中層管理干部才能訓練共6冊(5,6冊)中層管理干1中層管理干部才能管理發展訓練

MTP(ManagementTrainingProgram)管理課程最早是由美國空軍在第二戰期間發展．1950

年代引進日本，后經日本產業界有系統的推廣，為目前世界最普及、最有系統與內容的中階管理人員訓練課程。目前日本產業界MTP參訓人員超過100萬人次，日本經濟快速發展，MTP功不可沒．MTP管理課程在美國參訓人員超過300萬人次，在臺灣、新加坡、香港、韓國等亞洲地區總計訓練超過200萬人次。在中國大陸地區到目前為止總計訓練已超過30萬人次。中層管理干部才能管理發展訓練MTP(Management2MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓練，從實務導引切入，提供一套實用完整而系統的管理基礎訓練，培養有理想、有抱負、能自我啟發、自我管理并且具有使命感的中堅主管，提升其管理能力，其課程特色即為采取講師與學員、學員與學員間雙向溝通的教學方式，以實務性的CaseStudy為題，分組演練討論并作角色扮演，以引導、啟發學員，增加實務經驗，其中并穿插隨堂測驗、自我評估檢查以確實達到授課預期效果。

MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓練，從32問題分析與決策

1管理基礎能力展開

3業務工作執行管理

4部屬培育與啟發

5信賴關系的形成

6領導與管理開展

2問題分析與決策1管理基礎能力展開3業務工作執行管4第5冊:

信賴關系的形成

第5冊:

信賴關系的形成5壹.人類行為特質與對應方法(一).人工作的需求分析▲

把握機會的需求想有晉升的機會、想重新嘗試、想有運動的機會、想有嗜好·娛樂機會……▲

追求變化的需求厭煩單調想改變、想有休息的時間、想改換工作、想嘗試新奇事物▲

保持輕松心情的需求希望工作場所中有溫馨的人情味、希望享有休閑活動、希望有自由休息時間▲

追求安全的需求希望職業與收入均能安定、希望有退休金制度、希望能有值得信賴的上司、想知道人事管理的確切方針、希望公司能健全穩定壹.人類行為特質與對應方法(一).人工作的需求分析▲把握6▲

知道的需求上司知道自己的才能、希望別人能聽取自己的意見▲

追求肯定的需求希望受別人肯定、希望被贊賞、想晉升、希望被提拔、自我發揮的舞臺▲

追求公平的需求希望公平的工作分配、不希望有不合理的差別待遇、希望自己意見被公平接納▲

追求尊嚴的需求希望人格受到尊重、希望自己的才能受到肯定、希望自己價值觀受尊重、希望別人不干涉自己私生活▲

自我成長的需求想實現個人理想、想有工作意義及生活價值、才能上想有更高的成長▲知道的需求7(二).需求不滿所引起的行為當我們為滿足自己的需求，達成工作目標而下決心全力以赴的時候，總會遇到一些障礙。當消除障礙變得越困難的時候，人們就會慢慢變得焦慮。接著，就會受感情支配，而采取失去冷靜的行為。這種行為稱為「需求不滿的發泄行為」，對解決問題一點用處都沒有。這種需求不滿行為型態有下列各種：(二).需求不滿所引起的行為當我們為滿足自己的需求，達成工作8▲

找借口辯解加以合理化不責備自己，反而對成為原因的事項數落不停，把責任推給別人。認為自己的失敗是別人的錯誤對自己的過失，總是心不甘情不愿意。把一切工作上的困難加以夸張，事先就準備好借口，并不實際上去行動?！?/p>

逃避自閉逃向疾病逃向幻想逃避現實▲

替代行為任意更換當初的目標，而以容易實現的目標取代▲

形式化表面做好，就認為工作完成▲找借口辯解加以合理化9▲

攻擊

消極的攻擊行動

很少回答別人的問話。老是不高興。偷懶。提早收拾工作。毫無意義地晃來晃去。經常離開工作崗位。很難纏。不合作。不易親近的態度。

積極的攻擊行動

喜歡頂嘴。喜歡找別人的缺點或說壞話。指責別或說壞話。指責別人。貶低別人。諷刺別人。在背后批評別人。故意為難別人。發言具有反抗性。▲

升華把精神投注于嗜好、藝術、運動或自己感興趣且有意義的事情?！?0▲

放棄放棄需求。失去自信心。對別人的贊賞和責備毫無感覺?！?/p>

退化裝出一副耍賴的樣子。過去能做的事現在辦不到。失去冷靜不知所措。▲

固執重復同一錯誤。在不適當情況中，固執于某一特定手段。聽不進任何勸導的話?！艞?1(三).對陷入需求不滿之部屬的指導與協助人的一生常有需求不滿的情形發生。部屬也是人，所以如陷入需求不滿的心理狀態，就容易采取發泄性行為。管理者應該加以指導協助，使部屬們脫離需求不滿的心理狀態，讓他們恢復積極的工作態度。(三).對陷入需求不滿之部屬的指導與協助人的一生常有需求不滿12▲

