執行[Execution]

--如何完成任務的學問

作者：拉姆·査蘭

拉里·博西迪

查爾斯·伯克

執行[Execution]

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《執行》——執行本身就是一門學問，因為人們永遠不可能通過思考而養成一種新的實踐，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式！馬克思簡介：偉大的政治家、哲學家、經濟學家、革命理論，家科學社會主義的奠基人，國際無產階級的導師。經典名言：實踐是檢驗真理的唯一標準課前分享《執行》——執行本身就是一門學問，因為人們永遠不2思考問題一、“執行”為什么如此重要？問題二、什么是“執行”？問題三、究竟如何才能打造高績效的執行體系？思考問題一、“執行”為什么如此重要？3第一講為什么需要執行第二講執行的三大基石基石一：領導者的七項基本行為；基石二：企業的文化變革框架；基石三：知人善任第三講執行的三個核心流程流程一：人員選育流程流程二：戰略制定流程流程三：運營實施流程執行[Execution]--如何完成任務的學問第一講為什么需要執行第二講執行的三大基石基石一：領導者的七項4

第一講為什么需要執行第一講5執行是與之間的橋梁公司沒有實現的主要原因公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標的實際能力之間的不是簡單的戰術，而是一套通過，，的方式來實現目標的系統流程；一門將戰略與實際，人員與流程相結合，以實現預定目標的學問公司戰略，發展目標和領導者職能的核心部分一門要求對企業現狀，行業環境及員工心理有著綜合理解的學問將商業的三個主要流程——，和，結合起來的一種途徑拉里.博西迪和拉姆.查蘭于2002年在其《執行：如何完成

任務的學問》一書中所總結的成功法則目標結果預定目標差距提出問題分析問題采取行動人員戰略運營計劃執行的定義執行是與之間的橋梁目標結果6要點一：執行是一門學問，他是戰略實施中不可或缺的關鍵環節要點二：執行是企業領導者的主要工作執行的三個要點執行的理念要點三：執行是企業文化中的核心元素

有意義的變革只能來自實際的執行工作！要點一：執行是一門學問，他是戰略要點二：執行是企業領導者的主7執行是一門學問首先：戰術是執行的核心，但執行不等于戰術。執行是一門學問其次：執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈的跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設，對組織的能力進行評估，將戰略與運營，及實施戰略的相關人員結合，對這些人員及其所在的部門進行協調，以及獎勵與產出相結合。它還包括一些隨著環境變化而不斷變革前提假設和提高公司執行能力以適應野心勃勃的戰略挑戰的機制執行是一門學問從最基本的意義上來講，執行是暴露現實并根據現實采取行動的系統化方式執行是一門學問執行是一門學問首先：戰術是執行的核心，但執行不等于戰術。執行8執行的三大核心：執行是一門學問人員選育流程戰略制定流程運營實施流程只有將三個輪子緊密接結合起來，企業才能運轉起來

執行的過程實質上就是開展這三個流程的過程！由于三個流程緊密結合在一起，所以，人員之間也不應該存在任何分隔。1、戰略的制定必須考慮到人員條件，和運營過程中可能會出現的實際情況2、人員的挑選和選拔也應當根據戰略和運營計劃的需求進行。3、企業的運營必須與他的戰略目標和人力條件相結合！執行的三大核心：執行是一門學問人員選育流程戰略制定流程運營實9

關于執行錯誤的思想模式綜上：正確的思想模式領導者不應該屈尊去從事那些具體的工作！領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營當中！為什么需要執行執行是企業領導者的主要工作！關于執行錯誤的思想模式綜上：正確的思想模式領導者不應該10首先，建立一個執行文化的結構。提拔那些能夠更快更有效完成工作的人，并給予他們更高的回報其次，在實施每一個項目的過程中，他都會親自參與任務的分配和隨后的跟進工作。確保員工們理解每一項工作的先后順序，這就是要求他對整個企業有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題最后，執行的領導者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什么，他只需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務。執行性的領導者會做的事情：通過這種方式，他實際上是在教育員工，并將自己的經驗傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進行思考。為什么需要執行-執行是企業領導者的主要工作

首先，建立一個執行文化的結構。提拔那些能夠更快更有效完成工作11執行性的領導：

會在公司的所有事務上（從邊際利潤到員工選拔）找出預期規劃和實際結果之間的差距。

然后他們就會采取措施來彌補這些差距，直到整個組織都得到了更大的改進。

執行必須滲透到企業的回報系統和行為準則中去!執行的習慣首先應該從高層領導培養起！

但即使不是一名高級領導者，你仍然可以在自己的組織里進行實踐。你可以培養和展示自己的技能，這最終必將能夠提升你的只職業生涯，而且你的身體力行也必將能夠給他人起到良好的示范作用！為什么需要執行執行必須滲透到企業文化當中：執行性的領導：執行必須滲透到企業的回報系統和行為準12主要原因：輕視執行的重要性，領導將執行落實的任務交給手下的經理們。沒有采取實際的措施來建立一種執行文化！為什么會出現執行不力？為什么人們沒有意識到執行的重要性？總之，將領導者心中的理念轉變為整個組織的實際行動是一個相當漫長的過程，必須考慮到各種因素，需要承擔的風險以及預期的回報，你必須跟進每一個細節，選擇那些能夠切實負責的人，指派給他們具體的工作，并確保他們在開展工作時能夠做到協調同步。為什么需要執行主要原因：輕視執行的重要性，領導將執行落實的任務交給手下的13第二講：執行的三大基石第一講為什么需要執行第二講執行的三大基石基石一：領導者的七項基本行為；基石二：建立文化變革的框架；基石三：知人善任第三講執行的三個核心流程流程一：人員選育流程流程二：戰略制定流程流程三：運營實施流程第二講：執行的三大基石第一講為什么需要執行第二講執行的三大基14

第二講執行的三大基石第二講15

基石三

基石二基石一知人善任企業的文化變革框架

領導者的七項基本行為第二講：執行的三大基石執行的三大基石基石三基石二基石一知人善任企業的文化變革框架16

基本行為一:基本行為七:基本行為二:基本行為六:基本行為三:基本行為五:基本行為四:1全面深入了解企業和員工7了解你自己

2實事求是6通過教練輔導提高下屬能力3設定明確目標并排出優先順序5賞罰分明，重獎業績優秀人員4持續跟進，直到達成目標領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為

