第五講組織結構設計12/22/20221高級管理學——張慶第五講組織結構設計12/19/20221高級管理學—案例分析：杜邦公司組織結構的變革

美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學品生產公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀以來，企業的組織結構歷經變革，其根本點在于不斷適應企業的經營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創設的組織結構，曾經成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業組織結構發展演變的一般特點。

12/22/20222高級管理學——張慶案例分析：杜邦公司組織結構的變革美國杜邦公司（Du1.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰爭的需要，工廠很快站住了腳并發展起來。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/20223高級管理學——張慶1.成功的單人決策及其局限性案例分析：杜邦公司組織結構的變革整個19世紀中期，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經營管理”。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/20224高級管理學——張慶整個19世紀中期，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監督公司的好幾百家經銷商。他全力加速帳款回收，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負債高達50多萬，但其后來卻成為行業的首領。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/20225高級管理學——張慶這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規模不大，直到1902年合資時才2400萬美元的資產；（2）經營產品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產品質量占據絕對優勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/20226高級管理學——張慶在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經驗，暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風經營公司，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節，親自拆信復函，但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經營方式已與時代不相適應。

案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/20227高級管理學——張慶但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經營終于崩潰了。2.集團式經營的首創正當公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業中采用先進管理方法的實踐經驗，有的還請泰勒當過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/20228高級管理學——張慶2.集團式經營的首創案例分析：杜邦公司組織結構的變革12/集團式經營最主要的特點是建立了“執行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/20229高級管理學——張慶集團式經營最主要的特點是建立了“執行委員會”，隸屬于1918年時，執行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設、投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202210高級管理學——張慶1918年時，執行委員會有10個委員、6個部門主管、執行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數贊成通過的方法，權力高度集中于執行委員會。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202211高級管理學——張慶執行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業務報各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對于超過一定數額的投資，各部門主管沒有批準權。執行委員會作出的預測與決策，一方面要依據發展部提供的廣泛的數據，另一方面要依據來自各部門詳盡報告，各生產部門和職能部門必須按月按年向執委會報告工作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收益、投資以及發展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發展方案。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202212高級管理學——張慶各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對于超過由于在集團式經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。20世紀初，杜邦公司生產的五種炸藥占當時全美總產量的64%～74%，生產的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰中，協約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產到1918年增加到3億美元。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202213高級管理學——張慶由于在集團式經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一3.充分適應市場的多分部體制杜邦公司在第一次世界大戰中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經營，使組織結構遇到了嚴重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業成長缺乏適應力。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202214高級管理學——張慶3.充分適應市場的多分部體制案例分析：杜邦公司組織結構的變革1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織結構沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業出現了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業需要一種能力，即易于根據市場需求的變化改變商品流量的能力。繼續保持那種使高層管理人員陷入日常經營、不去預測需求和適應市場變化的組織結構形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應大生產的銷售系統對于一家大公司來說，已經成為至關重要的問題。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202215高級管理學——張慶1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織結構設置的原則，創造了一個多分部的組織結構。在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。各分部是獨立核算單位，分部經理可以獨立自主地統管所屬部分的采購、生產和銷售。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202216高級管理學——張慶杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織結構設置的原在這種形式的組織結構中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協調從供給者到消費者的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使他們的產品流量與波動需求相適應。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202217高級管理學——張慶在這種形式的組織結構中，自治分部在不同的、明確劃定的由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經營事務，把精力集中在考慮全局性的戰略發展問題上，研究與制定公司的各項政策。新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要的變化。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202218高級管理學——張慶由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開這使杜邦公司得以在20世紀20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產的75%～100%，壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰略參加競爭，那就是致力于發展新產品，壟斷新的化學產品生產。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學工業新產品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉向氫彈生產。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202219高級管理學——張慶這使杜邦公司得以在20世紀20年代建立起美國第一個人4.“三頭馬車式”的體制杜邦公司的執行委員會和多分部的管理結構，是在不斷對集權和分權進行調整的情況下去適應需要的。例如，60年代后期，公司發現各部門的經理過于獨立，以致有些情況連執行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經理同各工業部門和職能部門建立了聯系，負責將部門的情況匯報給執行委員會，并協助各部門按執行委員會的政策和指令辦事。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202220高級管理學——張慶4.“三頭馬車式”的體制案例分析：杜邦公司組織結構的變革160年代以后，杜邦公司的組織結構又發生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業競爭需要而產生的。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202221高級管理學——張慶60年代以后，杜邦公司的組織結構又發生了一次重大的變60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產品的專利權紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于1960年到1972年，在美國消費物價指數上升4%，批發物價指數上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202222高級管理學——張慶60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產1962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。公司新的經營戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，開發新的產品品種，穩住國內勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉變局面決非朝夕之功，這是一場持久戰。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202223高級管理學——張慶1962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他被稱為

