流、信息息流、資金金流等，并并進行計劃劃、組織、、協調與控控制。供應鏈管理理的一些意意義客戶要知道道你用的是是什么原料料；“縱向一體體化”可以以減少交易易成本，但但有風險；；集中資源，，各自發揮揮競爭優勢勢；減少提前期期、存貨等等各種不確確定風險，，排除了浪浪費和重復復勞動，提提高反應速速度；減少牛鞭效效應；供應鏈管理理的產生是是許多管理理學的思想想和方法相相互滲透、、相互融合合的結果物流管理物流一體化供應鏈管理業務流程重組跨企業業務流程重組戰略管理供應鏈戰略營銷管理整體市場營銷現代物流和和供應鏈管管理是兩個個對企業經經營管理有有深遠影響響的既相互互關聯又有有所不同的的理念。（張成海；；2002）：物流一體化化管理是將將企業內部部的物流活活動與戰略略同供應鏈鏈上伙伴的的物流活動動與戰略進進行集成，，以增進顧顧客服務、、降低成本本；供應鏈管理理的核心是是通過供應應鏈上伙伴伴的密切合合作關系來來獲得潛在在競爭優勢勢；傳統企業關關系與戰略略伙伴關系系的比較傳統關系戰略伙伴關系以交易為基礎以聯盟為基礎短期關系長期關系供應商數目多供應商數目少對手關系合作關系價格支配增值服務支配供應商投資少供應商和買方共同投資較少的信息共享廣泛的產品、營銷和物流信息共享公司獨立通過聯合決策，公司相互依賴各自職能領域相互作用小買方和供應商職能領域相互作用大競爭將不是是單個企業業之間的競競爭，而是是供應鏈之之間的競爭爭。需要面向職能管管理向面向向流程管理理、混合式式，更敏捷捷反應型轉轉變；從利潤管理理轉向績效效管理；從產品管理理轉向顧客客管理；從交易管理理轉向關系系管理；從庫存管理理轉向信息息管理；物流向供應應鏈管理的的發展（DavidF.Ross）倉儲與運輸管理重點：作業績效組織設計：功能分散總成本管理管理重點：作業成本與顧客服務優化組織設計：功能集中物流管理一體化管理重點：策略/戰略物流規劃組織設計：物流功能整合供應鏈管理管理重點：供應鏈遠景目標與方向組織設計：伙伴關系；虛擬組織；不從三個層層次上研究究物流，不不是現代物物流的觀點點第一層次：：功能部門門，如倉庫庫；第二層次：：公司內部部、部門之之間；第三層次：：更廣泛的的、包括供供應鏈上本本公司外其其他環節，，如供應商商、銷售渠渠道、最終終用戶等的的物流；Wal-Mart零售業的奇奇跡1985，，被《福布布斯》公布布為世界首首富；2002年被《財富富》雜志列列為全球500強榜首；2002年年度美國““最受尊敬敬的公司””“天天低價價”是核心心競爭力？？企業文化（（顧客是上上帝、尊重重每一個員員工、每天天追求卓越越）和出色色的物流配配送能力；；Wal-Mart的連續補貨貨系統是高高效供應鏈鏈管理的典典范。Wal-Mart所有貨品有有一個統一一的產品代代碼，通過過掃描，就就可以知道道這種貨品品的銷售、、庫存、訂訂貨、運輸輸情況。各零售店都都制定了一一個安全庫庫存水平，，一旦現有有庫存低于于這種水平平，Wal-Mart的計算機會會通過自己己的通訊衛衛星自動向向供應商訂訂貨。寶潔公司接接到訂貨后后，將訂購購商品配送送到各店鋪鋪，并實施施在庫管理理。在整個商品品的前置時時間縮短的的同時，兩兩個企業之之間的結算算系統也采采用了EFT（ElectronicFundsTransfer）系統。產銷聯盟帶帶來的好處處沃爾瑪寶潔交易成本削減交易成本降低庫存成本與風險減少營銷計劃的制定和實現變得非常容易無紙貿易，降低了間接費用使削減在庫成本和風險的努力更加現實人力費用下降改善了生產體制，提高了生產力多環節流通費用的削減排除了中間環節，節約了流通成本國美與沃爾爾瑪的差距距（北京大大學姜汝汝祥）國美沃爾瑪吸引顧客“開業震懾”善待員工以提高服務；功能強大的信息系統；降低進價“事件營銷”：以量誘惑；延遲付款，交進場費、節日促銷費；信息共享，戰略伙伴運行效率出色的物流配送能力是其核心競爭力VMI生產廠家等等上游企業業對零售商商下游企業業的流通庫庫存進行管管理和控制制配送中心供應商總部供應商生產基地1.每日庫庫存報告2a.訂單細目3.貨物商店2b.訂單細目Barilla公司的問題題Barilla公司成立于于1875年，目前前已經是一一個大型的的、在意大大利各地具具有面粉加加工廠、通通心面制造造廠、面包包工廠的縱縱向一體化化公司。