店長管理制度目(3篇)【第1篇】地地產經紀店長管理職責

地產經紀店長的10項管理職責

店長是在“店鋪”實現經營方針的責任者。

店長的職務大致可以分為10個項目:

1、顧客關系的管理

店長是代表店的最高責任者。對于顧客而言,店的形象等于公司整體形象,所以店長對于顧客關系的管理責任是很重要的。

顧客關系以下列四種較為重要:對顧客的公共關系;訴怨處理;和顧客的hr(人際關系);舉辦有益于建立和小區良好關系的活動執行

2、組織管理

組織管理的目的是以少數人工作來提高勞動生產力。

店長執行組織的中間管理,必須做到以下三項:

a)了解公司的方針與計劃。

――所謂了解就是將方針化為實際的作業或行動。

b)指揮部下透過計劃而工作

c)制定執行基準

根據此基準,從平時就加以訓練、教育

具備領導能力

確認――確認就是檢查部下是否根據計劃而。

3、員工管理

員工管理的目標是讓員工愿意在店長的領導下工作,為店盡力。

勞工組合對策、提升倫理、福利保險與業績評估等也是店長員工管理的重要工作。

4、房源的管理

即有關房源的所有作業。包括房源的位置、房東、登記人以及現場作業,還有對于房源的管理、信息維護,此外,促進的pop制作、廣告推廣等工作也都屬于管理工作。

5、銷售的管理

重點銷售什么房源、利潤空間、需要多少顧客數目等都屬于這部分。掌握損益平衡點,擬定銷售計劃,再決定利潤目標與銷售目標,有計劃地實行。銷售是掌握利潤目標的基礎,目標可以以一個月為單位來決定。

6、資產與設備管理

除安全保護設備外,還包含室內的衛生管理。因此需根據不同房源做好管理工作.

7、錢款管理

錢款管理是非常重要的,必須謹慎行事。除收銀臺管理外,還有帳票、保險柜等的管理.

8、事務管理

其中主要工作就是日報和報告的制作。要正確理解來自總部的文書、指令、傳達等,同時確實撰寫日報以便和總部連絡。撰寫日報不得使用含糊字眼,要用數量或顧客數目來表示,讓總部能夠了解,且必須理順內容結構。

9、信息管理

信息指商圈消費者變化的情形,以及競爭對手的情況等,必須確實予以掌握。

進行同業間的市場調查是為了參考其作業情形來改善自己,而不是用來滿足自己。

商店想要成長,必須找尋合適的競爭對手。

10、目標管理

店長必須能經常掌握上級交付的目標,例如本月的目標銷量,或維持損耗率在1%以下等。

【第2篇】終端門店店長管理體系

終端門店店長管理五大體系

終端門店管理我們分為五大體系,分別為門店管理、人員管理、后勤管理、信息管理、日常管理等五項終端管理體系,這五大終端管理體系,貫穿整個終端門店由上到下、由里到外,包含了人、事、地、物等等系統地列舉終端門店的完整管理體系。這也是店長的管理五大體系,店長管理五大體系如下:。

一、店長的門店管理

所謂的店長的門店管理:是指針對門店本本身的相關硬件設施、設備、環境、文宣、廣告、貨品陳列等等的硬件管理,其中重點包含以下八項:

1、企業宣傳廣告;

2、門店布局與動線規劃;

3、產品陳列;

4、燈光、音響、空調設備調控與維護;

5、pop與促銷廣告;

6、環境的整潔;

7、整體形象。

二、店長的人員管理

門店人員管理包含:

1、人力資源的需求整編;

2、招聘;

3、入職;

4、培訓;

5、績效考核;

6、離職;

等等人力資源日常簡易管理。ps:培訓含職前訓練(新人培訓、脫崗培訓)、在職培訓(專業培訓、在崗培訓)

三、店長的后勤管理

店長的后勤管理包含:

1、財務管理(主要以日常營業報表整理為主);

2、倉儲管理(主要以進出貨報表管理為主);

3、貨物配送(以電話訂購和目錄類為主的門店)

四、店長的信息管理

門店的信息管理涵蓋:

1、市場地板行業信息收集、分類整理、資料檔案管理;

2、當地競品產品、促銷、活動等等信息收集、分類整理、資料檔案管理;