傾聽部屬需求不滿方面的談話，安慰激勵部屬▲協助部屬改變對需求的看法。例如，告訴他們所

不知道的事情▲指導和協助部屬們能承受需求不滿的心理狀態▲和部屬們一起思考方法，從旁加以協助部屬解決問題▲告訴部屬們有關因采取發泄行為而產生的失敗經

驗，或積極行動的成功經驗▲用適當的發問來引導、協助部屬自己反省發泄行為所造成的后果▲讓部屬參加有耐性成員的團體中▲賦予部屬近期可以達成的任務，讓他感受到工作成就的喜悅感▲傾聽部屬需求不滿方面的談話，安慰激勵部屬13(四).管理者的反省▲

對部屬的指示

●有沒有正確指示部屬，他該做的

（目標，情況，期待及任務）

●有沒有具體地指示部屬工作，應該

怎么做，不該做什么以及應產生

什么樣的結果？

●主管跟部屬間對任務的期待及認知

有無差異？(四).管理者的反省▲對部屬的指示14▲

對部屬的任務要求與期待

●要求的標準，部屬是否有能力完成？

●要求的標準，有沒有與部屬取得共識？

●是否正確傳達組織的目標，情況，任務的期待等？

●有無要求部屬對績效做自我評估？

●是否給予持續激勵？▲對部屬的任務要求與期待15(五).激勵方式的操作▲

獎懲不同的表現▲公開晉升與成長機會▲明白的授權▲鼓勵自由地發揮創造▲給予自我展現能力的機會▲愉快的工作環境▲適當的福利政策▲靈活的溝通方式(五).激勵方式的操作▲獎懲不同的表現16(六).激勵性因素應用方法▲隨時記住互相感謝，團隊任務成功時要進行慶賀▲把握任何溝通時真心傾聽▲視時給予適當的贊美與反饋▲重視分配公平性▲維持并強化團隊的創造能力▲開展團隊可以成長與成就的機會▲以身作則讓自己的熱情活力感染他人▲與他人分享成功的榮耀(六).激勵性因素應用方法▲隨時記住互相感謝，團隊任務成功17第6冊:

領導與管理開展

第6冊:

領導與管理開展18美國前總統杜魯門曾經說：「領導就是讓做一件原本不想做的事，但事后卻喜歡它」。領導不是個職位，更是一種影響的過程。部屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的人。哈佛學者柯特（JohnP.Kotter）認為，當代的主管「管得太多」而「領導得太少」。主管階層往往太依賴權力及官僚體系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了領導。領導管理美國前總統杜魯門曾經說：「領導就是讓做一件原本不想做的事，但19壹.領導者之領導統御(一).領導者角色與功能一.領導力觀念

所謂領導力并非指導人具有特定地位及許可權而言，乃指團體成員于一下狀況下，為邁向特定目標的實現，以意識性的型態，作用于其他成員的「影響力」。所謂領導力，即屬于一項團體現象；有團體存在的地方（家庭、運動及同好會等領域），就有領導力的出現。然而，此處因為探討管理者的領導力，故限定其定義為：壹.領導者之領導統御(一).領導者角色與功能一.領導力觀念20管理者領導才能首先被衡量的不僅是他是否有采取做為領導者的行動，而是這個行動的結果完成任務，達成目標才可判斷為發揮良好的領導力，管理者的領導才能，不單單是看過程，而是否有達成目標即結果的好壞極須銘記在心