基石一：領導者的七條基本行為基本行為一:基本行為七:基本行為二:基本行為六17首先，深入實際的工作作風可以使作為領導者的你與員工建立更為密切的聯系，從而使你對自己的業務以及實際從事業務的員工產生更好的直覺性認識其次：作為一名領導者，你必須親自參與到實際的企業運營當中去，絕對不能以一種若即若離的態度來經營自己的企業。最后，與員工建立一種真正誠實的對話關系，只要能做到這一點，無論個人性格如何，你都能與別人建立良好的個人關系綜上所述：“深入實際，親自參與，真誠對話”是領導者全面深入了解企業和員工的三大法寶領導者的七條基本行為領導者的七條基本行為之一：全面深入了解企業和員工首先，深入實際的工作作風可以使作為領導者的你與員工建立更為密18實事求是是執行文化的核心!始終把實事求是的態度放在首位必須做到以下兩點:

“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。往往領導者一旦跳出“廬山”看“廬山”，便能掌控全局，認識到自己企業目前的發展情況以及存在的不足！

注：堅持實事求是就意味著必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，同時要放開眼界，不僅僅只看到企業內部。首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準

領導者的七條基本行為之二

領導者的七條基本行為之二：實事求是實事求是是執行文化的核心!始終把實事求是的態度放在首位必須做19

執行型的領導者們的講話總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議。而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執行，并最終使這些想法成為組織內部的共識。

確立清晰的目標之后，你的下一個任務就是簡化。領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為之三：設定明確目標并排出優先順序執行型的領導者們的講話總是非常簡單而直接。確立清晰20跟進是執行的核心所在！如果沒有持續跟進，清晰而簡潔的目標并沒有太大的意義。人們花很多的時間進行討論，但在會議結束后卻根本沒有做出任何決策，更沒得出任何確定的結果，由于沒有人愿意承擔執行的任務，提議最終還是沒能產生任何實際的結果。領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為之四：持續跟進，直至達成目標想一下，你每年要參加多少沒有結果的會議？跟進是執行的核心所在！如果沒有持續跟進，清晰而簡潔的目標并沒21每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業績上的！獎勵………尊敬工作業績工作業績工作業績工作業績領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為之五：賞罰分明，重獎業績優秀人員每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業績上的！獎勵……22首先：在進行指導的時候，首先需要指出對方行為當中的不足，這時你需要給出具體的例子，告訴對方他們哪些表現是正確的，哪些是需要改進的教練輔導

其次：指導者一定需要掌握提問藝術。通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進行更為深入的思考和探索領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為之六：通過教練輔導提高下屬能力授人以魚，不如授之以漁------老子解釋：傳授給人既有知識，不如傳授給人學習知識的方法。首先：在進行指導的時候，首先需要指出對方行為當中的不足，這時23

心理學家們認為：情感上的脆弱會可以使一個人失去采取必要行動甚至是做出判斷的能力，而這些能力往往是管理者所必需的。情感上的脆弱會使領導者產生一種盡量避免沖突、延遲決策或者責任不明的心理，因為他們總是不希望不愉快的事情發生！領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為之七：了解自己，展現出勇敢、決斷、務實的性格。心理學家們認為：情感上的脆弱會可以使一個人失去采24情感強度的四個核心特質謙虛自我控制真誠自我覺察領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為之七：了解自己，展現出勇敢、決斷、務實的性格。

情感的強度來自于自我覺察和自我控制，要做到量才適用，領導者必須具備一定的情感強度。情感強度謙虛自我控制真誠自我覺察領導者的七條基本行為領導者25文化變革是一種非常模糊的概念和工具，它通常與企業的戰略和運營現實沒有直接的聯系。為改變一個企業的文化，領導者需要建立一套完整的流程----互動溝通機制（socialoperatingmechanism）,來改變那些直接影響企業績效的工作人員的信念和行為！

像一臺計算機一樣，一個公司也有自己的軟件和硬件。在一個組織中，如果軟件部分（人們的信念和行為習慣）沒有到位，硬件部分（戰略與結構）也無法真正發揮作用！建立文化變革的框架基石二：建立文化變革的框架

大多數企業文化變革失敗的原因：沒有成功的將文化與企業的實際業結合起來。文化變革是一種非常模糊的概念和工具，它通常與企業的戰略和運營26首先前提：只有當你的目標是完成任務的時候，文化變革才可能真正實現！然后建立文化變革的框架非常簡單！你所需做的就是：改變那些直接影響企業效益的員工行為！首先，清楚的告訴人們公司的目標然后，與大家一起討論實現這些目標應但具備的條件一段時間后，對作出貢獻的人鼓勵！最后如果員工沒有實現既定目標的話，應該對他們進行教練輔導、取消獎勵、調換崗位,或者讓他們離開！建立文化變革的框架建立文化變革的框架首先前提：只有當你的目標是完成任務的時候，文化變革才然后建27行動導向文化！

“思考并不能使我們養成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式！”具體的實踐新的思維方式思考新的實踐方式建立文化變革的框架行動導向文化！“思考并不能使我們養成一種新的實踐方式，28完全錯誤的觀點：要改變一個組織的文化，首先去改變這個組織的價值觀念！錯誤原因：價值觀是組織當中一些基本的原則和標準，需強化而不是改變

正確的觀點：能夠影響到組織具體行為的信念可能更需要變革！原因：這些信念形成的因素有很多，比如說人們接受的培訓、個人經歷、對公司未來的理解、對領導者言行的觀察等。只有當這些因素發生改變，從而使人們相信自己以前的觀察和觀點是錯誤的時候，他們的行為才會發生真正的變化建立文化變革的框架建立文化變革的框架：建立行動導向文化“文化”的含義：一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行為規范的總和!完全錯誤的觀點：要改變一個組織的文化，首先去改變這個組織的價291、行為改變的基礎：將員工的業績與獎勵掛鉤，并使這種關系變得透明化2、獎勵的形式和數量應該是多種多樣的，這也是建立執行文化的一個必要條件3、獎勵最終必須落到實處！拉里：我會竭盡所能獎勵那些工作優異的人，并最終通過這種方式在整個企業范圍內建立一種執行文化！建立文化變革的框架建立文化變革的框架：將獎勵與業績直接聯系起來1、行為改變的基礎：將員工的業績與獎勵掛鉤，并使這種關系變得301、獎勵與業績掛鉤是執行文化的一個必要條件，但不是充分條件。2、

