公司對標管理辦法第一章總則第一條為全面提升集團及分子公司經營管理水平，提高企業經濟運行質量及降本增效，促進企業全面實踐標桿企業的優秀方法和經驗，達到提高企業核心競爭力的目的，根據XX文件精神及集團管理提升實施相關要求，制定本辦法。第二條本辦法適用于XX集團及下屬全資、控股公司，以及根據對標管理需要延伸的部分重要三級公司。第三條本辦法所稱對標管理，是指通過尋找和研究同區域或行業內一流標桿企業先進管理理念及方法，建立動態比較機制，分析本企業管理短板從而持續改進，提高本單位經營管理水平的一系列管理活動的總稱。對標管理工作重點主要包括建標、選標、對標、達標等，其中：建標：是指建立服務公司戰略、符合自身業務和管理特點的管理指標和技術經濟指標體系的過程。選標：根據建立的管理指標和技術經濟指標體系，選擇對標最優值或標準值，確定公司要達到的目標。對標：向對標企業最優值或標準值看齊，通過比較發現自身管理“短板”的過程。達標：即采取有效措施和手段實現設定目標的過程。第二章組織機構及職責第四條集團及各分子公司成立對標管理工作領導小組（領導小組成員也可由管理提升工作活動領導小組成員構成），明確企業對標管理工作牽頭人及銜接人，做到分工明確，權責清晰。另外，集團設立專項工作組，負責集團對標管理工作組織和對子公司對標管理工作進行考核。第五條集團領導小組主要職責（一）根據公司實際情況，確定對標管理工作指導思想和基本原則，審批公司對標管理體系和管理辦法；（二）審批公司對標管理工作方案和考核結果；第六條專項工作組主要職責（一）貫徹落實領導小組精神指示，制（修）訂公司對標管理體系和管理辦法；（二）制訂集團對標管理工作計劃，完成對標日常管理工作；（三）提出對標管理工作考核意見及辦法；（四）對各企業對標管理工作開展情況進行考核;（五）負責集團對標管理工作總結及經驗交流。第七條各分子公司管理機構及職責（一）成立以總經理（或副總經理）為主要負責人的對標管理領導工作小組，全面領導本企業對標工作開展；（二）有專門的對標管理工作聯系人（或銜接人），負責本企業對標管理工作實施總結及文件上報，積極與集團總部專項工作組進行溝通；（三）將對標管理體系中的各項指標，與崗位責任制相結合，層層分解落實到部門、班組和崗位，定期進行診斷分析，做好持續改進工作。第三章基本原則第八條全面對標原則。從宏觀目標、過程控制和微觀細節等全方位系統建立與標桿企業的對標管理體系；在對標指標設計上，應覆蓋經營指標、財務指標、效率指標、流程以及基礎管理等管理或技術經濟指標的對標。第九條外部對標與內部對標相結合原則。標桿除了是業界的最好水平外，還可以將企業自身最好水平作為內部標桿，通過與自身相比較，不斷超越自我。第十條“三對”原則。即對比、對表和對照，通過對比標桿找差距，對比表格（工作計劃表、財務報表等）抓落實，對照標準提問題及解決方法。第十一條持續改進原則。對標管理是一項持續創新和優化過程，各單位要把對標管理作為企業管理的一項長效機制，建立起與對標企業的長期動態對標比較模式，持續推進，在不斷循環提升實踐過程中形成和提升企業競爭優勢。第四章基本內容及標準第十三條確立標桿（一）企業確立標桿應建立在深入研究基礎上，進行科學分析和論證，選擇與本企業有一定關聯度的企業標桿。標桿企業在行業、環境、規模、技術、戰略等方面具有相似性或可比性，對標企業數據和資料易于獲得，具備可操作性。（二）子集團也可根據各業務單元不同分別實施對標，不同業務板塊可以選擇不同企業標桿，不同發展階段也可選擇不同標桿企業進行對標。（三）對標企業選擇原則上不允許選擇跨行業、跨國境的企業作為綜合性標桿。第十四條對標內容（一）從經營機制、產品創新、市場開拓、人力資源、資金管理、基礎平臺、風險控制等方面提出本企業對標管理基本內容。對標指標體系覆蓋經營指標、財務指標、效率指標、流程管理以及基礎管理等多方面內容對標。（二）對標內容選擇應經過科學論證，對標指標選擇應與本企業具體經營情況相匹配，重點體現本企業與標桿企業相比存在的差距及管理短板。（三）各單位對標管理內容不少于4個方面，每個方面不少于3項指標。鼓勵企業建立更加豐富的對標管理體系，并對表現良好的指標酌情給予加分。（四）動態對標比較模式建設。可創建本企業與標桿企業的動態對標指標數據庫，匯總各項對標信息，保證各項數據真實可靠，建立長期跟蹤與反饋機制，做到動態對標。第十五條對標管理參考指標及評價方法對標內容參考指標或標準評價方法基礎管理信息化建設、集中采購制度、庫存管理、安全生產現場管理、全面質量管理體系（技術標準、產品合格率等）等采取規范化管理達標的形式進行評價，具體指公司通過建立各類達標業務單元的規范化管理體系和驗收標準，對其管理活動中包括制度、標準、規范及管理方法的執行情況和有效性等方面綜合評價后確定得分，分為“優秀達標、良好達標、基本達標、一般達標、未達標”五個級別，具體評分標準及方法將以公司規范化管理有關制度為依據。