管理者領導才能首先被衡量的不僅是21二.領導者的角色領導不只是個「職位」，更是一種影響的過程。部屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的人。一個成功的領導者不論層級，也不論具備哪些特質，都應該扮演四種角色：遠景領導者變革領導者灌能領導者價值領導者二.領導者的角色領導不只是個「職位」，更是一種影響的過程。部22(二).卓越的領導能力▲熟煉的帶領技巧▲親和力▲自信▲積極樂觀進取能力▲良好的人際關系▲具有解決問題的協調能力▲善于隨機應變▲具有服務的熱誠▲具有知人善任的能力▲具有敏銳觀察的能力▲具有忍受挫折的能力▲具推理的能力(二).卓越的領導能力▲熟煉的帶領技巧23(三).領導統御分析領

前導

策略

責任

規劃

導修正

疏通

目標

流程教授

統

整合

統一

集中

效率御

控制

壓制

制度

倫理

組織

請視實際狀況分開使用

(三).領導統御分析領前導策略責任規劃導24領導者應有的涵養▲要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感▲不吝惜給部屬機會，培育部屬▲良好自省力，肯定別人的成就▲與部屬分享情報和成果▲識人與識巧并重▲走動管理最有效▲建立敢做事，與多做事的工作環境▲調動積極性凡事全力以赴，找事做而不等事做▲使命感的自我期許▲建立專家的風范領導者應有的涵養▲要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感25貳.領導人指導原則(一).領導者管理不同團隊的重點注重人際關係協談型（溫情型）指示型（專制型）

注重人際關系重視業績HHL委任型（放任型）

相互交涉型（整合型）

貳.領導人指導原則(一).領導者管理不同團隊的重點注重人際26▲

指示型（專制型）

此類型重點在于目標的達成，自己置身陣前，下達具體命令，強行監督及控制部屬的行為。即使是團體的活動目標及方針，一概由領導人獨自決定?！?/p>

相互交涉型（整合型）此類型乃系基于人與事的雙重考慮，以最有效的方式達成組織目標，平時伸出援手給予部屬必要的指導。各個成員均能掌握團體的目標以及推展狀況。因屬兼顧人與事的型式，故可稱相互交涉型或整合型。▲協談型（溫情型）此類型重視本身與部屬間的關系，經常致力于維持舒暢友好的氣氛。與部屬溝通做決策時，會盡量讓該部屬多參以促進部屬的努力，并以協助的行為取代控制。故可稱為協談型或溫情型?！涡停ǚ湃涡停┐祟愋蜔o論對部屬以及業績均采取被動性的方式，不僅不對部屬具體性指示及推動，甚至對組織的行為及決定，都任憑部屬處理；極端時，即完全委托部屬處理。故稱作委任型或放任型。領導的四種類型▲指示型（專制型）領導的四種類型27四.領導操作分析表委任型(放任型)

協談型

(溫情型)

指示型(專制型)

相互交涉型(整合型)

組織所處的環境及條件

▲困難度、異

常及緊急性尚未產生嚴重問題的程度時?！\求高度的

創造性時

▲因難度、異

常及緊急性

尚未到有問題的程度時▲

情況導常時▲

情況緊急、時間上無寬裕時▲情況困難時▲困難度、異

常性及緊急

性尚未到問

題的程度時四.領導操作分析表委任型協談型指示型相互交涉型組織所處的環28委任型(放任型)

協談型

(溫情型)

指示型(專制型)

相互交涉型(整合型)

組織目標及各項業務的物質、條件及工作結構等

▲問題需全員

同意的時，▲對某業務要求高度獨立性及創造性

時▲有標準方法時▲工作效率提升時▲讓本人負全責較佳時

▲部屬與其他

部門須通力

合作及協調

時▲事務需大眾智慧的結合時▲對負責獨立

事項人員有錯誤要修正時▲目標高而且困難時▲狀況及目標不甚穩定，須領導人明示方向時▲業務重要，須由領導人控制監督時

▲部屬與其他部門間須通力合作及協調時▲部屬對事務有更好的操作方法或看法時委任型協談型指示型相互交涉型組織目標及各項業務的物質、條件29委任型(放任型)

協談型

(溫情型)

指示型(專制型)

相互交涉型(整合型)

部屬的成熟度

▲個人成熟度極高時▲備有高度知識及技能時▲能自我控制時

▲部屬的熟練程度很高時▲才能及意愿雖很高，卻因煩惱有暫時性的績效低落時

▲部屬尚未習慣時、業務知識及經驗不足時▲部屬的意愿不高、責任感薄弱時

▲部屬有相當

程度的熟練

度時

委任型協談型指示型相互交涉型部屬的成熟度▲個人成熟度▲部30委任型(放任型)

協談型

(溫情型)

指示型(專制型)

