三九控制法學習資料三九控制法學習資料第第頁共23頁第一節限制選擇法針對的管理問題：貪圖方便是企業頑癥。我們很多人不喜歡按程序做事，怎么方便怎么來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉開了企業成本。限制選擇法主張人們按規定的流程做事，放棄隨意，避免犯錯，降低成本，提升效益。一、約束出效率我們企業的現狀是什么？盡管設備非常現代，產品銷往世界各地，但管理方式還停留在美國100年以前的泰勒時代。泰勒科學管理的核心思想就是約束出效率。他告訴所有的管理者：要想獲得效率就要懂得規定。管理要從規定開始。只有把基本的規矩建起來，讓人們養成守規矩的習慣，一切才有可能。讓人人養成懂規矩、守規矩的習慣，使大家懂得管理是從約束開始的。這是泰勒的思想，泰勒當時就把動作規定得清清楚楚。規定就是約束，約束才會有效率。二、方便是效率的敵人為什么說約束出效率呢？當大家隨心所欲，不受約束，都往前沖時,結果就是誰也上不去,效率低下；相反,在最初給一些限定，做一些約束，反倒會秩序良好。佛家有句話，叫“方便出下流”。這個下流是不入流的意思。也就是說，我們常講的“行個方便”的處世方式是干不出像樣的事業的。所以說，效率來源于秩序，秩序就是約束。所以，管理是從規定開始的，從標準開始的。要敢于向方便宣戰。為什么方便是壞事？這主要是從群體角度來看，每個個體都圖自己的方便，就會互相干擾，導致低效。所以，方便從個體角度來講是好事，從群體角度來講就成了壞事。約束對個體造成了不便，卻為群體帶來了高效。三、管理就是規定如何向方便宣戰？以后企業里搞流程、定制度、建標準，誰再說不方便，管理者就告訴他：對了，我要的就是不方便。所有的規矩都是讓人不方便的管理就是規定。就目前很多中小私企所處的階段而言~~,管理就是規定。管理就是規定，規定就是限制選擇，讓人沒有選擇余地。。所以，不能讓員工太隨意，必須限制他們，讓他們的行為符合規定。沒有選擇的余地,事情才能被控制起來，改善才有可能。第二節橫向控制法針對的管理問題：只靠領導來管理是多數企業的管理現狀。但領導管理往往比較粗放 ，不夠細致。如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，這是橫向控制法要解決的核心問題。一、做、管分離工廠的事情是橫向發生的。物料是在平行部門之間流動的，事情是在平行部門之間發生的。所以，要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關系。學會管事，就要懂得把企業的各個部門分為兩大類：一大類是作業部門，包括業務、采購、倉庫、生產、開發。作業部門的意思是 ，沒有它們產品就生產不出來。一大類是管理部門，包括計劃部、品管部、人事部、財務部這一類的部門，也就是說，這類部門是做管理的，是管事情的。作業部門做事，管理部門管事。要把做事和管事分開，做歸做,管歸管，不要讓做事的去管自己做的事。二、橫向集權橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間又t權力進行分配，比如說采購物料，要把決策權給物控員，執行權給采購員。物控員和采購員這兩個崗位是平行的，把權力切開，各拿一半。權力被一個人完整地拿著容易導致不負責任，甚至腐敗。因此，權力要平行來分配，事情的控制要橫向來進行。很多企業在管理變革以前，存在自我管理和行政管理這兩種方式。這種制約是橫向的，因為計劃物控部與這些受制約的部門都是平級的關系。它制約的是事而不是人，對這些平級部門擁有管事權卻無管人權。三、縱向管人，橫向管事搞橫向控制的原因究竟是什么呢？很簡單，就是為了讓老板、廠長更好地管人，讓他們把事情交給別人，交給專門的職能部門去監管。所以，管事就要發揮職能部門的作用。依賴領導其實很難把事情管好。我們企業現在最擅長最流行的方式就是領導式管理，依賴領導來管人和事。但我認為領導只管得住人，管不住事。領導天生是管人而不是管事的。為什么領導很少能夠把事情管好呢？第一、因為事情很復雜，領導要弄清楚下屬所做的事情要花很多的時間和精力 ，這是不現實的，很多領導也不樂意這樣。第二、領導處理事情有很大的隨意性。第三、領導的身份感太重。事情不要依賴領導來管，而應該順著人們做事的流程來管，讓做事時挨得最近的前后兩個崗位相互制約，讓平行部門之間相互制約。第三節三要素法針對的問題：我們在企業看到一個非常普遍的現象：只做不管。