我國中型企業IT企業薪酬制度設計

前言中型IT企業是我國IT企業的重要組成部分，數量也較為可觀。從企業的發展的歷史層面來看，它處于一個IT企業發展的中間階段。這一階段非常重要，因為這是IT企業幼稚和成熟之間的分水嶺。如果在這一階段，IT企業能夠在管理上有所作為，尤其是在薪酬制度設計方面。企業的發展前景將會一片大好。一旦在管理上出現問題，那企業就將原地踏步甚至走向滅亡。在眾多的管理問題中，最為重要，也最為關鍵的就是對企業人力資源的管理，而作為人力資源管理系統中最重要的一環，薪酬管理的成功與否更具有決定性的意義。筆者認為，制度是一個企業管理理念最好的體現，就目前中國企業的整體薪酬管理水平和管理理念來看，合理的、具有可操作性的企業薪酬制度是實現企業經營目標的重要保證，國內中型IT企業也是如此。那么，我們的中型IT企業如何設計一套行之有效的薪酬制度呢？這就是本文要探討的話題。我國中型IT企業簡介通過比較，不難發現我國的中型IT企業具有如下特點。㈠規模中等，介于大型和中型之間這里指的規模與一般我們理解的規模有所不同。在我國，通常意義劃分為大中小三類企業的依據是1988年由原國家經委、國家計委、國家統計局、財政部、勞動人事部聯合制訂下發的《關于發布〈大中小工業企業劃分標準〉的通知》，但這份標準也有一定的缺陷，尤其對一些新興行業的企業規模界定沒有明確的規范，因此本文所指的規模是指IT企業實現產值的大小。由于IT業的特殊情況，筆者認為其規模不能用員工數來衡量，而應以其實現的產值多少來衡量。據此，本文將中型IT企業定義為產值實現介于中間的IT企業。㈡處于企業發展的關鍵階段中型IT企業雖然已經脫離了創業初期作坊式的經營，但由于創業者的知識和技術作為無形資產在企業中往往占有相當可觀的股份，其貸款可抵押的有形資產不多。因此，企業從銀行得到貸款的機會很小。如何突破這一發展瓶頸，是企業這一階段的主要任務。一旦突破，那將具有一般中型企業不可比擬的成長速度。㈢知識資本化這類IT企業中，員工大多具有高學歷、高技術。知識型員工密集，而且這些人憑借著他們的知識和技術參與分配，實際上，他們的知識已經資本化了。不過管理方面的人才卻較少，這也容易導致企業分裂。因為IT人才往往單兵作戰能力強而合作精神差。知識管理和變革管理將是面臨的挑戰。我國中型IT企業的這些特點決定了必須要建立一套與之相符的人事制度尤其是薪酬制度以保障企業的持續發展和整體戰略目標的實現。同時也就要求我們的中型IT企業必須重新審視現有的薪酬制度是否真正達到了這個目標。現有薪酬制度分析薪酬制度是企業最為重要的人事制度之一，對于我國中等IT企業來說仍是能否留住人才的關鍵。據調查，在導致IT人才流動的因素中，薪酬因素位居第一。近日，南京市信息中心專門組織了一次對南京珠江路IT企業人力資源的調查，結果表明：高薪是珠江路IT企業留住人才的關鍵。據介紹，本次調查涉及員工6620人，調查統計表明：43.9%的IT企業老總認為留住人才的關鍵是高薪。盡管公司已在薪酬制度方面做出了調整，但許多IT人才仍認為個人在行業中會有更多發展機會而選擇“跳槽”。這不能不引起中型IT企業管理層的高度關注。那么問題到底在哪里？根據調查結果分析，原因主要有三：㈠“瘸著腿”走路許多中型IT企業重業務輕管理，因為沒有專業經驗的HR部門對市場進行了解，由老板“拍腦袋”決定員工薪酬水平，是勞資雙方一種“你情我愿”的行為。因為其盲目性，老板根據招募人員原先工資水平及“行規”的加薪幅度制定薪資的行為導致IT人才薪資節節高、人才為追求高薪不斷跳槽的現狀。當然也相當程度上造成了內部員工的不滿，再次導致持續不斷的人員流動的惡性循環。同時，對于一些職位，因為老板不了解市場行情，過低的薪酬無法吸引或保留優秀人才。㈡員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。中型IT企業規模的擴大必定會增加新的職位和相應的職位，但許多企業各職位的報酬沒有根據該職位的職位評估來確定和調整，高級管理人員和優秀研發人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據，拿低報酬又不能留住人才。員工之間的薪酬級別和間距沒有科學合理的依據。㈢薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。中型IT企業薪酬水平過低很容易被其他企業用高薪“挖人”，而薪資水平過高又會增加人工成本，使企業在產品市場競爭中失去競爭力。如何制定內部公平、外部符合市場的薪酬制度成為困擾IT精英的新難題。如何在現有基礎上設計更加有效的薪酬制度來解決這些問題已成為中型IT企業管理層的當務之急。