任何希望建立執行文化的領導者都應該知道自己應該為員工確立一個明確的目標，然后觀察該員工的目標實現成果.注：最終必定有一些員工浮游在上面（實現了自己的目標）而有些則沉下去（沒能實現目標）。但組織中的大部分員工都沉下去的時候，整個組織也面臨沉沒的危險！建立文化變革的框架建立文化變革的框架：將獎勵與業績直接聯系起來1、獎勵與業績掛鉤是執行文化的一個必要條件，但不是充分條件。31互動溝通機制----包括一些正式或非正式的會議、演講，甚至是備忘錄或電子郵件的交換—任何可以進行對話的地方。定義建立文化變革的框架建立文化變革的框架：良好的互動溝通機制會議演講備忘錄或電子郵件的交換互動溝通機制----包括一些正式或非正式的會議、演講，甚至是32成為互動溝通機制的條件：建立文化變革的框架建立文化變革的框架：良好的互動溝通機制首先，他必須是在全組織范圍內進行的，必須打破部門和工作流程、等級以及組織內外的界限。互動溝通機制必須形成新的信息流動和新的工作關系！其次，只有在持之以恒地實踐社會軟件的行為和信息的情況下，才能使領導者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當中，并最終形成整個組織的互動溝通機制！成為互動溝通機制的條件：建立文化變革的框架建立文化變革的框架33

良好的互動溝通機制當今公司的組織都非常龐大而復雜，每一個部門都處于不斷地變動之中，包括結構、思想、決策和人力等各方面的因素都要隨著外部商業環境的變化而變化。互動溝通系統始終不變的，不僅非常穩定，它還提供了一種具有高度一致的框架，并以此規定公司員工的思考，行為和行動方式。

最終，這些思考，行為和行動方式自然而然的植入公司文化當中，成為公司文化的一部分。建立文化變革的框架建立文化變革的框架：良好的互動溝通機制良好的互動溝通機制當今34建立文化變革的框架建立文化變革的框架：積極、坦誠和開放的對話首先：對話者必須解放自己的思想，對人對事不能先入為主，更不能有所保留。其次：要想做到坦白，談話就不能過于正式。前提

建立文化變革的框架建立文化變革的框架：積極、坦誠和開放的對話35領導者對企業的業務參與程度越深，越能做出更加明智的決策！建立文化變革的框架建立文化變革的框架：領導者以身作則，率先垂范

“一家公司的文化是由這家公司領導者的行為決定的，領導者所表現或容忍的行為將決定其他人的行為，所以改變領導者的行為方式是改變企業行為方式的一個最有效手段，而衡量一個企業文化變革最有效的尺度就是該企業領導者行為和企業業績的變化”---迪克布朗領導者對企業的業務參與程度越深，越能建立文化變36

企業不能知人善任的四個原因1、知識的缺乏4、缺乏足夠的責任感2、勇氣的缺乏3、心理舒適因素基石三：知人善任知人善任企業不能知人善任的四個原因1、知識的4、缺乏足2、勇氣375、并持續跟進，直至達成目標4、能夠通過他人完成任務3、在棘手的問題上能夠進行果斷決策2、能夠激勵他人1、善于執行企業究竟需要什么樣的人才？知人善任基石三：知人善任5、并持續跟進，直至達成目標4、能夠通過他人完成任務3、在棘381、有些領導會竭盡全力地扼殺那些比自己強的人，封殺他們的創造性。2、還有些領導遵從的是微觀管理的哲字，他們總是不相信別人的能力，很難相信別人能夠在沒有自己指導的情況下完成工作。注：事無巨細，這種領導總是要親自做出決策，所以他們就沒有足夠的時間把精力集中在更為重要的事情上面。知人善任:能夠通過他人完成任務！知人善任指揮別人完成任務是領導者必備的基本技能之一。3、還有一些領導則會完全把任務交給下屬，他們遵從放任自流的哲學，敢于讓下屬享有充分的自主。注：他們所做的只是對當前的形勢進行一番分析（有時這種分析甚至抽象到了膚淺的地步，）然后把尋找解決方案的任務完全交給下屬。這種人并沒有為自己的工作設定階段性目標，更不會對某項任務的執行情況進行追蹤。1、有些領導會竭盡全力地扼殺那些比自己強的人，封殺他們的創造39小結：

如果你的企業擁有一批行為適當的領導者、一個崇尚執行的企業文化，以及一個能夠保證知人善任的系統，那么它就為你有效管理這三個流程準備了充分的前提。第三講主要講述三個流程！

三個流程是指：人員選育流程、戰略制定流程、運營實施流程知人善任小結：知人善任40第三講：執行的三個核心流程第一講為什么需要執行第二講執行的三大基石基石一：領導者的七項基本行為；基石二：企業的文化變革框架；基石三：知人善任第三講執行的三個核心流程流程一：人員選育流程流程二：戰略制定流程流程三：運營實施流程第三講：執行的三個核心流程第一講為什么需要執行第二講執行的三41

第三講執行的三個核心流程流程一：人員選育流程流程二：戰略制定流程流程三：運營實施流程第三講流程一：人員選育流程42流程一：人員選育流程流程一：人員選育流程43

一個強有力的人員選育流程實際上提供了一個強有力的框架，該框架足以確定整個組織今后一段時期內的人才需求水平，并幫助領導者為滿足這種人才需求水平做出相應的行動規劃。首先：人員選育流程比戰略或運營實施流程都更為重要。其次：一個運營有效的人員選育流程至少要完成三個方面的任務：一：對個人進行深入而準確的評估；二：為培養新的領導層提供指導性框架；三：建設完備的領導梯隊。人員選育流程人員選育流程:在戰略和運營之間建立聯系一個強有力的人員選育流程實際上提供了一個強44CompanyLogo基石一基石二基石三基石四將人員與公司戰略和運營分別結合起來。通過持續改進、繼任者培養和降低離職風險，為公司提供完善的領導層培養渠道