有了新的經營方針，還必須有相應的組織結構作為保證。除了不斷完善和調整公司原設的組織結構外，1967年，科普蘭把總經理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。1971年，科普蘭又出讓了董事長的職務。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202224高級管理學——張慶有了新的經營方針，還必須有相應的組織結構作為保證。除這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防止家族財產外溢?，F在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，一樣沒有發言權。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202225高級管理學——張慶這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型另一方面，在當代，企業結構日益龐大，業務活動非常復雜，最高領導層工作十分繁重，環境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行集體領導，才能作出滿意的決策。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大企業的“有效的富有伸縮性的管理工具”。科普蘭說：“‘三頭馬車式’的集團體制，是今后經營世界性大規模企業不得不采取的安全措施”。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202226高級管理學——張慶另一方面，在當代，企業結構日益龐大，業務活動非常復雜60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關。過去，杜邦公司是向聯合碳化物公司購買乙炔生產合成橡膠等產品，現在，它自己開始廉價生產，使聯合碳化物不得不關閉乙炔工廠。在許多化學公司擠入塑料行業競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業發展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業市場。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202227高級管理學——張慶60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關。過所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業的組織結構設置適應需要，即適應生產特點、企業規模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織結構也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發展。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202228高級管理學——張慶所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于思考參考題：1.杜邦公司的組織結構是如何適應環境變化的？2.論述杜邦公司各發展階段組織結構的演變，即其組織結構的模式及各種模式的優勢和局限。3.結合杜邦公司的實例談談我國私營企業、鄉鎮企業如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現代企業制度。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/202229高級管理學——張慶思考參考題：案例分析：杜邦公司組織結構的變革12/19/2組織結構設計的基礎理論組織結構類型組織設計的目的、任務和原則組織設計的權變因素12/22/202230高級管理學——張慶組織結構設計的基礎理論12/19/202230高級管理學——第一節組織結構設計的基礎理論勞動分工與專業化管理幅度與管理層次直線與參謀集權與分權授權部門化12/22/202231高級管理學——張慶第一節組織結構設計的基礎理論勞動分工與專業化12/19/2一、勞動分工和專業化1.勞動分工和專業化的概念

在管理學上兩者是相同的概念，是指把組織的任務分解成若干更小的部分，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動的管理過程。12/22/202232高級管理學——張慶一、勞動分工和專業化1.勞動分工和專業化的概念12/19/22.勞動分工和專業化的優點有利于發揮個人的靈巧性；有利于縮短時間；有利于降低培訓成本；有利于使用專用設備；有利于完成復合目標。一、勞動分工和專業化12/22/202233高級管理學——張慶2.勞動分工和專業化的優點有利于發揮個人的靈巧性；一、勞動分3.勞動分工和專業化的弊端分工會帶來工作的單調化；分工會阻礙組織內部成員的流動，降低其對組織變化的適應能力；專業化助長內部沖突。一、勞動分工和專業化12/22/202234高級管理學——張慶3.勞動分工和專業化的弊端分工會帶來工作的單調化；一、勞動分4.尋求平衡

組織結構所需要解決的第一個問題就是全面衡量分工的利弊，決定組織分工的程度。考慮分工程度時應注意以下因素：①充分發揮職能專業化的優點②只有存在“明顯間隙”特點的工作才能分開③要考慮組織成員的士氣一、勞動分工和專業化12/22/202235高級管理學——張慶4.尋求平衡組織結構所需要解決的第一個問題就是全面衡二、管理幅度與管理層次1.管理幅度與管理層次的概念及其相互關系①管理幅度：管理者直接有效指揮和監督的下屬的數目。②管理層次：由于受管轄人數的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。12/22/202236高級管理學——張慶二、管理幅度與管理層次1.管理幅度與管理層次的概念及其相互關③在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即每個主管所能直接控制的下屬數目越多，所需的管理層次就越少。④兩種基本的組織結構形態扁平組織錐形組織二、管理幅度與管理層次1.管理幅度與管理層次的概念及其相互關系12/22/202237高級管理學——張慶③在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即每個主優點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發揮下屬的積極性和創造性。缺點：增加主管的監管和協調難度；下屬缺少更多的升遷機會。扁平組織12/22/202238高級管理學——張慶優點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適優點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。錐形組織12/22/202239高級管理學——張慶優點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于2.影響管理幅度的因素①工作能力②工作的性質和內容③工作條件④工作環境二、管理幅度與管理層次12/22/202240高級管理學——張慶2.影響管理幅度的因素①工作能力二、管理幅度與管理層次12/影響管理幅度的因素工作能力①主管的綜合能力、表達能力②下屬符合要求的能力工作的性質和內容①組織工作的混亂和組織結構的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處的層次；③下屬工作的相似性；④計劃的完善程度；⑤非管理事務的多少。12/22/202241高級管理學——張慶影響管理幅度的因素工作能力12/19/202241高級管理學工作條件①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點的相近性。工作環境環境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。影響管理幅度的因素12/22/202242高級管理學——張慶工作條件影響管理幅度的因素12/19/202242高級管理學三、直線與參謀1.直線與參謀的概念a.從對組織目標實現的作用來說，直線是指對組織目標的完成直接作出貢獻的人或部門；參謀是指幫助直線進行工作的、向直線提供協助服務和咨詢活動的人或部門。b.從職權關系來說，直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線部門的是決策和行動的權力；參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀部門的是思考、籌劃和建議的權利。12/22/202243高級管理學——張慶三、直線與參謀1.直線與參謀的概念12/19/202243高2.直線與參謀的矛盾年齡、教育等因素對于職權構成的威脅對知識的認可程度和依賴程度觀念不同三、直線與參謀12/22/202244高級管理學——張慶2.直線與參謀的矛盾年齡、教育等因素三、直線與參謀12/193.正確發揮參謀的作用明確直線與參謀的關系，分清直線與參謀的職權范圍和存在價值，從而形成相互尊重和配合的關系。授予參謀結構必要的職能權力，提高參謀人員的積極性，但是授予參謀人員的職權必須適度，一般為事先咨詢權或事先征得同意的權限。直線部門或人員應為參謀人員提供必要信息條件，以便他們能從參謀人員那里獲得更多有價值的支持。三、直線與參謀12/22/202245高級管理學——張慶3.正確發揮參謀的作用明確直線與參謀的關系，分清直線與參謀的四、集權與分權