相互交涉型(整合型)

團體的成熟度▲領導者信賴部屬時▲團體的成熟度較高時▲組織內部發生協調不順或沖突，需領導者的介入才可以有效解決時▲領導者對部屬之信賴感低時▲組織體較新，尚缺乏整合時▲士氣低落、精神渙散時▲與部屬才能有顯著差距時▲需領導者指示控制的狀況時▲組織整體

有相當程度的成熟度時委任型協談型指示型相互交涉型團體的成熟度▲領導者信賴▲組織31委任型(放任型)

協談型

(溫情型)

指示型(專制型)

相互交涉型(整合型)

領導型式的持續采用所產生的負面影響

▲工作要求嚴格目標難以達成▲個人及團體的成熟度較低，無法帶動組織化以及團體行動▲狀況及目標不明確時會不滿▲發生領導者推卸責任的現象

▲團體內的狀況及目標不明確無法達成目標▲常會發生妥協及姑息情事▲領導者易發生事不關己的思想及缺乏使命感

▲背叛領導者▲領導者的精力消耗過大▲自主性及創造性受損

▲出現部屬才能低落現象▲個人及團體成熟度較高時，會被認為干涉他們作業委任型協談型指示型相互交涉型領導型▲工作要求嚴▲團體內的狀32(二).領導的要素范例▲

對工作滿懷激情和精力充沛▲管理激勵組織以企業利益為中心，且不是官僚主義者▲將自己組織視為以客戶和效益為中心來管理▲要對技術嫻熟掌握又要有深厚的成本觀念▲要實現效率過程而不只是技術成功GE最優秀的領導人特征(二).領導的要素范例▲對工作滿懷激情和精力充沛GE最優秀33通用電器核心領導要素4E▲

Energy（活力）個人精力充沛▲

Energizer（激勵）感染和鼓勵他人熱情的能力▲

Edge（敏銳）細心的競爭思考與追求▲

Execution（執行）完成目標的執行力通用電器核心領導要素4E▲Energy（活力）34(三).領導工作日常檢查表NO類別問題檢視點1每日工作是否每日進行朝會來傳遞訊息2是否營業人員每日均提出營業日報表3是否建立了客戶詳細的資料卡4是否各商品之銷售焦點,營業人員均已熟悉5是否下屬營業人員工作均可獨當一面【以銷售單位作業參考】

(三).領導工作日常檢查表NO類別問題檢視356每周工作是否對目標無法達成之原因有作分析檢討7是否有協助營業人員定好營業階梯計劃8是否有對已制定之營業計劃作追蹤處理9是否有對單位責任作分配性派放10是否積極的協助下屬提升各項能力6是否對目標無法達成之原因有作分析檢討7是否有協助營業人員定3611每月工作是否有對分配的目標訂定詳細的作戰計劃12是否有對下屬的時間運用作過分析與改進建議13是否每月有作工作檢討,并確實改善14是否有針對所屬人員之績效作好輔導計劃15是否有利用時間單獨與下屬面談16是否有利用圖表來追蹤目標達成度17是否曾要求營業人員以實績圖表作好自我管理18是否有對客戶抱怨作檢討并確實改善19是否有建立競爭分析表來明了競爭局勢11是否有對分配的目標訂定詳細的作戰計劃12是否有對下屬的時3720

每年度工作是否已提升了下屬人員的績效穩定性21是否能確實控制與管理所屬員工22是否有確實作好各類考核工作23是否把自己對公司營運策略及目標作供獻度評估24隨時工作是否能確實掌握單位職責并能獨立運作25是否激發部屬能力已竭盡所能26是否曾對能啟發自己能力或構思的部屬有所獎勵27是否隨時觀察到單位整體戰力上升或下降,有何對策28是否能確實作好部屬與上級溝通橋梁的角色20每是否已提升了下屬人員的績效穩定性21是否能確實控制385,6冊完,謝謝觀看!!

5,6冊完,謝謝觀看!!