對于在中型IT企業占有重要地位的高層次人才和知識型員工，內在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使這類IT企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的惡性循環中擺脫出來。3、薪酬目標設計的雙贏原則個人與組織都有其特定的目標指向。個人參與某個組織是為了實現自己的目標，而組織目標的形成必然壓制個人目標的實現。就薪酬而言，個人和企業組織都有各自的薪酬目標。作為員工為了實現自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現，而企業組織為了有效利用資源和降低運轉成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結果，兩個薪酬目標之間沒有合適的接口，企業付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標同樣被壓制，產生怠工心理。造成在中型IT企業里存在的對員工不滿，員工對企業抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協調，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結合點。讓員工參與薪酬設計的顯著優點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業的投入達到最有效和最優化。讓員工參與薪酬設計還有很多其他隱含的優點，這些對于中型IT企業發展的意義也是十分巨大的。㈢薪酬體系再設計過程中應注意的問題對任何規模的企業而言，選擇適當的薪酬政策都是一種挑戰。尤其對中型IT企業來說，挑戰的難度最高或者說是風險性最大。較低的薪酬水平削弱了他們吸引和挽留優秀人才的能力，而較高的薪酬水平又會使投資者轉變投資方向，那究竟如何解決？這就要求企業主客觀地看待自己的局限性，但也不要忽視中等規模的優勢，對局限性應采取務實的態度。1、在做好崗位說明書的前提下，完善技術人員的考核體系各企業可以依據與業務有關的知識和經驗的掌握程度，對所做業務及相關業務的精通程度為技術人員考核標準，成立考察委員會按技能以及經驗、工作態度、業務成績等三個項目采分，提出采分表，最后作出決定，確定考察分數。技能工資要按個人能力的變化作出相應的增減。2、做好員工的撫恤、福利、保健、保險管理為提高員工生活質量，解除員工生活的后顧之憂，需要設計完整的薪酬體系，建立一套全面的員工福利管理系統，包括：員工福利組織規章與辦法員工健康、安全福利制度員工婚喪、住房福利制度員工退職、儲蓄福利制度員工子女教育及其他福利制度。3、薪酬體系對現金流量、應稅額、財務的影響對于中型IT企業而言，現金問題是首要問題。即使提高了資金流通速度，也還是缺少足夠的資金來運轉。計劃的發展，裝備的更新，市場調研都需要大量現金。現期報酬太低，顯然削弱了職業經理人興趣，但同時應使經營所需資源得到滿足。薪酬決策對中型IT企業及其經營者而言，都有一種稅收后果。中型IT企業應合理使用稅收規則來使薪酬機制的優勢得以最大發揮，如有些方法需要經營者馬上公布收入，同時企業可以從本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付、允許職業經理人到企業采取實際行為時間申報收入。同現期現金收入相比，許多職業經理人看重延期支付的免稅報酬。既然許多中型IT企業很少從稅收中獲利，對他們而言，延期支付未償不可。