權力的集中與分散是組織設計中的重要問題。這里所說的權力是指職權，即賦予管理系統中的某一職位的權力，其實質是決策權限。12/22/202246高級管理學——張慶四、集權與分權權力的集中與分散是組織設計中的重要問題1.集權與分權的概念a.集權：將決策權集中在上級，下級部門和機構只能依據上級的決定和指示行事。b.分權：上級將決策權分配給下級部門和機構，使其能夠獨立自主處理問題。c.集權與分權是一組相對的概念，絕對的集權與絕對的分權都是不恰當的，實際的組織設計就在于尋求某種平衡。四、集權與分權12/22/202247高級管理學——張慶1.集權與分權的概念四、集權與分權12/19/202247高2.判斷一個組織分權程度的標準決策的幅度決策的頻度決策的重要性對決策的控制程度四、集權與分權12/22/202248高級管理學——張慶2.判斷一個組織分權程度的標準決策的幅度四、集權與分權12/3.集權與分權的利弊分析集權的優點主要表現在：形成政策與行動的一致性；使缺乏組織全面信息和綜合技能的下屬少犯決策錯誤；充分利用高層有特殊技能的專家或參謀的作用；有利于加強控制。四、集權與分權12/22/202249高級管理學——張慶3.集權與分權的利弊分析集權的優點主要表現在：四、集權與分權過分集權的弊端：降低決策的質量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情四、集權與分權3.集權與分權的利弊分析12/22/202250高級管理學——張慶過分集權的弊端：四、集權與分權3.集權與分權的利弊分析12/4.影響集權與分權因素工作的重要性政策的統一性組織規模員工的數量和基本素質組織歷史和組織所處的成長階段高層管理人員的控制能力組織的外部環境變化四、集權與分權12/22/202251高級管理學——張慶4.影響集權與分權因素工作的重要性四、集權與分權12/19/五、授權1.授權的概念及其意義a.授權：管理者將其權力的一部分授予下屬，使下屬在一定的監督之下，擁有相當的獨立決策權和行動自主權。b.關于授權與分權的兩種理解①分權是授權的一個基本方面，授權的含義略大于分權。②授權是臨時的，分權是長期而正式的。12/22/202252高級管理學——張慶五、授權1.授權的概念及其意義12/19/202252高級管c.授權的含義：