39演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！40中層管理干部才能訓練共6冊(5,6冊)中層管理干41中層管理干部才能管理發展訓練

MTP(ManagementTrainingProgram)管理課程最早是由美國空軍在第二戰期間發展．1950

年代引進日本，后經日本產業界有系統的推廣，為目前世界最普及、最有系統與內容的中階管理人員訓練課程。目前日本產業界MTP參訓人員超過100萬人次，日本經濟快速發展，MTP功不可沒．MTP管理課程在美國參訓人員超過300萬人次，在臺灣、新加坡、香港、韓國等亞洲地區總計訓練超過200萬人次。在中國大陸地區到目前為止總計訓練已超過30萬人次。中層管理干部才能管理發展訓練MTP(Management42MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓練，從實務導引切入，提供一套實用完整而系統的管理基礎訓練，培養有理想、有抱負、能自我啟發、自我管理并且具有使命感的中堅主管，提升其管理能力，其課程特色即為采取講師與學員、學員與學員間雙向溝通的教學方式，以實務性的CaseStudy為題，分組演練討論并作角色扮演，以引導、啟發學員，增加實務經驗，其中并穿插隨堂測驗、自我評估檢查以確實達到授課預期效果。

MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓練，從432問題分析與決策

1管理基礎能力展開

3業務工作執行管理

4部屬培育與啟發

5信賴關系的形成

6領導與管理開展

2問題分析與決策1管理基礎能力展開3業務工作執行管44第5冊:

信賴關系的形成

第5冊:

信賴關系的形成45壹.人類行為特質與對應方法(一).人工作的需求分析▲

把握機會的需求想有晉升的機會、想重新嘗試、想有運動的機會、想有嗜好·娛樂機會……▲

追求變化的需求厭煩單調想改變、想有休息的時間、想改換工作、想嘗試新奇事物▲

保持輕松心情的需求希望工作場所中有溫馨的人情味、希望享有休閑活動、希望有自由休息時間▲

追求安全的需求希望職業與收入均能安定、希望有退休金制度、希望能有值得信賴的上司、想知道人事管理的確切方針、希望公司能健全穩定壹.人類行為特質與對應方法(一).人工作的需求分析▲把握46▲

知道的需求上司知道自己的才能、希望別人能聽取自己的意見▲

追求肯定的需求希望受別人肯定、希望被贊賞、想晉升、希望被提拔、自我發揮的舞臺▲

追求公平的需求希望公平的工作分配、不希望有不合理的差別待遇、希望自己意見被公平接納▲

追求尊嚴的需求希望人格受到尊重、希望自己的才能受到肯定、希望自己價值觀受尊重、希望別人不干涉自己私生活▲

自我成長的需求想實現個人理想、想有工作意義及生活價值、才能上想有更高的成長▲知道的需求47(二).需求不滿所引起的行為當我們為滿足自己的需求，達成工作目標而下決心全力以赴的時候，總會遇到一些障礙。當消除障礙變得越困難的時候，人們就會慢慢變得焦慮。接著，就會受感情支配，而采取失去冷靜的行為。這種行為稱為「需求不滿的發泄行為」，對解決問題一點用處都沒有。這種需求不滿行為型態有下列各種：(二).需求不滿所引起的行為當我們為滿足自己的需求，達成工作48▲

找借口辯解加以合理化不責備自己，反而對成為原因的事項數落不停，把責任推給別人。認為自己的失敗是別人的錯誤對自己的過失，總是心不甘情不愿意。把一切工作上的困難加以夸張，事先就準備好借口，并不實際上去行動?！?/p>

逃避自閉逃向疾病逃向幻想逃避現實▲

替代行為任意更換當初的目標，而以容易實現的目標取代▲

形式化表面做好，就認為工作完成▲找借口辯解加以合理化49▲

攻擊

消極的攻擊行動

很少回答別人的問話。老是不高興。偷懶。提早收拾工作。毫無意義地晃來晃去。經常離開工作崗位。很難纏。不合作。不易親近的態度。

積極的攻擊行動

喜歡頂嘴。喜歡找別人的缺點或說壞話。指責別或說壞話。指責別人。貶低別人。諷刺別人。在背后批評別人。故意為難別人。發言具有反抗性?！?/p>

升華把精神投注于嗜好、藝術、運動或自己感興趣且有意義的事情。▲攻擊50▲

放棄放棄需求。失去自信心。對別人的贊賞和責備毫無感覺。▲

退化裝出一副耍賴的樣子。過去能做的事現在辦不到。失去冷靜不知所措?！?/p>

固執重復同一錯誤。在不適當情況中，固執于某一特定手段。聽不進任何勸導的話。▲放棄51(三).對陷入需求不滿之部屬的指導與協助人的一生常有需求不滿的情形發生。部屬也是人，所以如陷入需求不滿的心理狀態，就容易采取發泄性行為。管理者應該加以指導協助，使部屬們脫離需求不滿的心理狀態，讓他們恢復積極的工作態度。(三).對陷入需求不滿之部屬的指導與協助人的一生常有需求不滿52▲