每個人都在做事 ，但做了就算完成了任務。至于做得好不好、到不到位，卻沒人去管。這導致很多的管理活動發揮不了真正的作用，成了假動作。三要素法是解決這個問題的良藥。一、管理中充斥假動作每一個有效的管理動作都必須具備三個要素：標準、制約、責任。也就是說，事情怎么做必須要有標準，要有規定，要有人檢查，形成監督和制約；最后,事情做得好與壞一定要追究責任，好有獎，壞要罰。標準、制約、責任三個要素缺一個，都會讓管理動作成為假動作。二、識破管理中的假動作根據三要素法，我們可以發現，上例中的管理實際是處處失控的。我們可以很簡單地來分析一個問題：任何一件事情你問他有沒有標準、有沒有制約（有沒有人檢查）、有沒有獎罰。如果做一件事情沒有任何標準，也沒有人去檢查，也沒有獎罰，這件事情就一定是失控的所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系統的重要的方法。沒有標準我們就要建立標準，沒有制約我們就要設檢查的環節，沒有責任就要搞獎罰。每個環節都要按這三個要素去做。我們幾乎在每個做過變革的企業，都根據管理三要素的原則，推出了一種叫做“動作控制卡”的管理工具，既簡便又實用。它將任何一個管理動作都分解成如何做、誰檢查、擔何責等三個方面，并且寫在一張小卡片上。做的人和檢查的人都有這種小卡片，每個人都按卡片上的寫法去做，收到了良好的控制效果。第四節分段控制法針對的問題：“只管結果，不管過程”，是很多老板喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數情況下，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控制。這就叫分段控制法。一、考核為何沒有用？解決控制問題，要懂得把控制的對象分段，然后一段一段地控制。這與很多企業的管理人員特別是老板一貫倡導的原則是不同的。 很多老板、領導對下屬常講的一句話是：你怎么做我不管，我只找你要結果。但是，一般情況下我們都會得到讓人失望的結果。于是管理者會認為是下屬不行，想要換人。但是，換來換去，發現張三、李四、王五都差不多，因為都是工廠培養出來的。既然換人無效，有的企業就在考核上下功夫，試圖通過施加壓力來迫使員工努力。但最終發現，考核只有一個結果一一把人考走。因為指標定高了，員工達不到，只有走；指標定低了，很多老板不肯兌現，員工也會走。所以，考核也很難達到令人滿意的結果。考核為什么總是不理想呢？因為無論考核的要求是高還是低，考核的結果如果是被考核者無法控制的，考核都無效的。而要想考核的結果能被員工自己控制，整個過程就不能太長。過程越長，牽涉的人和事就越多，結果就越難控制。可見，時間越短，控制越好。二、單位劃小，控制更好要想控制好，就要將控制單位劃小。最好是月計劃分解成周計劃，周計劃分解成日計劃。劃小時間單位，減少變化的可能，嚴格將事情控制住。很多好的企業都在車間里搞一個看板，那個看板上有小時產量。為什么搞小時產量？它就是把單位縮小。所以，總的指導思想是要采取分段控制的方式，不要一攬子控制，一攬子控制是控制不了的。為什么考核一個車間的總體訂單完成率效果很差呢？因為這個車間五道工序中的任何一道出了問題，都影響一個訂單的最終完成，大家99%勺工作都成了無用功，當然不能調動積極性。現在分段來考，做得好的不受彳不好的影響，積極性自然就起來；做得不好的只能自己承擔，也不得不努力干了。責任一分開，效率就高了。為了便于分段控制法的實施，我們在做變革的企業都推出了一種叫“分段控制卡”的管理卡片。卡片雖小，責任分段，清晰明了，效果很好。第五節數據流動法針對的問題：只憑感覺下結論、作決策，是我們很多企業管理人員的通病。所以我們推出了專門改變這種習慣的控制法，叫“數據流動法”，幫助企業養成憑數據做管理的習慣。一、讓數據流動起來表單循環流動，業績自然受控。有些企業的很多表單都存在浪費。一個來料檢驗報告，我們到底用它做了什么？無非做了一件事情一一將來料分成了合格與不合格。其實來料檢驗報告還有很多其他用途。通過對來料檢驗報告進行一周的統計 ，形成周統計表，品管部可以在每周一次的品質例會上表揚或者批評相關采購人員的工作 ，讓做得不好的采購員作出解釋，對他施加壓力，也可以對相關的供應商進行每周一次的量化評估。在周報告的基礎上，品管部如果再進行一個月的統計，將統計數據交給人事部門，就可以對采購員進行月度考核。相關部門也可對供應商進行月度考核。