①分派任務；②授予權力或職權；③明確責任。d.授權的主要意義：①嚴密組織結構，改善組織關系；②減輕高層管理人員的負擔；③發揮下屬專長，培養人才；④提高下屬的積極性，增進效率。五、授權1.授權的概念及其意義12/22/202253高級管理學——張慶c.授權的含義：①分派任務；②授予權力或職權；③明確責2.授權的基本過程五、授權授權診斷階段授權實施階段授權反饋階段12/22/202254高級管理學——張慶2.授權的基本過程五、授權授權診斷階段授權實施階段授權反饋階3.授權的一般原則重要性原則；適度原則；權責相當原則；級差授權原則；正確選擇授權對象；控制的絕對性。五、授權12/22/202255高級管理學——張慶3.授權的一般原則五、授權12/19/202255高級管理學六、部門化1.部門化的概念及基本原則a.部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。b.部門化的基本原則因事設職和因人設職相結合的原則分工與協作相結合的原則精簡高效的部門設計原則12/22/202256高級管理學——張慶六、部門化1.部門化的概念及基本原則12/19/2022562.組織部門化的基本形式職能部門化產品部門化地域部門化顧客部門化流程部門化六、部門化12/22/202257高級管理學——張慶2.組織部門化的基本形式職能部門化六、部門化12/19/20把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統而基本的組織結構形式。職能部門化12/22/202258高級管理學——張慶把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化優點：①各部門可配備該職能領域的專家；②由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些技能，所以簡化了培訓，易于控制和監督；③能夠突出業務活動的重點，確保高層管理人員的決策順利執行。職能部門化12/22/202259高級管理學——張慶優點：職能部門化12/19/202259高級管理學——張慶不利影響：①決策因為可能脫離市場或顧客的實際情況而變得低效、緩慢和官僚；②易出現本位主義，部門之間協調困難；③對責任和組織績效較難確認；④不利于綜合管理人員的培養。職能部門化12/22/202260高級管理學——張慶不利影響：職能部門化12/19/202260高級管理學——張圍繞產品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產品部門化。應用產品部門化需對特定的產品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多元化經營的企業。產品部門化12/22/202261高級管理學——張慶圍繞產品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產品部門化。應用優點：①各類產品直接面對市場并專注于特定產品的經營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產品的績效易于客觀評估；④可以培養綜合管理人才。產品部門化12/22/202262高級管理學——張慶優點：產品部門化12/19/202262高級管理學——張慶主要缺點：①需要更多的綜合管理人才，提高了培訓成本；②各產品部門只關心本部門的產品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。產品部門化12/22/202263高級管理學——張慶主要缺點：產品部門化12/19/202263高級管理學——張為了市場或資源等原因需分散經營，從而按照地理區域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。地域部門化12/22/202264高級管理學——張慶為了市場或資源等原因需分散經營，從而按照地理區域成立專門的管優點：

①可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區主管參與決策；②對本地區的市場和問題反應迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區政策；④為培養綜合管理人才創造了條件。地域部門化12/22/202265高級管理學——張慶優點：地域部門化12/19/202265高級管理學——張慶缺點：