傾聽部屬需求不滿方面的談話，安慰激勵部屬▲協助部屬改變對需求的看法。例如，告訴他們所

不知道的事情▲指導和協助部屬們能承受需求不滿的心理狀態▲和部屬們一起思考方法，從旁加以協助部屬解決問題▲告訴部屬們有關因采取發泄行為而產生的失敗經

驗，或積極行動的成功經驗▲用適當的發問來引導、協助部屬自己反省發泄行為所造成的后果▲讓部屬參加有耐性成員的團體中▲賦予部屬近期可以達成的任務，讓他感受到工作成就的喜悅感▲傾聽部屬需求不滿方面的談話，安慰激勵部屬53(四).管理者的反省▲

對部屬的指示

●有沒有正確指示部屬，他該做的

（目標，情況，期待及任務）

●有沒有具體地指示部屬工作，應該

怎么做，不該做什么以及應產生

什么樣的結果？

●主管跟部屬間對任務的期待及認知

有無差異？(四).管理者的反省▲對部屬的指示54▲

對部屬的任務要求與期待

●要求的標準，部屬是否有能力完成？

●要求的標準，有沒有與部屬取得共識？

●是否正確傳達組織的目標，情況，任務的期待等？

●有無要求部屬對績效做自我評估？

●是否給予持續激勵？▲對部屬的任務要求與期待55(五).激勵方式的操作▲

獎懲不同的表現▲公開晉升與成長機會▲明白的授權▲鼓勵自由地發揮創造▲給予自我展現能力的機會▲愉快的工作環境▲適當的福利政策▲靈活的溝通方式(五).激勵方式的操作▲獎懲不同的表現56(六).激勵性因素應用方法▲隨時記住互相感謝，團隊任務成功時要進行慶賀▲把握任何溝通時真心傾聽▲視時給予適當的贊美與反饋▲重視分配公平性▲維持并強化團隊的創造能力▲開展團隊可以成長與成就的機會▲以身作則讓自己的熱情活力感染他人▲與他人分享成功的榮耀(六).激勵性因素應用方法▲隨時記住互相感謝，團隊任務成功57第6冊:

領導與管理開展

第6冊:

領導與管理開展58美國前總統杜魯門曾經說：「領導就是讓做一件原本不想做的事，但事后卻喜歡它」。領導不是個職位，更是一種影響的過程。部屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的人。哈佛學者柯特（JohnP.Kotter）認為，當代的主管「管得太多」而「領導得太少」。主管階層往往太依賴權力及官僚體系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了領導。領導管理美國前總統杜魯門曾經說：「領導就是讓做一件原本不想做的事，但59壹.領導者之領導統御(一).領導者角色與功能一.領導力觀念

所謂領導力并非指導人具有特定地位及許可權而言，乃指團體成員于一下狀況下，為邁向特定目標的實現，以意識性的型態，作用于其他成員的「影響力」。所謂領導力，即屬于一項團體現象；有團體存在的地方（家庭、運動及同好會等領域），就有領導力的出現。然而，此處因為探討管理者的領導力，故限定其定義為：壹.領導者之領導統御(一).領導者角色與功能一.領導力觀念60管理者領導才能首先被衡量的不僅是他是否有采取做為領導者的行動，而是這個行動的結果完成任務，達成目標才可判斷為發揮良好的領導力，管理者的領導才能，不單單是看過程，而是否有達成目標即結果的好壞極須銘記在心

管理者領導才能首先被衡量的不僅是61二.領導者的角色領導不只是個「職位」，更是一種影響的過程。部屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的人。一個成功的領導者不論層級，也不論具備哪些特質，都應該扮演四種角色：遠景領導者變革領導者灌能領導者價值領導者二.領導者的角色領導不只是個「職位」，更是一種影響的過程。部62(二).卓越的領導能力▲熟煉的帶領技巧▲親和力▲自信▲積極樂觀進取能力▲良好的人際關系▲具有解決問題的協調能力▲善于隨機應變▲具有服務的熱誠▲具有知人善任的能力▲具有敏銳觀察的能力▲具有忍受挫折的能力▲具推理的能力(二).卓越的領導能力▲熟煉的帶領技巧63(三).領導統御分析領