對表現不佳的員做出處理決定將人力資源管理與企業績效結合起來人員選育流程人員選育流程主要建立在以下四個基石之上：CompanyLogo基石一基石二基石三基石四45基石一

人員選育的第一個要素是它與公司在各階段的發展目標和運營計劃之間存在的聯系。為建立這種聯系，企業領導者必須確保有足夠適當的人選來執行預定的戰略。基石一、將人員與公司戰略和運營分別結合起來人員選育公司戰略運營人員選育流程基石一人員選育的第一個要素是它與公46繼任者的培養和降低離職率分析是一個組織進行人才規劃和建立領導者輸送渠道的基礎。繼任者的培養和降低離職率的另一個重要作用是挽留人才，同時替換掉那些業績沒有達到期望標準的員工。隨時發現那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以把幫助公司避免兩個危險：一個是：組織惰性，當長久沒有工作變動的時候，整個組織就會表現出一種明顯的惰性。第二個問題是：升遷過快.基石二、通過持續改進、繼任者培養和降低離職率構建領導梯隊人員選育流程繼任者的培養和降低離職率分析是一個組織進行人才47基石三、對表現不佳的人員做出處理決定人員選育流程有些人并不能勝任他當前的工作，需要被調整到稍微低一級的職位上，有些經理甚至必須離開自己當前任職的公司。

而評價一個而人員流程的標準就在于它是否能夠清楚地將這兩類人區別開，以及它是否能夠幫助領導者們做出可能會給人們帶來一些痛苦的決定。如何解雇員工:讓人們已一種體面的方式離開自己的工作崗位是強化公司執行文化的一個重要手段！基石三、對表現不佳的人員做出處理決定人員選育流程48首先：人力資源部門需要懂得—如何培養人才，如何使他們安心于目前的工作崗位，如何鼓舞公司的士氣等戰術層面的問題。其次：人力資源部門更需要懂得—學會更多地從企業領導者的角度考慮問題。比如說，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進行思考，如何實現預定目標，以及如何把戰略和執行結合起來。人力資源部門需要懂得以上兩點。基石四、

將人力資源管理與企業績效結合起來人員選育流程首先：其次：人力資源部門需要懂得以上兩點。基石四、將人力資49“在評判一個人是否勝任自己崗位的時候，我們通常將評判對象分為三類：。

而如果一個人顯然不能勝任自己的崗位的話，我們就會設法讓其離開公司，或者讓其他人接替他目前的工作。而且根據我們的規定，所有的評判工作都必須在六個月內結束”

如果一個人的工作還算勉強令人滿意，這就意味著我們需要對其施加一定的壓力，并給予一定的幫助：比如說他可能只是不太善于管理財務罷了，這時我們就需要給他派一名財務總監，并為他提供必要的組織支持。

如果一個人非常適合他目前的工作崗位的話，我們就只需要對他的工作進度進行進行監督就可以了。非常合適

有些牽強

不合適基石四、評判是否勝任工作人員選育流程“在評判一個人是否勝任自己崗位的時候，我們通常將評判對象分為50流程二：戰略制定流程在人員和運營之間建立聯系流程二：戰略制定流程51戰略制定流程戰略制定流程:將人員與運營結合起來一份符合實際的戰略計劃實際上就是一份行動計劃。一旦制定了一項計劃，你就必須考慮以下幾個問題：是否還有其他方案可供選擇？你的組織是否擁有足夠的能力來將該計劃付諸實施？為了使該計劃在長期內能發揮作用，你需要采取哪些短期和中期行動？你是否能在情況出現變化時對該計劃進行適當的修訂。戰略制定流程戰略制定流程:將人員與運營結合起來一份符合實際的52戰略制定流程戰略制定流程:將人員與運營結合起來1、戰略實施的重要性：如果一項戰略沒有涉及到實施方式的討論，它很可能會失敗。2、完整戰略規劃的結構：如果你能夠把戰略中的要素清晰地定義出來，那么即使最復雜的戰略也可以用一頁紙的篇幅完整的表達出來。戰略制定流程戰略制定流程:將人員與運營結合起來1、戰略實施的53流程二：戰略制定流程如何進行戰略評估戰略制定流程流程二：戰略制定流程戰略制定流程54戰略制定流程戰略制定流程:將人員與運營結合起來執行戰略的目標無論一項戰略的具體內容如何，它的基本目標都非常簡單：為企業贏得更多的客戶，并建立一種可持續的競爭優勢，同時為股東獲得足夠豐厚的回報。戰略定義了一個企業的發展方向，并為此做好了充分的準備。為什么許多戰略最終都會以失敗告終呢？戰略再好，如果得不到有力執行的話，也無法達到預期的目標。好的戰略并不是簡單的數字組合，也不是毫無實踐意義的夸夸其談。

規劃人員必須對實際的操作過程、市場現實、現有資源和企業的強勢弱勢等問題有著非常深刻的了解。戰略制定流程戰略制定流程:將人員與運營結合起來執行戰略的目標55戰略制定流程戰略制定流程:如何進行戰略評估一、提出合理的問題：戰略評估的五個關鍵問題每個業務部門對自己所面臨的競爭形勢的了解有多深入？你的組織執行該計劃的能力如何？這份計劃重點突出目標聚焦嗎？我們是否選擇了正確的發展思路？戰略與人員和企業運營之間的連結是否清晰？二、持續跟進，直至達成目標如何進行戰略評估戰略制定流程戰略制定流程:如何進行戰略評估一、提出合理的問題56流程三：運營實施流程在戰略和人員之間建立聯系流程三：運營實施流程57

運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯系運營實施流程通常只是定義了企業的發展方向！定義的則是戰略實施中的的人員因素！人員選育流程則為這些人員開展工作提供了明確的指導方向！運營計劃戰略制定流程運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯系運營實施流程通常只是58同步協調對于執行過程和組織激勵都是非常重要的。同步協調還意味著將各個相互依賴的環節的目標協調起來，并將他們與整個組織的目標之間建立聯系。