Barilla的產品線分分為兩大類類“新鮮”產產品：壽命命從一天到到21天貨貨架壽命；；“干”產品品：約占銷銷售額的75%，其其貨架壽命命為18到到24個月月，或10到12周周；配送渠道Barilla干貨廠中央配送中心最高分銷商組織分銷商連鎖超市獨立超市Barilla經營的倉庫雜貨商店65%35%90%10%TLTLTLTLLTLLTLLTLTL=整車運輸；；LTL=零擔運輸；；干貨產品的的65%是是通過外部部分銷商銷銷售到超市市的。連鎖超市有有自己的配配送組織；；一個組織織分銷商充充當大量獨獨立超市的的中心采購購組織，一一般進行地地區性經營營業務；最高分銷商商和組織分分銷商從Barilla的中央配送送中心采購購產品，在在自己的倉倉庫中保存存，然后用用庫存來滿滿足超市的的定單；分銷商檢查查庫存水平平并向Barilla訂貨，Barilla將在接到定定單后8到到14天內內將產品運運到分銷商商處，平均均提前期為為10天。。出現的問題題中央配送中中心收到的的定單經常常每周有巨巨大的波動動；不同的產品品對地窖的的溫度和濕濕度有不同同的要求，，需求的難難于預測使使制造與物物流的安排排很難優化化；過高的庫存存需求；制造商希望望分銷商或或零售商增增加庫存，，來減少分分銷商定單單的波動；；Barilla的前任物流流主任BrandoVitali提出的方法法：不根據分銷銷商內部計計劃過程向向其運送產產品，而是是查看所有有分銷商的的運輸資料料，自己負負責安排送送貨計劃；；提高作業水水平；降低銷售成成本、庫存存水平；受到了內部部的很大反反對：銷售代表的的責任消失失了；銷售水平將將是平坦的的；對銷售方式式或促銷引引起變化的的反應；分銷商庫存存下降了，，將用更多多的精力推推銷競爭對對手的產品品；1988年年，BrandoVitali得到了提升升，Maggiali被任命為新新的物流主主任。在試圖與分分銷商簽約約時，遭到到了分銷商商的反對：：管理庫存是是我的工作作，我不需需要你們來來檢查我的的庫存或數數據；你們憑什么么認為能比比我更好地地管理我的的庫存呢？？Barilla決定先對他他們自己的的倉庫進行行嘗試，結結果取得了了成功，在在佛羅倫薩薩倉庫的庫庫存從10.1天下下降到了3.6天，，而對客戶戶的服務水水平從98.8%上上升到了99.8%，而原來來的計劃是是還要投資資擴建倉庫庫。Barilla的成功顧客通過第第三方EDI網絡向Barilla提供以下信信息：顧客的身份份代碼（DC）；持有每種庫庫存單位的的庫存水平平；前一天售出出數據（從從配送中心心運出的產產品數）；；每種庫存單單位前一天天的缺貨信信息；未來進行促促銷的提前前定單；優先交貨的的箱數；Barilla的決策原則則最高優先權權給予已經經缺貨和預預計在卡車車到達前將將要缺貨的的產品；根據離目標標庫存的差差距來分配配卡車容量量；再考慮未來來的促銷產產品；輕重產品的的搭配；在一周前進進行運輸計計劃，估計計需要的卡卡車數，根根據每天的的信息調整整；根據短期的的預測和長長期的計劃劃，生成短短期的生產產計劃。物流與供應應鏈案例分分析的基本本方法現狀分析步驟1找出問題步驟2生成備選方方案并評價步驟3選定方案并說明理由由步驟4實施步驟5貨物的實際際流動信息管理組織結構總體——客客戶服務與與成本相對績效———基準比比較單項物流功功能的績效效內部政策———公司與與營銷策略略外部商業環環境排序集思廣益提提出設想選2-3個較現現實方案案評價描述方案案說明理由由資源時間管理供應鏈結結構供應鏈績績效商業環境境分類1.現狀分析析分析供應應鏈結構構貨物的實實際流動動將供應鏈鏈分為不不同功能能階段，，將各公公司分門門別類歸歸入各類類別；繪制一個個地理位位置圖，，表明結結點及結結點間連連接流動動模式。。1.貨物的實際流動中間產品庫存及倉儲管理主要制造商原材料/零配件供應商自有倉庫/配送中心/批發商零售商最終用戶采購與供應管理制造物流配送管理信息管理理1.貨物的實際流動最終用戶中間產品庫存及倉儲管理主要制造商原材料/零配件供應商自有倉庫/配送中心/批發商零售商采購與供應管理制造物流配送管理2.信息管理訂單處理系統需求預測系統效率監控系統計算機硬件、軟件、網絡能力組織與管管理結構構1.貨物的實際流動最終用戶中間產品庫存及倉儲管理主要制造商原材料/零配件供應商自有倉庫/配送中心/批發商零售商采購與供應管理