前導

策略

責任

規劃

導修正

疏通

目標

流程教授

統

整合

統一

集中

效率御

控制

壓制

制度

倫理

組織

請視實際狀況分開使用

(三).領導統御分析領前導策略責任規劃導64領導者應有的涵養▲要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感▲不吝惜給部屬機會，培育部屬▲良好自省力，肯定別人的成就▲與部屬分享情報和成果▲識人與識巧并重▲走動管理最有效▲建立敢做事，與多做事的工作環境▲調動積極性凡事全力以赴，找事做而不等事做▲使命感的自我期許▲建立專家的風范領導者應有的涵養▲要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感65貳.領導人指導原則(一).領導者管理不同團隊的重點注重人際關係協談型（溫情型）指示型（專制型）

注重人際關系重視業績HHL委任型（放任型）

相互交涉型（整合型）

貳.領導人指導原則(一).領導者管理不同團隊的重點注重人際66▲

指示型（專制型）

此類型重點在于目標的達成，自己置身陣前，下達具體命令，強行監督及控制部屬的行為。即使是團體的活動目標及方針，一概由領導人獨自決定?！?/p>

相互交涉型（整合型）此類型乃系基于人與事的雙重考慮，以最有效的方式達成組織目標，平時伸出援手給予部屬必要的指導。各個成員均能掌握團體的目標以及推展狀況。因屬兼顧人與事的型式，故可稱相互交涉型或整合型?！鴧f談型（溫情型）此類型重視本身與部屬間的關系，經常致力于維持舒暢友好的氣氛。與部屬溝通做決策時，會盡量讓該部屬多參以促進部屬的努力，并以協助的行為取代控制。故可稱為協談型或溫情型?！涡停ǚ湃涡停┐祟愋蜔o論對部屬以及業績均采取被動性的方式，不僅不對部屬具體性指示及推動，甚至對組織的行為及決定，都任憑部屬處理；極端時，即完全委托部屬處理。故稱作委任型或放任型。領導的四種類型▲指示型（專制型）領導的四種類型67四.領導操作分析表委任型(放任型)

協談型

(溫情型)

指示型(專制型)

相互交涉型(整合型)

組織所處的環境及條件

▲困難度、異

常及緊急性尚未產生嚴重問題的程度時?！\求高度的

創造性時

▲因難度、異

常及緊急性

尚未到有問題的程度時▲

情況導常時▲

情況緊急、時間上無寬裕時▲情況困難時▲困難度、異

常性及緊急

性尚未到問

題的程度時四.領導操作分析表委任型協談型指示型相互交涉型組織所處的環68委任型(放任型)

協談型

(溫情型)

指示型(專制型)

相互交涉型(整合型)

組織目標及各項業務的物質、條件及工作結構等

▲問題需全員

同意的時，▲對某業務要求高度獨立性及創造性

時▲有標準方法時▲工作效率提升時▲讓本人負全責較佳時

▲部屬與其他

部門須通力

合作及協調

時▲事務需大眾智慧的結合時▲對負責獨立

事項人員有錯誤要修正時▲目標高而且困難時▲狀況及目標不甚穩定，須領導人明示方向時▲業務重要，須由領導人控制監督時

▲部屬與其他部門間須通力合作及協調時▲部屬對事務有更好的操作方法或看法時委任型協談型指示型相互交涉型組織目標及各項業務的物質、條件69委任型(放任型)

協談型

(溫情型)

指示型(專制型)

相互交涉型(整合型)

部屬的成熟度

▲個人成熟度極高時▲備有高度知識及技能時▲能自我控制時

▲部屬的熟練程度很高時▲才能及意愿雖很高，卻因煩惱有暫時性的績效低落時

▲部屬尚未習慣時、業務知識及經驗不足時▲部屬的意愿不高、責任感薄弱時

▲部屬有相當

程度的熟練

度時

委任型協談型指示型相互交涉型部屬的成熟度▲個人成熟度▲部70委任型(放任型)

協談型

(溫情型)

指示型(專制型)

相互交涉型(整合型)

團體的成熟度▲領導者信賴部屬時▲團體的成熟度較高時▲組織內部發生協調不順或沖突，需領導者的介入才可以有效解決時▲領導者對部屬之信賴感低時▲組織體較新，尚缺乏整合時▲士氣低落、精神渙散時▲與部屬才能有顯著差距時▲需領導者指示控制的狀況時▲組織整體

有相當程度的成熟度時委任型協談型指