3、客戶檔案管理與客戶異議處理。

五、店長的營業管理

店長的日常營業管理包含:

1、每日營業前、中、后的門店管理;

2、銷售團隊的日常監督與激勵管理;

3、日常小組(早晚會)會議管理;

4、培訓與客戶異議處理;

5、其他臨時突發事件處理。

我們今天先來談簡單談一下“店長的日常營業管理”

眾所周知終端的最高領導是店長,一個終端能不能做到優秀,店長是其中起決定作用的關鍵人物。您了解合格的店長一天都需要做哪些工作嗎下面我們來看看店長的日常營業管理事務有哪一些。

一、營業前的準備

很多人都知道店長在日常管理商店的時候非常繁忙,但很少人知道,早在店門打開之前的,店長就要開始忙碌。店長要在顧客走進店門之前就做好這些準備:

1.人員簽到和檢查:

a.確保所有當班人員提前到店并簽到;

b.確認人員的工作服裝整潔,胸牌正確佩戴;

c.確認上級是否有要交辦的事務;

d.召開晨會,晨會的內容應該包括:

*點名,檢查簽到本;

*傳達公司文件。包含通知、調令、店長會議情況;

*宣布昨日營業額、達成率、今日營業指標;

*溝通今日人員的工作計劃與主要職責要求;

*對店員進行有關的日常培訓;

*對前一工作日工作情況進行回顧和總結;

*對于當日要促銷的,要做好促銷活動的說明。

2.店面的整理和檢查:

a.帶領店員打掃衛生,并根據設定好的查檢表(可參照5s)進行檢查;

b.開啟照明、空調和音響,確保整個店面明亮舒適,空調溫度適中(一般保持為27攝氏度),氣味清晰,聲音大小適中,音樂適合店面使用;

c.確保店面整潔無雜物,尤其是收銀臺和接待區;

d.檢查飲用水、紙杯等接待用品,保證供應充足。

3.商品和營業材料的檢查:

a.檢查所有陳列樣品,做到數量種類完備,外觀完好,功能正常(電器類);促銷商品和促銷價格標牌的擺放醒目;

b.清點存貨,做相應的補貨或調劑;

c.檢查商品宣傳資料,保證版本最新,對于要發放的材料如單張、傳單要保證數量充足;

d.檢查店外宣傳品的狀態并確保在標準狀態;

e.檢查商品包裝袋數量和促銷品,保證數量充足。

4.現金和報表的檢查:

a.檢查收銀機、pos機工作正常,備用金(零錢)、收據和發票充足;

b.整理和確認前一工作日的報表,并傳送公司。

二、營業中的管理

在做好了營業準備之后,店門打開,店長就要開始關注這些方面:

1.顧客接待:

a.親自接待第一位顧客(表現您的重視,同時也向店員做出示范);

b.隨時關注店內顧客的狀態,隨時準備幫助店員回答他們的問題,以及處理他們的不滿與投訴。

2.店面維護:

a.隨時檢查店面的光線、溫度和氣味情況;

b.隨時關注地面雜物情況,確保店面整潔通暢;

c.隨時檢查店面的設備,如照明、空調、音響等。音樂盡可能有較多選擇,不要反復放同樣的音樂。

3.人員管理:

a.隨時檢查店員的儀容儀表,及時做出提醒和更正;

b.隨時關注店員的銷售方法和技巧,做出適當的調整和輔導;

c.隨時關注店員的工作狀態,必要時做輪休或換班;

d.對店員的求助及時回應,協助處理突發事件。

4.商品和營業材料的管理:

a.隨時檢查樣品和存貨情況,對出現的問題做及時處理,并及時訂貨;

b.隨時關注宣傳品、促銷品和包裝袋的數量情況,及時補充和訂貨。

5.信息收集和管理:

a.隨時收集顧客的反饋,并記錄整理;

b.有空時找機會到同行那兒去了解情況,打聽競爭對手的產品和促銷情況;

c.多了解周邊商家的促銷和銷售情況,隨時尋找機會。

6.午餐:

a.合理安排店員輪流就餐;

b.收銀工作交班時應及時監督;

c.檢查上午的營業指標,做出調整和促進;

d.跟進店員的工作完成情況。

7.高峰期:

a.緊密關注存貨和備用金情況,并及時做應對處理;

b.敦促店員做好店內人流量記錄,并抓緊機會加強促銷工作開展;

c.檢查上午的營業指標,做出調整和促進;

d.跟進店員的工作完成情況;

e.注意店內形跡可疑的人員,做好防盜工作;