①需要高素質的綜合管理人才的數量較大；②使高層經營管理增加了難度；③管理成本很高。地域部門化12/22/202266高級管理學——張慶缺點：地域部門化12/19/202266高級管理學——張慶建立以顧客為對象，根據不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客部門化。一種新的組織結構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。顧客部門化12/22/202267高級管理學——張慶建立以顧客為對象，根據不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為優點：①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發揮特定用戶領域專家們的專長；④建立持久性競爭優勢。顧客部門化12/22/202268高級管理學——張慶優點：顧客部門化12/19/202268高級管理學——張慶缺點：①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發生變化，轉移成本較大；③需要更多的顧客專家。顧客部門化12/22/202269高級管理學——張慶缺點：顧客部門化12/19/202269高級管理學——張慶按照生產過程、工藝流程或設備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業常采用這種組織結構形式。流程部門化12/22/202270高級管理學——張慶按照生產過程、工藝流程或設備來劃分部門即為流程部門化。大型的優點：①可以充分發揮專業技術優勢；②規模經濟；③易于管理；④簡化了培訓。流程部門化12/22/202271高級管理學——張慶優點：流程部門化12/19/202271高級管理學——張慶缺點：①部門之間的協作有困難，而流程往往又要求協作比較緊密；②只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；③不利于培養綜合管理人才。流程部門化12/22/202272高級管理學——張慶缺點：流程部門化12/19/202272高級管理學——張慶第二節組織結構類型典型的組織結構類型剛性結構和柔性結構組織的附加結構12/22/202273高級管理學——張慶第二節組織結構類型典型的組織結構類型12/19/2022一、典型的組織結構類型簡單式結構職能式結構分部式結構矩陣式結構動態網絡式結構12/22/202274高級管理學——張慶一、典型的組織結構類型簡單式結構12/19/202274高級簡單式結構采用簡單式結構的組織，通常只有兩三個管理層次，決策權集中在業主或經理手中。這類組織結構的規模一般較小，業務單一，職能簡單，沒有進行業務活動分類和職能劃分的必要。簡單式結構反應快速、靈活，運營成本低，適用于業務穩定的小型組織。12/22/202275高級管理學——張慶簡單式結構采用簡單式結構的組織，通常只有兩三個管理層次，決策職能式結構總經理生產部研發部人力資源部銷售部財務部培訓科勞資科A車間B車間甲地區乙地區12/22/202276高級管理學——張慶職能式結構總經理生產部研發部人力資源部銷售部財務部培訓科勞資a.基本內容和模式：職能式結構是一種以職能為導向的組織結構形式。其特點是將技能相似的專業人員集合在各自專門的職能機構內，并在業務范圍內分工協作，組織任務集中明確，上行下達。職能式組織常常注重內部的運行效率與員工的專業素質。職能式結構12/22/202277高級管理學——張慶a.基本內容和模式：職能式結構12/19/202277高級管b.職能式組織結構的優勢：①在部門內實現了規模經濟；②可以促進員工發展更高層次的專業技能；③部門主管易于規劃和控制；④有利于避免重復浪費。職能式結構12/22/202278高級管理學——張慶b.職能式組織結構的優勢：職能式結構12/19/202278c.職能式的主要缺點：①容易出現各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；③高層主管難于協調；④員工的專業化部門所有會使其缺乏打破常規的精神，并且難以培養綜合管理人才。職能式結構12/22/202279高級管理學——張慶c.職能式的主要缺點：職能式結構12/19/202279高級d.適用范圍：當環境是穩定的，技術是相對常規的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內部效率和專業特長，規模是中小型的組織適用于這種結構。職能式結構12/22/202280高級管理學——張慶d.適用范圍：職能式結構12/19/202280高級管理學—分部式結構總經理事業部丙事業部乙事業部甲事業部戊事業部丁生產處財務處采購處市場處A車間B車間12/22/202281高級管理學——張慶分部式結構總經理事業部丙事業部乙事業部甲事業部戊事業部丁生產a.基本內容和模式：分部式結構亦稱事業部型結構，是指面對不確定的環境，按照產品類別、用戶、地域以及流程等不同業務單位劃分成若干獨立的業務經營和分權管理的管理單位的一種分權式結構類型。其必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經營權，執行“集中政策，分散經營”的管理原則。分部式結構12/22/202282高級管理學——張慶a.基本內容和模式：分部式結構12/19/202282高級管分部式結構有兩種基本的組織形態：①戰略事業單位（SBU）②獨立事業單位（IBU）分部式結構強調的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個獨立事業部的外部最佳。分部式結構12/22/202283高級管理學——張慶分部式結構有兩種基本的組織形態：分部式結構強調的是各種不同職b.分部式結構的優點：①可以使高層主管主要關注公司的戰略決策；②各事業部職能健全，易于協調；③有利于培養綜合管理人才；④提高各事業部對市場競爭環境的敏捷適應性，充分發揮分權組織的優點；⑤真正了解顧客的需要。分部式結構12/22/202284高級管理學——張慶b.分部式結構的優點：分部式結構12/19/202284高級c.分部式結構的不足之處：①缺乏職能式結構的規模效益，機構重復，管理成本增加；②事業部之間協調困難，甚至出現無效競爭。分部式結構12/22/202285高級管理學——張慶c.分部式結構的不足之處：分部式結構12/19/202285d.適用范圍：當環境多變，組織規模很大，技術是非常規的，部門之間的依賴程度較高，目標是外部最優時，分部式結構是合適的結構。