原始表單中的數據經過統計，用來考核，就形成了管理數據，其中隱含的信息就被充分挖掘出來，開始真正發揮作用。所以，要懂得把原始數據變成管理數據，否則，數據的管理價值就被浪費了。表單一定要形成一個閉環，從哪里發出就一定要回到哪里去，否則，這個表單就沒有用。來料檢驗報告中的數據是采購員的行為導致的 ，因為有采購才會有來料檢驗。從采購員行為中產生的數據，經過品管部的統計，由人事部門實施考核，又回到了采購員手上，這就形成了一個閉環。二、讓改善自動進行上述閉環中有采購部、人事部、品管部三個平行部門，我們的目的就是讓這三個平行部門形成一個控制回路。這樣一來，當領導的就不那么辛苦了。管理是靠這樣的控制回路不斷地自我調節，最后調到一個合理的狀態。這就是日資企業提倡的持續改善。有的企業管理為什么那么差？就是因為沒有形成自動調節回路 ，無法持續改善，當然就要靠領導拼命地拽著了。持續改善不能是領導一直在推動的事情，一定要靠自發。領導只是一開始推動它，是原動力。如果它自己運作不起來，當領導的能堅持多久？領導在不同時期有不同的重點。如果過分依賴領導，領導一放松，改善就會自動終止。我們在很多企業推出了“數據控制卡”這種管理工具，收到了非常好的效果。“數據控制卡”將每一個“考核數據”或“核算數據”來自于什么原始表單、原始表單需要經過怎樣的統計處理、由誰傳遞給誰、最后怎樣交到負責考核的人事部門或者負責核算的財務部門手中，都作了詳細的描述，然后簡單明了地畫在一張小卡片上。大家從這一張張的小卡片上，一目了然的知道了數據是怎樣提供、怎樣傳遞、怎樣統計的。對考核和核算起到了很好的作用。第六節稽核控制法針對的問題:我們很多企業推制度、上流程都有一個不好的習慣：只重方案 ，不重實施。盡管天天強調執行力，但在方案設計之初就不考慮可執行性的問題，而是在生產過程中再去抓執行，這顯然是頭痛醫頭的做法。稽核控制法讓管理者從人們抗拒執行的普遍心態出發，設計出“反復抓，抓反復”的方案，以提高執行的效果。一、有一種增長叫自殺企業的業績增長可以分成兩種模式：第一種模式叫增速不增效。所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機制沒變，模式沒變，是靠成本沖起來的。第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經營額同步的增長。這種增長方式來源于什么呢？來源于精確的細節化的控制模式。 這一切又最終依賴于人的改變，人變了以后產生的業績才是有效的業績。二、反復抓，抓反復怎樣才能改變人呢？一句話：反復抓，抓反復。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復抓，抓反復，才能不滑坡、上檔次。現在抓到了，水平達到10,放心，用不了多久肯定會下落到8,或者下落到6;再抓，下次回落的時候就不會掉那么多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業績真正提起來，就要做好反反復復的心理準備。為什么要反復抓呢？因為一開始事情做到了，但人并沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什么第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反復復的過程中，人每次都會改變一點，多次反復后，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續穩定地改變，業績就能穩步提升。我們很多的企業為什么出業績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來~~，還沒有一群這樣訓練有素的人，所以,這樣的業績就靠不住。因此，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應，最后慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩定了，持續的業績就可期了。我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復查，它是以你肯定要違反為前提的。因為它符合張瑞敏講的“反復抓,抓反復”的這個原則，在抓的過程中改變人，通過事情來改變人。所以，我們的稽核體系有很大的作用。