8.晚餐:

a.合理安排店員輪流就餐;

b.收銀工作交班時應及時監督;

c.檢查當天的營業指標,記錄整理;

d.與店員交流當天的營業情況,了解他們的想法和狀態,并給予適當支持。

三、營業結束

終于到了打烊時間,忙碌的一天結束了。但是,一名優秀的店長可不能就這么拍拍屁股下班。在下班之前,店長還要做好這些工作:

1.店面清理:

a.安將店外的宣傳品等收回店內,安排店員分工做好店面的衛生打掃;

b.關好空調、音響和燈;

c.飲用水等材料不足的,預訂第二天送達;

d.鎖好店門。

2.商品和營業材料整理:

a.清點樣品和存貨,做好存貨清點和補貨申請;

b.清點宣傳資料、促銷品和包裝袋,不足則要補貨。

3.人員:

a.店員下班簽字;

b.向店員表達感謝(注意一定要誠懇,因為正是有了他們,您的工作才更有價值);

c.如第二天不上班,應提前做好代理店長的安排。

4.現金和報表的整理:

a.清點收銀機的現金,確認無誤后鎖入保險箱或存入銀行指定賬號;

b.清點發票,數量不足時提前做好申領;

c.整理當天營業報表,準備第二天提報。

四、店長營業管理注意事項

以上是門店營業管理硬指標,所有的事都必須在店長與全體的店員(促銷員、導購員、后勤人員)等的全力配合下,才能夠完成當天的完美營業狀態,所以每一個門店的組成分子的協作,店長的門店團隊建設、溝通和激勵是非常的重要,尤其是心態建設。

1、一日之計在于晨

店面每天開始營業前的店員心態調整是非常重要的,開店前的早會,是激勵員工士氣的最好時機,千萬別一早就開始訓話,我想沒有一個人會有好心情的,沒有好心情下來的工作我想會有效率,那是不可能的,早會時間不宜過長,以十五分鐘最適合。

2、業績取決于團隊建設

一家門店的整體業績如果是靠一個人完成,那是一種危機,團隊的協作與溝通是整體門店業績提升的主要管理要點,而良好的溝通環境與技巧,是非常重要的。

3、執行力是門店管理的指標

一家門店管理的好不好,就看執行力的效率與績效,執行力的四個要素就是團隊建設共識、培訓、激勵和績效考核。

4、日常心態建設與培訓

人有了想法才有了看法與說法和做法,一切的想法都是來自于日常所接觸環境、人、事物所造成的影響,根據過去自己所接受的信息與知識,加以判斷而采取處理的手段和方法,所以日常的門店和店員的觀察、聆聽與同理心的應用是非常需要的技巧,有效且針對性的培訓課程,有利于門店團隊人員的素質提升有所幫助。

5.營業結束的總結與反省

每日的營業打烊檢討與反省的習慣,不是例行公式,而是必須確實執行,也不是交代了事,那是修正與提升營業績效與業績的最有效的習慣,有效的營業打烊簡短會議,有助于讓整個門店讓全體門店經營者(店員、店長以及老板)了解門店經營情況與修正改善缺失,時間跟早會一樣不宜過長,以十五分鐘最適合,這不是儀式,最后的“各位同仁辛苦了,回家路上一路小心注意”虔誠地由店長的口中娓娓道出,記住千萬別敷衍了事、態度隨便。

6、店長的以身作則

【第3篇】餐飲連鎖店長績效管理規范

連鎖店需要人才,人才需要發展平臺,但現實是總有許多激情和無奈在離職時冷卻和感懷。連鎖店長,在很多人眼里一直是擁有獨厚管理資源和發展空間的職位,其薪水更是殷實頗豐的。筆者近年來在咨詢的過程中結識了很多餐飲連鎖店的店長,近距離感知和了解了這個群體,從他們的悲歡離合的職場故事中,筆者發現了幾乎所以的愛恨情仇都和店長的績效考核機制有關,于是筆者因此筆者有了探個究竟和一吐為快的納的動力和欲望。雖然是化膿的傷痕,但筆者還是希望揭開傷疤擦拭消毒后很快長出新的生肌來。