超事業部出現。分部式結構12/22/202286高級管理學——張慶d.適用范圍：分部式結構12/19/202286高級管理學—矩陣式結構總經理研發部生產部市場部財務部人事部A產品部B產品部C產品部12/22/202287高級管理學——張慶矩陣式結構總經理研發部生產部市場部財務部人事部A產品部B產品a.基本內容和模式：由縱橫兩套管理系統組成的矩陣式組織結構，一套縱向的職能管理系統，另一套為完成某項任務而組成的橫向項目系統，橫向和縱向的職權具有平衡對等性，它打破了傳統的統一指揮原則，有多重指揮線。矩陣式結構12/22/202288高級管理學——張慶a.基本內容和模式：矩陣式結構12/19/202288高級管b.矩陣式結構的優點：①組織可以滿足環境的多重要求；②資源可以在不同的產品或地區或流程之間柔性分配，具有良好的內部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求的變化作出反應；③員工可以依據個人興趣獲得專業或一般管理技能。矩陣式結構12/22/202289高級管理學——張慶b.矩陣式結構的優點：矩陣式結構12/19/202289高級c.矩陣式結構缺點：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經過人際關系方面的特殊的訓練；②矩陣式結構迫使管理者花費大量的時間在開會上，并且可能提高管理成本。矩陣式結構12/22/202290高級管理學——張慶c.矩陣式結構缺點：矩陣式結構12/19/202290高級管d.適用范圍：矩陣式結構最適應于環境高度不確定，目標反應了多重需求的情況。矩陣式結構也適合于非常規技術，職能部門內部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結構是一個有機的結構，可以及時討論解決不可預料的問題，在中等規模和少量產品線高新技術企業、項目管理中最為有效。矩陣式結構12/22/202291高級管理學——張慶d.適用范圍：矩陣式結構12/19/202291高級管理學—動態網絡式結構項目管理小組獨立的研發和咨詢機構制造廠商獨立分銷商廣告代理商12/22/202292高級管理學——張慶動態網絡式結構項目管獨立的研發制造廠商獨立分銷商廣告代理商1a.基本內容和模式：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發、生產制造、營銷等業務合同網，有效發揮業務專長的協作性組織形式。其是基于信息技術的高度發達和市場競爭的日益激烈而發展起來的一種臨時性組織。有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務是集中精力協調和控制組織的外部關系。動態網絡式結構12/22/202293高級管理學——張慶a.基本內容和模式：動態網絡式結構12/19/202293高b.優點：①組織結構具有更大的靈活性和柔性；②組織結構簡單精練，組織結構扁平化，管理效率更高了。動態網絡式結構12/22/202294高級管理學——張慶b.優點：動態網絡式結構12/19/202294高級管理學—c.缺點：①組織可控性很差；②組織風險性大；③員工的組織忠誠度低。動態網絡式結構12/22/202295高級管理學——張慶c.缺點：動態網絡式結構12/19/202295高級管理學—d.適用范圍：早期適合于一些勞動密集型企業，如：飛機制造廠、汽車制造廠等隨著信息技術的快速發展，更多的知識型企業（高新技術企業為主體）選擇了這種組織結構或制定了虛擬運作的企業外擴張的成長戰略。動態網絡式結構12/22/202296高級管理學——張慶d.適用范圍：動態網絡式結構12/19/202296高級管理二、剛性結構和柔性結構剛性結構柔性結構1.有正式組織和明確的領導關系1.領導關系不明確，常有變動2.分工細，明確的任務和權責規定2.分工粗，任務和權責需要經常調整3.有規范化的規章制度和程序3.規范化的規章制度、程序較少4.決策權限集中在上層4.決策權限下授5.主要靠縱向溝通5.主要靠橫向溝通12/22/202297高級管理學——張慶二、剛性結構和柔性結構剛性結構柔性結構1.有三、組織的附加結構有時組織需要在保持整體結構穩定性的同時，增加組織結構的靈活性，這時候就可以將一個具有柔性的結構附加在整體結構之中。組織中的附加結構主要有兩種：工作小組和委員會。12/22/202298高級管理學——張慶三、組織的附加結構有時組織需要在保持整體結構穩定性的同時，增1.工作小組：是一種臨時性結構，其目的是完成某種特定的、明確規定的復雜任務。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構成，因而是一種矩陣式結構。2.委員會：是執行某方面管理職能并實施群體決策的一群人的集合?？梢允桥R時的，也有常設的。往往起著建議、決策、協調、監控等作用。三、組織的附加結構12/22/202299高級管理學——張慶1.工作小組：是一種臨時性結構，其目的是完成某種特定的、明確第三節組織設計的目的、任務和原則組織設計的目的組織設計的任務組織設計的原則12/22/2022100高級管理學——張慶第三節組織設計的目的、任務和原則組織設計的目的12/19/一、組織設計的目的組織設計的目的就是通過創構柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中有效積累新的資源要素，同時協調好組織中各方面的關系，明確各部門和組織成員的權責，確保組織活動順利開展，以使得組織目標的實現。12/22/2022101高級管理學——張慶一、組織設計的目的組織設計的目的就是通過創構柔性靈活的組織，二、組織設計的任務設計清晰的組織結構（系統圖），規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、直線職權、參謀職權的活動范圍并編制職務說明書。a.職能與職務的分析與設計；b.部門設計；c.層級設計。12/22/2022102高級管理學——張慶二、組織設計的任務設計清晰的組織結構（系統圖），規劃和設計組統一指揮控制幅度原則權責對等原則柔性經濟原則三、組織設計的原則12/22/2022103高級管理學——張慶統一指揮三、組織設計的原則12/19/2022103高級管理第四節組織設計的權變因素環境戰略技術規模和生命周期12/22/2022104高級管理學——張慶第四節組織設計的權變因素環境12/19/2022104高第五講組織結構設計12/22/2022105高級管理學——張慶第五講組織結構設計12/19/20221高級管理學—案例分析：杜邦公司組織結構的變革