三、針對10次反復設計方案我們在設計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執行的準備，考慮人們違反、抗拒怎么辦，有多次反復的思想準備。就像打仗一樣，你要準備敵人多次的反攻，至少10次反攻,10次反攻都打下去了，這個陣地就守住了。設計模式時也要做好迎接反復10次的準備。建好標準后為什么搞制約？因為我們知道，不制約，員工就不會按標準做。建了標準、搞了制約以后為什么要追究責任，實行懲獎？因為我們知道，不追究責任，就是制約員工，員工也不怕。為什么建了標準、搞了制約、追究了責任，還要搞稽核？因為我們知道,不稽核員工，員工就可能放棄。這一切的一切都考慮到員工會反復，而且不止一次反復，而是10次,20次。所以，我們在企業做稽核時，同一件事情的稽核次數往往不下10次，說不定要稽核幾十次。搞幾十次下來，張瑞敏那句話就起作用了，幾十次的回落，最后的幅度就很小了，這個系統就建起來了。持續改善法也叫稽核控制法。我們已經在很多企業根據稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”這種管理工具。將誰負責稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責任追究 ，都寫在一張小卡片上。讓執行人和稽核人都知道，便于稽核的實施，效果很好。第七節全員主角法針對的問題：只重上層，基層員工成了被忽視的一個階層。私企不可能讓人人成為主人，但可以讓人人成為主角。你只要給一個平臺和空間,營造多樣化的人際關系，就可以讓人們在不同場合成為“焦點” 。企業真正留人的方法是，營造一個好的人際關系，讓他舍不得這群人，舍不得這個氛圍，他舍不得走。心態控制場：情場、樂場、夢場、心場、友場、交場。行為控制場：賽場、職場、戰場、教場、考場、會場。十二場：第一，情場。所謂情是感情的情，要營造一個感情的磁場。第二，友場。這里有個案例，就是總經理現場見面會。第三，賽場。這不僅僅是籃球比賽的賽場，更多的是勞動競賽的賽場。第四，要營造一個會場。如管理變革會議、生產協調會、品質周例會，還有一些專項會議。第五，戰場。這個戰場和賽場是有類似也有區別的，賽場是指勞動競賽，戰場是指大的戰役。第六，考場。第七，樂場。很簡單，就是娛樂的場所。第八，夢場。夢場是什么呢？其實就是個理想，搞一些演講比賽，搞一些關于企業未來規劃的活動。第九，教場。包括師傅教徒弟的教練場、內部培訓的教練場。第十，交場：社交的場。第十一，職場。是指在員工正式的職業場所、工作場所中導入職業生涯規劃，通過職業生涯規劃，讓每個人成為自己的主角，讓未來成為他內心中關注的焦點。第十二，心場。心場就是思想、觀念的直接碰撞。第八節明心見性法針對的問題：只重視眼前的利益，沒有長遠的目光修煉式管理的四項基本規則你把周圍的人看成什么，你就會以什么樣的態度對周圍的人；你以什么樣的態度對周圍的人，你就會以什么樣的方式去做管理。做管理的基本功就是把自己調到看著周圍的人都比較舒服的位置上來。佛家說：“不分別，修智慧。”規則1.好管理出自好心情人首先必須搞掂自己，才能搞掂別人。人怎樣與自己和諧相處？規則2.情人眼里出西施沒有“本來”,只有“常態”一一習慣了的狀態。調整自己看人的眼神，你會看到很多“好員工”。要找好員工就這么簡單。規則3.等距離、不分別把人分成三、六、九等，會讓好的狂妄、差的沮喪、不好不差的吊兒郎當。做事失去了平常心，管理就會偏離常態，結果就會時好時壞。規則4.不離棄、一體化你想降低流失率，就把他當成你的家人。在各種社會組織中，家庭成員的流失率是最低的。修煉式管理的用“心”術煩惱跟外界無關：不是哪個下屬讓你煩，或者哪個客戶、供應商讓你煩。煩的原因不是這些事，而是你有一顆煩惱的心。出了問題就解決問題，煩惱是不會幫你解決問題的，它只會讓問題更加嚴重，因為它損害了解決問題的基石一一人與人的信任。心術1.不要讓太多的東西踩著自己的“心”“錢”字是由“金”和“戔”構成的。“金”是財，“戔”卻是兩把刀（“戔”的繁體為“美”），可見，你占有了“東西”，東西也占有了“你”。心術2.管理者要學會做一個簡單的人“看只是看，聽只是聽"，這就是佛。如果我們視“工作只是工作，掙錢只是做事”，我們內心中壓力和貪念就會少了很多。心術3. “持戒”是種智慧，控制才能發展戒就是控制，控制自己的欲念，控制發展的速度，這就叫“持戒”c“戒是菩提本”，菩提指覺悟，意思是