不同薪酬體系以不同的方式影響到收入，中型IT企業可為其職業經理人采取一套保險薪酬計劃，這一計劃通過延期支付的方式來支撐企業的短期現金流量。但這一計劃不便于企業財務計劃的公開化。4、選擇現金還是股票中型IT企業企業主在薪酬方面所應考慮的最大問題就是職業經理人的市場價值與企業的現金控制。在股權方式上，有多種形式：限定性股份，獎勵股，非限定股，股票增值權。如何選定股權方式？企業管理當局必須思考以下三個基本問題：向關鍵經理人員提供股權能起作用嗎？如果回答是肯定的話，企業是使用限定股，還是期權，還是二者的結合？如果不起作用的話，對于職業經理人而言，依據企業市值的增長而支付薪酬能吸引并激勵他們嗎？有些中型IT企業企業主不太愿意轉讓股權，他們擔心股權轉移會使他們失去對企業的控制，而股票增值權和影子股票計劃，允許核心的職業經理人在不擁有企業股票權的情況下，可以分享企業股票增值的好處。在這兩種情況下，職業經理人并不真正擁有企業的股票。有些企業主基于節約現金的偏好，他們以股票支付報酬，這也會造成一些實際性的問題，稍不慎重即有可能使他們對企業失控。至于選擇哪種支付報酬的方式，取決于企業的戰略，如果企業的目標是想在三、五年之內“全部付出”，則股票是最好的支付方式，也能激勵員工努力工作以創造價值，因為這樣他們可以獲得很大收益。如果一個企業決定采取利潤分享計劃，那么面臨的問題便是如何實施這一計劃。限制性股票是一種選擇，由于這種計劃通常要求經營者在企業工作幾年，因而有時這種計劃又被稱為經營者的“金手銬”。

期權是另外一種選擇，通常期權表現為兩種形式：獎勵股和非限制股，與利潤分享的計劃相似，期權也能發揮“金手銬”的作用，大部分期權，包括獎勵股和非限制股，都涉及到轉讓份額問題。職業經理人可以接受股權，但每年只能實現其中的25%。如果職業經理人在未滿期限之前離開這個企業，剩余的股權將作為違約金返還給企業。由于獎勵股給予職業經理人的稅收優勢，一般中小企業都偏重于獎勵股。然而，獎勵股有其劣勢：稅法對其股權的數量、時限、接受者的身份、最低持有期等都有明確的規定，而且，獎勵股中的股票價格不能低于承諾轉讓之日的平均市價。由于上述原因，企業也十分看好非限制股。非限制股能以市價打折的方式轉讓，這種股權的接受者可為企業的領導、顧問及普通員工。非限制性股在延期支付報酬計劃中發揮著重要作用。越來越多的中型IT企業仿效大企業，對其職業經理人以股票的方式來延期支付報酬，從而使他們在稅收方面享有減免。一家中型規模但發展很快的IT企業通過二者結合的方式，可以很好的實現其支付薪酬的目的。總之，利潤分享計劃允許最大的靈活性，對于有錢的職業經理人可以全部實現其股權；而對于缺錢的或對企業業績持觀望態度的職業經理人，可以等待幾個月或幾年來實現其股權。這個計劃為企業在將來期權實現時提供了稅收優惠，同時對職業經理人形成一副“金手銬”，而不必強迫他們購買企業股票。結論綜上所述，我們認為，中國的中型IT企業薪酬制度雖然是中國IT業的發展的真實寫照，有一定的合理性。不過不可否認的是，現行的薪酬體系存在著許多不足，必須結合企業管理系統的進一步完善進行再設計。在這一方面，我們的中型IT企業任重道遠。期權是另外一種選擇，通常期權表現為兩種形式：獎勵股和非限制股，與利潤分享的計劃相似，期權也能發揮“金手銬”的作用，大部分期權，包括獎勵股和非限制股，都涉及到轉讓份額問題。職業經理人可以接受股權，但每年只能實現其中的25%。如果職業經理人在未滿期限之前離開這個企業，剩余的股權將作為違約金返還給企業。由于獎勵股給予職業經理人的稅收優勢，一般中小企業都偏重于獎勵股。然而，獎勵股有其劣勢：稅法對其股權的數量、時限、接受者的身份、最低持有期等都有明確的規定，而且，獎勵股中的股票價格不能低于承諾轉讓之日的平均市價。由于上述原因，企業也十分看好非限制股。非限制股能以市價打折的方式轉讓，這種股權的接受者可為企業的領導、顧問及普通員工。非限制性股在延期支付報酬計劃中發揮著重要作用。越來越多的中型IT企業仿效大企業，對其職業經理人以股票的方式來延期支付報酬，從而使他們在稅收方面享有減免。一家中型規模但發展很快的IT企業通過二者結合的方式，可以很