同步協調意味著組織中所有不停變動的環節對外部環境都有著相同的假設，并對各自的行動方案有著無言的默契——左手知道右手干什么。運營實施流程

運營實施流程：各項業務同步協調至關重要

當環境發生變化的時候，同步協調就會對各個環節的工作進行協調，并對資源進行重新分配。同步協調對于執行過程和組織激勵都是非常重要的59運營實施流程

運營實施流程：

合理的假設

合理的假設：設定基于現實的、可實現的目標

在制定預算的時候要以現實為依據，只有通過這種方式，一份運營計劃才會觸及執行過程中的關鍵問題。運營實施流程運營實施流程：合理的假設60有些戰略很有可能會帶來很高的利潤，但是這些戰略往往需要你在當前的運營計劃中追加很多資本。在這種情況下領導人必須學會做出必要的權衡取舍。

在實際運營實施過程中，領導者要確保戰略方向具體而明確，而且相關人員應該保證通過資源分配的方式將這些戰略轉化為具體的行動。

有些權衡取舍必須在公司內部不同的業務部門之間做出，而且這些也不都是簡單的選擇問題。

運營實施流程運營實施流程：權衡取舍的藝術有些戰略很有可能會帶來很高的利潤，但是這些戰略往往需要61運營實施流程的成果之一：它能夠具體地定義出一個組織希望實現而且能夠實現的目標。運營實施流程的成果之二：參與評估工作的領導者會思考和討論企業所有環節的工作。他們能更好的把工作作為一個整體來看待，能夠清楚的看到每一個環節在其中發揮的作用。在整個過程中，他們將學會如何隨著環境的變化來調整資源分配運營實施流程的成果之三：運營實施流程還可以幫助你的團隊建立自信。運營實施流程運營實施流程：運營實施流程產生的主要成果運營實施流程的成果之一：它能夠具體地定義出一個組織希望62好的評估會議的一個重要標志：總有一份詳細的跟進計劃。

如果沒有這份計劃的話，與會人員很可能在會議結束后就把會議內容拋之腦后，大家在會上所做的承諾也就成了永遠無法兌現的空話。進行跟進的一個重要手段：向每個與會人員發送一份備忘錄，列出大家在會議上達成的所有細節性信息。運營實施流程運營實施流程：評估會議后的持續跟進和隨機應變好的評估會議的一個重要標志：總有一份詳細的跟進計劃。運營63

與現實脫節的業績目標對執行者來說是毫無意義的。很多領導都喜歡確立一些超出企業當前水平的目標，因為他們相信這是敦促下屬竭盡全力的最有效方法。但問題是，很多領導者不知道應該如何具體利用這種目標。目標有兩個目的。首先，它可以迫使你換一種方式思考問題；第二，它可以幫助你在執行的時候做的更好。在確立這種目標的時候，關鍵是要明確你所確立的目標具有多大的可行性。運營實施流程確立目標運營實施流程：讓業績落實到實處與現實脫節的業績目標對執行者來說是毫無意義的。很多領導64小結:一個企業運營的核心就在于人員的選育、戰略制定和運營實施這三個環節之間的相互配合，執行的學問正是建立在這三個核心流程之上！給別人以驚喜，給自己新天地小結:一個企業運營的核心就在于人員的選育、戰略制定和運營65享受工作，享受生活!享受工作，享受生活!66執行[Execution]

--如何完成任務的學問

作者：拉姆·査蘭

拉里·博西迪

查爾斯·伯克

執行[Execution]

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《執行》——執行本身就是一門學問，因為人們永遠不可能通過思考而養成一種新的實踐，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式！馬克思簡介：偉大的政治家、哲學家、經濟學家、革命理論，家科學社會主義的奠基人，國際無產階級的導師。經典名言：實踐是檢驗真理的唯一標準課前分享《執行》——執行本身就是一門學問，因為人們永遠不68思考問題一、“執行”為什么如此重要？問題二、什么是“執行”？問題三、究竟如何才能打造高績效的執行體系？思考問題一、“執行”為什么如此重要？69第一講為什么需要執行第二講執行的三大基石基石一：領導者的七項基本行為；基石二：企業的文化變革框架；基石三：知人善任第三講執行的三個核心流程流程一：人員選育流程流程二：戰略制定流程流程三：運營實施流程執行[Execution]--如何完成任務的學問第一講為什么需要執行第二講執行的三大基石基石一：領導者的七項70

第一講為什么需要執行第一講71執行是與之間的橋梁公司沒有實現的主要原因公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標的實際能力之間的不是簡單的戰術，而是一套通過，，的方式來實現目標的系統流程；一門將戰略與實際，人員與流程相結合，以實現預定目標的學問公司戰略，發展目標和領導者職能的核心部分一門要求對企業現狀，行業環境及員工心理有著綜合理解的學問將商業的三個主要流程——，和，結合起來的一種途徑拉里.博西迪和拉姆.查蘭于2002年在其《執行：如何完成

任務的學問》一書中所總結的成功法則目標結果預定目標差距提出問題分析問題采取行動人員戰略運營計劃執行的定義執行是與之間的橋梁目標結果72要點一：執行是一門學問，他是戰略實施中不可或缺的關鍵環節要點二：執行是企業領導者的主要工作執行的三個要點執行的理念要點三：執行是企業文化中的核心元素

有意義的變革只能來自實際的執行工作！要點一：執行是一門學問，他是戰略要點二：執行是企業領導者的主73執行是一門學問首先：戰術是執行的核心，但執行不等于戰術。執行是一門學問其次：執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈的跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設，對組織的能力進行評估，將戰略與運營，及實施戰略的相關人員結合，對這些人員及其所在的部門進行協調，以及獎勵與產出相結合。它還包括一些隨著環境變化而不斷變革前提假設和提高公司執行能力以適應野心勃勃的戰略挑戰的機制執行是一門學問從最基本的意義上來講，執行是暴露現實并根據現實采取行動的系統化方式執行是一門學問執行是一門學問首先：戰術是執行的核心，但執行不等于戰術。執行74執行的三大核心：執行是一門學問人員選育流程戰略制定流程運營實施流程只有將三個輪子緊密接結合起來，企業才能運轉起來

執行的過程實質上就是開展這三個流程的過程！由于三個流程緊密結合在一起，所以，人員之間也不應該存在任何分隔。1、戰略的制定必須考慮到人員條件，和運營過程中可能會出現的實際情況2、人員的挑選和選拔也應當根據戰略和運營計劃的需求進行。3、企業的運營必須與他的戰略目標和人力條件相結合！執行的三大核心：執行是一門學問人員選育流程戰略制定流程運營實75