流程管理管控體系、流程體系優化、流程標準化和模塊化、工作規章制度建設等人力資源管理員工流失率、培訓次數、績效考核和薪酬管理方案改革、人力資源規劃、員工激勵方案設計等。成本費用控制資本成本、成本費用總額、管理費用、制造費用、成本費用占主營業務收入比率、期間費用占主營業務收入比例、成本費用利潤率等財務、技術、經濟指標（或合成指標）改進度經營績效銷售收入、單位面積產值、專利數、項目投資數、新產品銷售占營業收入比重、銷售增長率、銷售利潤增長率、投資回報率、總資產增長率、技術投入比率、經濟增加值率、EBITDA率等財務、技術、經濟指標（或合成指標）改進度資金管理資金安全性（流動比率、速動比率、現金流動負債比等），資金流動性（總資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率等），資金收益性（資金回報率、營運資金周轉率等）財務、技術、經濟指標（或合成指標）改進度風險控制投資風險、債務風險、存貨風險、產品市場風險等（資產負債率、速動比率、已獲利息倍數、或有負債比率、投資回收期等）財務、技術、經濟指標（或合成指標）改進度盈利能力利潤總額、凈利潤、凈資產收益率、總資產報酬率、主營業務利潤率、資本收益率等財務、技術、經濟指標（或合成指標）改進度資產質量總資產周轉率、不良資產比率、資產現金回收率等財務、技術、經濟指標（或合成指標）改進度………注：以上指標僅作為企業對標管理參考指標，各企業也可根據本單位經營特性選擇更加適合本企業發展和經營特點的對標內容及指標。第十六條對標指標數據分析方法（一）差異性分析。通過與對標指標數據的比較，尋找指標差異根源，確定指標影響因素、影響程度，明確改進方向，提出相應對策和措施。（二）階段性分析。對指標不同階段的數據變化規律進行跟蹤分析及診斷，預測指標變化趨勢，發現各項管理過程中的關鍵性、傾向性、趨勢性等可能影響指標先進性的問題，及時提出階段性控制機制及改進要求。（三）典型性分析。對關鍵因素、關鍵指標和關鍵問題進行深入分析，學習標桿企業成功管理經驗及措施，找出差距，重點改進。（四）綜合性分析。綜合考慮對標管理工作實際情況，對總體指標數據進行分析與評價，確定對標管理實施的完成程度，找出差距，確定改進方向。第五章工作程序第十七條各企業務必根據標桿企業具體經營實踐找準本企業的管理短板及發展瓶頸，按照“發現問題、分析問題和解決問題”的思路來開展本企業對標管理工作。第十八條掌握本企業及對標企業管理現狀。對本企業及標桿企業基本情況進行調查，分析本企業重點業務、關鍵控制環節和管理短板，找準差距。第十九條分析問題。通過對標查找問題，分析本企業管理方式、業務流程、經營績效、風險控制等方面存在問題的原因，提出縮短差距的工作思路及建議。第二十條明確目標。在本企業管理現狀及問題分析基礎上，確立對標管理總體目標，制定對標管理實施方案，明確對標管理各階段的工作重點。第二十一條形成對標管理指標體系。在問題分析及目標設定基礎上，確定需要與標桿企業進行對標的內容及指標。對標內容與指標選擇科學合理，能全面有效反映企業對標管理過程。第二十二條落實整改。制定改進措施及實施方案，組織開展對標管理全面實施工作，做好實施過程監督，并對整改結果進行評估。第二十三條完善提高。根據對標結果，改善相應流程制度和經營管理方式，及時對對標工作進行總結，確保對標工作取得實效。第六章實施保障根據對標管理實施前、實施中和實施后三個方面提出相應保障措施：第二十四條對標管理實施前，各部門及分子公司負責人務必高度重視各單位對標管理工作開展，明確職責分工，根據企業實際確定對標管理目標，科學制定本單位對標管理方案。第二十五條在對標實施過程中，各單位應嚴格按照對標管理計劃執行落實，做好對標工作實施診斷和控制，對標工作能否按照計劃進行，各對標指標是否達到預期目標，對標工作偏離是否得到有效糾正。第二十六條對標工作實施后，應做好對標管理工作評估，做好階段對標管理工作總結及經驗交流，及時反映本單位對標工作成果，形成書面報告，在本單位進行傳遞發布并上報。第二十七條各公司應建立考核獎懲制度，制定對標管理獎懲措施，對標桿管理工作的開展情況，尤其是對標結果進行考核，考核內容至少包括以下內容：（一）標桿管理工作的開展情況；（二）公司取得標桿單位情況；（三）達標單位綜合排序和專業排序升降情況；（四）數據的及時性、真實性情況；（五）標桿管理其他情況。第七章考核方式及獎懲第二十八條對標管理作為管理提升實施方案中的重要組成部分，將嚴格按照集團及子公司管理提升考核評價辦法及評價大綱具體要求進行考核打分，并納入企業負責人經營業績考核體系，列入年度任期考核計劃，對標管理工作考核結果與各企業經營班子業績考核掛鉤