美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學品生產公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀以來，企業的組織結構歷經變革，其根本點在于不斷適應企業的經營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創設的組織結構，曾經成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業組織結構發展演變的一般特點。

12/22/2022106高級管理學——張慶案例分析：杜邦公司組織結構的變革美國杜邦公司（Du1.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰爭的需要，工廠很快站住了腳并發展起來。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022107高級管理學——張慶1.成功的單人決策及其局限性案例分析：杜邦公司組織結構的變革整個19世紀中期，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經營管理”。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022108高級管理學——張慶整個19世紀中期，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監督公司的好幾百家經銷商。他全力加速帳款回收，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負債高達50多萬，但其后來卻成為行業的首領。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022109高級管理學——張慶這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規模不大，直到1902年合資時才2400萬美元的資產；（2）經營產品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產品質量占據絕對優勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022110高級管理學——張慶在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經驗，暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風經營公司，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節，親自拆信復函，但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經營方式已與時代不相適應。

案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022111高級管理學——張慶但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經營終于崩潰了。2.集團式經營的首創正當公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業中采用先進管理方法的實踐經驗，有的還請泰勒當過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022112高級管理學——張慶2.集團式經營的首創案例分析：杜邦公司組織結構的變革12/集團式經營最主要的特點是建立了“執行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022113高級管理學——張慶集團式經營最主要的特點是建立了“執行委員會”，隸屬于1918年時，執行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設、投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022114高級管理學——張慶1918年時，執行委員會有10個委員、6個部門主管、執行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數贊成通過的方法，權力高度集中于執行委員會。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022115高級管理學——張慶執行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業務報各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對于超過一定數額的投資，各部門主管沒有批準權。執行委員會作出的預測與決策，一方面要依據發展部提供的廣泛的數據，另一方面要依據來自各部門詳盡報告，各生產部門和職能部門必須按月按年向執委會報告工作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收益、投資以及發展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發展方案。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022116高級管理學——張慶各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對于超過由于在集團式經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。20世紀初，杜邦公司生產的五種炸藥占當時全美總產量的64%～74%，生產的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰中，協約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產到1918年增加到3億美元。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022117高級管理學——張慶由于在集團式經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一3.充分適應市場的多分部體制杜邦公司在第一次世界大戰中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經營，使組織結構遇到了嚴重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業成長缺乏適應力。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022118高級管理學——張慶3.充分適應市場的多分部體制案例分析：杜邦公司組織結構的變革1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織結構沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業出現了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業需要一種能力，即易于根據市場需求的變化改變商品流量的能力。繼續保持那種使高層管理人員陷入日常經營、不去預測需求和適應市場變化的組織結構形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應大生產的銷售系統對于一家大公司來說，已經成為至關重要的問題。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022119高級管理學——張慶1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織結構設置的原則，創造了一個多分部的組織結構。在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。各分部是獨立核算單位，分部經理可以獨立自主地統管所屬部分的采購、生產和銷售。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022120高級管理學——張慶杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織結構設置的原在這種形式的組織結構中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協調從供給者到消費者的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使他們的產品流量與波動需求相適應。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022121高級管理學——張慶在這種形式的組織結構中，自治分部在不同的、明確劃定的由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經營事務，把精力集中在考慮全局性的戰略發展問題上，研究與制定公司的各項政策。新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要的變化。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022122高級管理學——張慶由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開這使杜邦公司得以在20世紀20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產的75%～100%，壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰略參加競爭，那就是致力于發展新產品，壟斷新的化學產品生產。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學工業新產品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉向氫彈生產。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022123高級管理學——張慶這使杜邦公司得以在20世紀20年代建立起美國第一個人4.“三頭馬車式”的體制杜邦公司的執行委員會和多分部的管理結構，是在不斷對集權和分權進行調整的情況下去適應需要的。例如，60年代后期，公司發現各部門的經理過于獨立，以致有些情況連執行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經理同各工業部門和職能部門建立了聯系，負責將部門的情況匯報給執行委員會，并協助各部門按執行委員會的政策和指令辦事。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022124高級管理學——張慶4.“三頭馬車式”的體制案例分析：杜邦公司組織結構的變革160年代以后，杜邦公司的組織結構又發生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業競爭需要而產生的。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022125高級管理學——張慶60年代以后，杜邦公司的組織結構又發生了一次重大的變60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產品的專利權紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于1960年到1972年，在美國消費物價指數上升4%，批發物價指數上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022126高級管理學——張慶60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產1962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。公司新的經營戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，開發新的產品品種，穩住國內勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉變局面決非朝夕之功，這是一場持久戰。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022127高級管理學——張慶1962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他被稱為

有了新的經營方針，還必須有相應的組織結構作為保證。除了不斷完善和調整公司原設的組織結構外，1967年，科普蘭把總經理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。1971年，科普蘭又出讓了董事長的職務。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022128高級管理學——張慶有了新的經營方針，還必須有相應的組織結構作為保證。除這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防止家族財產外溢。現在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，一樣沒有發言權。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022129高級管理學——張慶這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型另一方面，在當代，企業結構日益龐大，業務活動非常復雜，最高領導層工作十分繁重，環境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行集體領導，才能作出滿意的決策。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大企業的“有效的富有伸縮性的管理工具”。科普蘭說：“‘三頭馬車式’的集團體制，是今后經營世界性大規模企業不得不采取的安全措施”。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022130高級管理學——張慶另一方面，在當代，企業結構日益龐大，業務活動非常復雜60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關。過去，杜邦公司是向聯合碳化物公司購買乙炔生產合成橡膠等產品，現在，它自己開始廉價生產，使聯合碳化物不得不關閉乙炔工廠。在許多化學公司擠入塑料行業競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業發展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業市場。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022131高級管理學——張慶60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關。過所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業的組織結構設置適應需要，即適應生產特點、企業規模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織結構也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發展。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022132高級管理學——張慶所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于思考參考題：1.杜邦公司的組織結構是如何適應環境變化的？2.論述杜邦公司各發展階段組織結構的演變，即其組織結構的模式及各種模式的優勢和局限。3.結合杜邦公司的實例談談我國私營企業、鄉鎮企業如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現代企業制度。案例分析：杜邦公司組織結構的變革