關于執行錯誤的思想模式綜上：正確的思想模式領導者不應該屈尊去從事那些具體的工作！領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營當中！為什么需要執行執行是企業領導者的主要工作！關于執行錯誤的思想模式綜上：正確的思想模式領導者不應該76首先，建立一個執行文化的結構。提拔那些能夠更快更有效完成工作的人，并給予他們更高的回報其次，在實施每一個項目的過程中，他都會親自參與任務的分配和隨后的跟進工作。確保員工們理解每一項工作的先后順序，這就是要求他對整個企業有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題最后，執行的領導者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什么，他只需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務。執行性的領導者會做的事情：通過這種方式，他實際上是在教育員工，并將自己的經驗傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進行思考。為什么需要執行-執行是企業領導者的主要工作

首先，建立一個執行文化的結構。提拔那些能夠更快更有效完成工作77執行性的領導：

會在公司的所有事務上（從邊際利潤到員工選拔）找出預期規劃和實際結果之間的差距。

然后他們就會采取措施來彌補這些差距，直到整個組織都得到了更大的改進。

執行必須滲透到企業的回報系統和行為準則中去!執行的習慣首先應該從高層領導培養起！

但即使不是一名高級領導者，你仍然可以在自己的組織里進行實踐。你可以培養和展示自己的技能，這最終必將能夠提升你的只職業生涯，而且你的身體力行也必將能夠給他人起到良好的示范作用！為什么需要執行執行必須滲透到企業文化當中：執行性的領導：執行必須滲透到企業的回報系統和行為準78主要原因：輕視執行的重要性，領導將執行落實的任務交給手下的經理們。沒有采取實際的措施來建立一種執行文化！為什么會出現執行不力？為什么人們沒有意識到執行的重要性？總之，將領導者心中的理念轉變為整個組織的實際行動是一個相當漫長的過程，必須考慮到各種因素，需要承擔的風險以及預期的回報，你必須跟進每一個細節，選擇那些能夠切實負責的人，指派給他們具體的工作，并確保他們在開展工作時能夠做到協調同步。為什么需要執行主要原因：輕視執行的重要性，領導將執行落實的任務交給手下的79第二講：執行的三大基石第一講為什么需要執行第二講執行的三大基石基石一：領導者的七項基本行為；基石二：建立文化變革的框架；基石三：知人善任第三講執行的三個核心流程流程一：人員選育流程流程二：戰略制定流程流程三：運營實施流程第二講：執行的三大基石第一講為什么需要執行第二講執行的三大基80

第二講執行的三大基石第二講81

基石三

基石二基石一知人善任企業的文化變革框架

領導者的七項基本行為第二講：執行的三大基石執行的三大基石基石三基石二基石一知人善任企業的文化變革框架82

基本行為一:基本行為七:基本行為二:基本行為六:基本行為三:基本行為五:基本行為四:1全面深入了解企業和員工7了解你自己

2實事求是6通過教練輔導提高下屬能力3設定明確目標并排出優先順序5賞罰分明，重獎業績優秀人員4持續跟進，直到達成目標領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為

基石一：領導者的七條基本行為基本行為一:基本行為七:基本行為二:基本行為六83首先，深入實際的工作作風可以使作為領導者的你與員工建立更為密切的聯系，從而使你對自己的業務以及實際從事業務的員工產生更好的直覺性認識其次：作為一名領導者，你必須親自參與到實際的企業運營當中去，絕對不能以一種若即若離的態度來經營自己的企業。最后，與員工建立一種真正誠實的對話關系，只要能做到這一點，無論個人性格如何，你都能與別人建立良好的個人關系綜上所述：“深入實際，親自參與，真誠對話”是領導者全面深入了解企業和員工的三大法寶領導者的七條基本行為領導者的七條基本行為之一：全面深入了解企業和員工首先，深入實際的工作作風可以使作為領導者的你與員工建立更為密84實事求是是執行文化的核心!始終把實事求是的態度放在首位必須做到以下兩點:

“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。往往領導者一旦跳出“廬山”看“廬山”，便能掌控全局，認識到自己企業目前的發展情況以及存在的不足！

注：堅持實事求是就意味著必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，同時要放開眼界，不僅僅只看到企業內部。首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準

領導者的七條基本行為之二

領導者的七條基本行為之二：實事求是實事求是是執行文化的核心!始終把實事求是的態度放在首位必須做85

執行型的領導者們的講話總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議。而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執行，并最終使這些想法成為組織內部的共識。

確立清晰的目標之后，你的下一個任務就是簡化。領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為之三：設定明確目標并排出優先順序執行型的領導者們的講話總是非常簡單而直接。確立清晰86跟進是執行的核心所在！如果沒有持續跟進，清晰而簡潔的目標并沒有太大的意義。人們花很多的時間進行討論，但在會議結束后卻根本沒有做出任何決策，更沒得出任何確定的結果，由于沒有人愿意承擔執行的任務，提議最終還是沒能產生任何實際的結果。領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為之四：持續跟進，直至達成目標想一下，你每年要參加多少沒有結果的會議？跟進是執行的核心所在！如果沒有持續跟進，清晰而簡潔的目標并沒87每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業績上的！獎勵………尊敬工作業績工作業績工作業績工作業績領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為之五：賞罰分明，重獎業績優秀人員每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業績上的！獎勵……88首先：在進行指導的時候，首先需要指出對方行為當中的不足，這時你需要給出具體的例子，告訴對方他們哪些表現是正確的，哪些是需要改進的教練輔導

其次：指導者一定需要掌握提問藝術。通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進行更為深入的思考和探索領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為之六：通過教練輔導提高下屬能力授人以魚，不如授之以漁------老子解釋：傳授給人既有知識，不如傳授給人學習知識的方法。首先：在進行指導的時候，首先需要指出對方行為當中的不足，這時89