案例回放:

某日晚10點多,在天地軒燒烤連鎖店任紅旗店長的朋友a君突然給我打電話,說內心極度郁悶,想和我聊聊。聽到他酒醉后的生硬的普通話,我擔心不已。

酒吧里,a君痛苦的和我聊起了他辭職的事情,說著說著竟然大罵著原來的老板并痛哭起來。通過他斷斷續續的訴說中得知,原來他的老板把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個最大最繁華的連鎖店,其老板承諾的底薪加績效的年薪不低于30萬。可是一年下來,明明店里賺了很多錢,可是財務不歸他管理,年底核算下來利潤竟然不足五位數,做了多年酒店的他知道利潤被轉移了,分店承擔了過多總部分攤的費用。這樣下來年底他的績效獎金就幾乎為零了,因為和老板訂立的合同績效是以利潤為基礎考核指標的,至于“低了30萬我給你補上則是老板的口頭承諾了”。在期待老板人性化的想法破滅后,a君憤然選擇辭職。

誠信的童話破滅,郁悶的連鎖店長

因為工作的便利,接觸的餐飲連鎖店的店長多了,我才知道a君的遭遇不是個案,眾多餐飲連鎖行業的職業經理人的感傷、無奈和憤懣成了職場上一道灰色的傷心地帶。一位置資深的獵頭顧問告訴筆者,餐飲行業的老板素質良莠不齊,誠信度不高,導致整個行業的人力資源秩序混亂,離職的店長80%以上和薪水有關,基本上都反映老板誠信有問題,沒有兌現。

目前連鎖餐飲行業的老板主要由兩部分構成,由小吃部成長起來的創業型老板和實業多元化轉型型的老板,目前看這兩個群體誠信度都有待于提高,但后者明顯好于前者。

由小吃部逐漸壯大的連鎖老板都是技術專家型老板,熟諳酒店的管理流程和一些傳統規則,特別是對單店的管理更是頗有自信,成功發展的背景和閱歷使得他既置疑號稱專業的職業連鎖店長,又擔心跟不上時代潮流而失去提升的機會。所以對于專業程度弱的,他往往不屑于任用,對于有些閱歷的,還往往吝于人力成本的付出。于是經歷過小吃部化繭成蝶蛻變為連鎖酒店過程中呆賬風浪的精明老板,先是高薪重利的熱情相邀,然后設置一個完美的績效考核方案請君入甕,于是悲劇就不斷在上演,頻繁的跳槽也導致酒店間毫無秘密可言,品牌的塑造都成了遙不可及的夢想了。

而投資其它行業成功壯大的老板,因為戰略多元或者公司內需的客觀需求,投資餐飲或者逐漸發展成連鎖店后,對職業店長的看法往往偏見很多。從道德角度看,他們認為這個群體忠誠度差、素質低;從專業角度看,技術基礎學歷薄弱,后續提升不系統,所受培訓簡單,經驗性的東西多,理論性的東西空。所以他們對這個群體的管理常常頗有微詞,甚至用更多企業管理的眼光去評價和干涉其工作。所以一旦老板對于店長工作不是很認可,往往主動更換,甚至拒絕支付已經商定的工資。不誠信之說大概常常源于此,并非真的空穴來風。筆者曾經服務過的一家外資企業下屬的連鎖餐飲企業,就是因為店長無法達到老板設置的崗位標準而被迫辭職的,先前的諸多承諾或者模棱兩可的合同最后都統統流失或成一紙空文,難怪我每次去宴請客戶簽單時和他即使閑聊幾句,也能感受到他難言的壓力和郁悶,最終老板把他逼到了和老板一直競爭的對手那里任職副總,管理幾十個連鎖店了。

跛腳的邊緣店長,彈性的標準管理

根據筆者的調查得知,幾乎80%以上的餐飲連鎖店長對財務僅有查詢權甚至有限的查詢權,更有甚者,很多連鎖店長只能月末或者季度結束得到一張財務籠統的報表。同時幾乎100%的餐飲連鎖企業的采購權控制在老板手里,執行者幾乎是清一色的家族人士,成本控制在這個角落絕對是紅燈區。在人力資源的任命上,