12/22/2022133高級管理學——張慶思考參考題：案例分析：杜邦公司組織結構的變革12/19/2組織結構設計的基礎理論組織結構類型組織設計的目的、任務和原則組織設計的權變因素12/22/2022134高級管理學——張慶組織結構設計的基礎理論12/19/202230高級管理學——第一節組織結構設計的基礎理論勞動分工與專業化管理幅度與管理層次直線與參謀集權與分權授權部門化12/22/2022135高級管理學——張慶第一節組織結構設計的基礎理論勞動分工與專業化12/19/2一、勞動分工和專業化1.勞動分工和專業化的概念

在管理學上兩者是相同的概念，是指把組織的任務分解成若干更小的部分，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動的管理過程。12/22/2022136高級管理學——張慶一、勞動分工和專業化1.勞動分工和專業化的概念12/19/22.勞動分工和專業化的優點有利于發揮個人的靈巧性；有利于縮短時間；有利于降低培訓成本；有利于使用專用設備；有利于完成復合目標。一、勞動分工和專業化12/22/2022137高級管理學——張慶2.勞動分工和專業化的優點有利于發揮個人的靈巧性；一、勞動分3.勞動分工和專業化的弊端分工會帶來工作的單調化；分工會阻礙組織內部成員的流動，降低其對組織變化的適應能力；專業化助長內部沖突。一、勞動分工和專業化12/22/2022138高級管理學——張慶3.勞動分工和專業化的弊端分工會帶來工作的單調化；一、勞動分4.尋求平衡

組織結構所需要解決的第一個問題就是全面衡量分工的利弊，決定組織分工的程度?？紤]分工程度時應注意以下因素：①充分發揮職能專業化的優點②只有存在“明顯間隙”特點的工作才能分開③要考慮組織成員的士氣一、勞動分工和專業化12/22/2022139高級管理學——張慶4.尋求平衡組織結構所需要解決的第一個問題就是全面衡二、管理幅度與管理層次1.管理幅度與管理層次的概念及其相互關系①管理幅度：管理者直接有效指揮和監督的下屬的數目。②管理層次：由于受管轄人數的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。12/22/2022140高級管理學——張慶二、管理幅度與管理層次1.管理幅度與管理層次的概念及其相互關③在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即每個主管所能直接控制的下屬數目越多，所需的管理層次就越少。④兩種基本的組織結構形態扁平組織錐形組織二、管理幅度與管理層次1.管理幅度與管理層次的概念及其相互關系12/22/2022141高級管理學——張慶③在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即每個主優點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發揮下屬的積極性和創造性。缺點：增加主管的監管和協調難度；下屬缺少更多的升遷機會。扁平組織12/22/2022142高級管理學——張慶優點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適優點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。錐形組織12/22/2022143高級管理學——張慶優點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于2.影響管理幅度的因素①工作能力②工作的性質和內容③工作條件④工作環境二、管理幅度與管理層次12/22/2022144高級管理學——張慶2.影響管理幅度的因素①工作能力二、管理幅度與管理層次12/影響管理幅度的因素工作能力①主管的綜合能力、表達能力②下屬符合要求的能力工作的性質和內容①組織工作的混亂和組織結構的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處的層次；③下屬工作的相似性；④計劃的完善程度；⑤非管理事務的多少。12/22/2022145高級管理學——張慶影響管理幅度的因素工作能力12/19/202241高級管理學工作條件①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點的相近性。工作環境環境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。影響管理幅度的因素12/22/2022146高級管理學——張慶工作條件影響管理幅度的因素12/19/202242高級管理學三、直線與參謀1.直線與參謀的概念a.從對組織目標實現的作用來說，直線是指對組織目標的完成直接作出貢獻的人或部門；參謀是指幫助直線進行工作的、向直線提供協助服務和咨詢活動的人或部門。b.從職權關系來說，直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線部門的是決策和行動的權力；參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀部門的是思考、籌劃和建議的權利。12/22/2022147高級管理學——張慶三、直線與參謀1.直線與參謀的概念12/19/202243高2.直線與參謀的矛盾年齡、教育等因素對于職權構成的威脅對知識的認可程度和依賴程度觀念不同三、直線與參謀12/22/2022148高級管理學——張慶2.直線與參謀的矛盾年齡、教育等因素三、直線與參謀12/193.正確發揮參謀的作用明確直線與參謀的關系，分清直線與參謀的職權范圍和存在價值，從而形成相互尊重和配合的關系。授予參謀結構必要的職能權力，提高參謀人員的積極性，但是授予參謀人員的職權必須適度，一般為事先咨詢權或事先征得同意的權限。直線部門或人員應為參謀人員提供必要信息條件，以便他們