心理學家們認為：情感上的脆弱會可以使一個人失去采取必要行動甚至是做出判斷的能力，而這些能力往往是管理者所必需的。情感上的脆弱會使領導者產生一種盡量避免沖突、延遲決策或者責任不明的心理，因為他們總是不希望不愉快的事情發生！領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為之七：了解自己，展現出勇敢、決斷、務實的性格。心理學家們認為：情感上的脆弱會可以使一個人失去采90情感強度的四個核心特質謙虛自我控制真誠自我覺察領導者的七條基本行為

領導者的七條基本行為之七：了解自己，展現出勇敢、決斷、務實的性格。

情感的強度來自于自我覺察和自我控制，要做到量才適用，領導者必須具備一定的情感強度。情感強度謙虛自我控制真誠自我覺察領導者的七條基本行為領導者91文化變革是一種非常模糊的概念和工具，它通常與企業的戰略和運營現實沒有直接的聯系。為改變一個企業的文化，領導者需要建立一套完整的流程----互動溝通機制（socialoperatingmechanism）,來改變那些直接影響企業績效的工作人員的信念和行為！

像一臺計算機一樣，一個公司也有自己的軟件和硬件。在一個組織中，如果軟件部分（人們的信念和行為習慣）沒有到位，硬件部分（戰略與結構）也無法真正發揮作用！建立文化變革的框架基石二：建立文化變革的框架

大多數企業文化變革失敗的原因：沒有成功的將文化與企業的實際業結合起來。文化變革是一種非常模糊的概念和工具，它通常與企業的戰略和運營92首先前提：只有當你的目標是完成任務的時候，文化變革才可能真正實現！然后建立文化變革的框架非常簡單！你所需做的就是：改變那些直接影響企業效益的員工行為！首先，清楚的告訴人們公司的目標然后，與大家一起討論實現這些目標應但具備的條件一段時間后，對作出貢獻的人鼓勵！最后如果員工沒有實現既定目標的話，應該對他們進行教練輔導、取消獎勵、調換崗位,或者讓他們離開！建立文化變革的框架建立文化變革的框架首先前提：只有當你的目標是完成任務的時候，文化變革才然后建93行動導向文化！

“思考并不能使我們養成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式！”具體的實踐新的思維方式思考新的實踐方式建立文化變革的框架行動導向文化！“思考并不能使我們養成一種新的實踐方式，94完全錯誤的觀點：要改變一個組織的文化，首先去改變這個組織的價值觀念！錯誤原因：價值觀是組織當中一些基本的原則和標準，需強化而不是改變

正確的觀點：能夠影響到組織具體行為的信念可能更需要變革！原因：這些信念形成的因素有很多，比如說人們接受的培訓、個人經歷、對公司未來的理解、對領導者言行的觀察等。只有當這些因素發生改變，從而使人們相信自己以前的觀察和觀點是錯誤的時候，他們的行為才會發生真正的變化建立文化變革的框架建立文化變革的框架：建立行動導向文化“文化”的含義：一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行為規范的總和!完全錯誤的觀點：要改變一個組織的文化，首先去改變這個組織的價951、行為改變的基礎：將員工的業績與獎勵掛鉤，并使這種關系變得透明化2、獎勵的形式和數量應該是多種多樣的，這也是建立執行文化的一個必要條件3、獎勵最終必須落到實處！拉里：我會竭盡所能獎勵那些工作優異的人，并最終通過這種方式在整個企業范圍內建立一種執行文化！建立文化變革的框架建立文化變革的框架：將獎勵與業績直接聯系起來1、行為改變的基礎：將員工的業績與獎勵掛鉤，并使這種關系變得961、獎勵與業績掛鉤是執行文化的一個必要條件，但不是充分條件。2、

任何希望建立執行文化的領導者都應該知道自己應該為員工確立一個明確的目標，然后觀察該員工的目標實現成果.注：最終必定有一些員工浮游在上面（實現了自己的目標）而有些則沉下去（沒能實現目標）。但組織中的大部分員工都沉下去的時候，整個組織也面臨沉沒的危險！建立文化變革的框架建立文化變革的框架：將獎勵與業績直接聯系起來1、獎勵與業績掛鉤是執行文化的一個必要條件，但不是充分條件。97互動溝通機制----包括一些正式或非正式的會議、演講，甚至是備忘錄或電子郵件的交換—任何可以進行對話的地方。定義建立文化變革的框架建立文化變革的框架：良好的互動溝通機制會議演講備忘錄或電子郵件的交換互動溝通機制----包括一些正式或非正式的會議、演講，甚至是98成為互動溝通機制的條件：建立文化變革的框架建立文化變革的框架：良好的互動溝通機制首先，他必須是在全組織范圍內進行的，必須打破部門和工作流程、等級以及組織內外的界限。互動溝通機制必須形成新的信息流動和新的工作關系！其次，只有在持之以恒地實踐社會軟件的行為和信息的情況下，才能使領導者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當中，并最終形成整個組織的互動溝通機制！成為互動溝通機制的條件：建立文化變革的框架建立文化變革的框架99

良好的互動溝通機制當今公司的組織都非常龐大而復雜，每一個部門都處于不斷地變動之中，包括結構、思想、決策和人力等各方面的因素都要隨著外部商業環境的變化而變化。互動溝通系統始終不變的，不僅非常穩定，它還提供了一種具有高度一致的框架，并以此規定公司員工的思考，行為和行動方式。

最終，這些思考，行為和行動方式自然而然的植入公司文化當中，成為公司文化的一部分。建立文化變革的框架建立文化變革的框架：良好的互動溝通機制良好的互動溝通機制當今100建立文化變革的框架建立文化變革的框架：積極、坦誠和開放的對話首先：對話者必須解放自己的思想，對人對事不能先入為主，更不能有所保留。其次：要想做到坦白，談話就不能過于正式。前提

建立文化變革的框架建立文化變革的框架：積極、坦誠和開放的對話101領導者對企業的業務參與程度越深，越能做出更加明智的決策！建立文化變革的框架建立文化變革的框架：領導者以身作則，率先垂范

“一家公司的文化是由這家公司領導者的行為決定的，領導者所表現或容忍的行為將決定其他人的行為，所以改變領導者的行為方式是改變企業行為方式的一個最有效手段，而衡量一個企業文化變革最有效的尺度就是該企業領導者行為和企業業績的變化”---迪克布朗領導者對企業的業務參與程度越深，越能建立文化變102

企業不能知人善任的四個原因1、知識的缺乏4、缺乏足夠的責任感2、勇氣的缺乏3、心理舒適因素基石三：知人善任知人善任企業不能知人善任的四個原因1、知識的4、缺乏足2、勇氣1035、并持續跟進，直至達成目標4、能夠通過他人完成任務3、在棘手的問題上能夠進行果斷決策2、能夠激勵他人1、善于執行企業究竟需要什么樣的人才？知人善任基石三：知人善任5、并持續跟進，直至達成目標4、能夠通過他人完成任務3、在棘1041、有些領導會竭盡全力地扼殺那些比自己強的人，封殺他們的創造性。2、還有些領導遵從的是微觀管理的哲字，他們總是不相信別人的能力，很難相信別人能夠在沒有自己指導的情況下完成工作。注：事無巨細，這種領導總是要親自做出決策，所以他們就沒有足夠的時間把精力集中在更為重要的事情上面。知人善任:能夠通過他人完成任務！知人善任指揮別人完成任務是領導者必備的基本技能之一。3、還有一些領導則會完全把任務交給下屬，他們遵從放任自流的哲學，敢于讓下屬享有充分的自主。注：他們所做的只是對當前的形勢進行一番分析（有時這種分析甚至抽象到了膚淺的地步，）然后把尋找解決方案的任務完全交給下屬。這種人并沒有為自己的工作設定階段性目標，更不會對某項任務的執行情況進行追蹤。1、有些領導會竭盡全力地扼殺那些比自己強的人，封殺他們的創造105小結：

如果你的企業擁有一批行為適當的領導者、一個崇尚執行的企業文化，以及一個能夠保證知人善任的系統，那么它就為你有效管理這三個流程準備了充分的前提。第三講主要講述三個流程！

三個流程是指：人員選育流程、戰略制定流程、運營實施流程知人善任小結：知人善任106第三講：執行的三個核心流程第一講為什么需要執行第二講執行的三大基石基石一：領導者的七項基本行為；基石二：企業的文化變革框架；基石三：知人善任第三講執行的三個核心流程流程一：人員選育流程流程二：戰略制定流程流程三：運營實施流程第三講：執行的三個核心流程第一講為什么需要執行第二講執行的三107

第三講執行的三個核心流程流程一：人員選育流程流程二：戰略制定流程流程三：運營實施流程第三講流程一：人員選育流程108流程一：人員選育流程流程一：人員選育流程109

一個強有力的人員選育流程實際上提供了一個強有力的框架，該框架足以確定整個組織今后一段時期內的人才需求水平，并幫助領導者為滿足這種人才需求水平做出相應的行動規劃。首先：人員選育流程比戰略或運營實施流程都更為重要。其次：一個運營有效的人員選育流程至少要完成三個方面的任務：一：對個人進行深入而準確的評估；二：為培養新的領導層提供指導性框架；三：建設完備的領導梯隊。人員選育流程人員選育流程:在戰略和運營之間建立聯系一個強有力的人員選育流程實際上提供了一個強110CompanyLogo基石一基石二基石三基石四將人員與公司戰略和運營分別結合起來。通過持續改進、繼任者培養和降低離職風險，為公司提供完善的領導層培養渠道

對表現不佳的員做出處理決定將人力資源管理與企業績效結合起來人員選育流程人員選育流程主要建立在以下四個基石之上：CompanyLogo基石一基石二基石三基石四111基石一

人員選育的第一個要素是它與公司在各階段的發展目標和運營計劃之間存在的聯系。為建立這種聯系，企業領導者必須確保有足夠適當的人選來執行預定的戰略。基石一、將人員與公司戰略和運營分別結合起來人員選育公司戰略運營人員選育流程基石一人員選育的第一個要素是它與公112繼任者的培養和降低離職率分析是一個組織進行人才規劃和建立領導者輸送渠道的基礎。繼任者的培養和降低離職率的另一個重要作用是挽留人才，同時替換掉那些業績沒有達到期望標準的員工。隨時發現那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以把幫助公司避免兩個危險：一個是：組織惰性，當長久沒有工作變動的時候，整個組織就會表現出一種明顯的惰性。第二個問題是：升遷過快.基石二、通過持續改進、繼任者培養和降低離職率構建領導梯隊人員選育流程繼任者的培養和降低離職率分析是一個組織進行人才113基石三、對表現不佳的人員做出處理決定人員選育流程有些人并不能勝任他當前的工作，需要被調整到稍微低一級的職位上，有些經理甚至必須離開自己當前任職的公司。

而評價一個而人員流程的標準就在于它是否能夠清楚地將這兩類人區別開，以及它是否能夠幫助領導者們做出可能會給人們帶來一些痛苦的決定。如何解雇員工:讓人們已一種體面的方式離開自己的工作崗位是強化公司執行文化的一個重要手段！基石三、對表現不佳的人員做出處理決定人員選育流程114首先：人力資源部門需要懂得—如何培養人才，如何使他們安心于目前的工作崗位，如何鼓舞公司的士氣等戰術層面的問題。其次：人力資源部門更需要懂得—學會更多地從企業領導者的角度考慮問題。比如說，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進行思考，如何實現預定目標，以及如何把戰略和執行結合起來。人力資源部門需要懂得以上兩點。基石四、

將人力資源管理與企業績效結合起來人員選育流程首先：其次：人力資源部門需要懂得以上兩點。基石四、將人力資115“在評判一個人是否勝任自己崗位的時候，我們通常將評判對象分為三類：。

而如果一個人顯然不能勝任自己的崗位的話，我們就會設法讓其離開公司，或者讓其他人接替他目前的工作。而且根據我們的規定，所有的評判工作都必須在六個月內結束”

如果一個人的工作還算勉強令人滿意，這就意味著我們需要對其施加一定的壓力，并給予一定的幫助：比如說他可能只是不太善于管理財務罷了，這時我們就需要給他派一名財務總監，并為他提供必要的組織支持。

如果一個人非常適合他目前的工作崗位的話，我們就只需要對他的工作進度進行進行監督就可以了。非常合適

有些牽強

不合適基石四、評判是否勝任工作人員選育流程“在評判一個人是否勝任自己崗位的時候，我們通常將評判對象分為116流程二：戰略制定流程在人員和運營