章：組織文化章：組織文化什么是文化？文化有廣義和狹義兩種理解：廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和；狹義的文化是指社會的意識形態，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式等物化的精神。什么是文化？文化有廣義和狹義兩種理解：一、什么是組織文化（一）概念的提出出現與提出美國學術界、企業界研究考察：二戰后日本經濟的迅速崛起，企業成功的奧秘所在——企業文化一、什么是組織文化（一）概念的提出奠基期：1979年佩迪格魯在美國行政科學季刊上發表了“關于組織文化的研究”疑問，首次提出“組織文化”的概念，猶如一根導火索，引燃了組織心理學有史以來影響最為廣泛的一場運動，為組織文化的發展奠定了基礎。奠基期：發展前期：80年代初，美國連續出版了基本著作——1981年日裔美國學者威廉達內的《Z理論》、1981年帕斯爾和奧德斯的《日本經營管理藝術》；1982年迪爾和肯尼迪《公司文化》；1982年彼得斯和沃特曼的《追求卓越》； 這四本著作走向了這場運動的最強音，被稱為組織文化的“新潮四重奏”。他們以特有的角度（教）、全新的思路、豐富的例證以及精辟獨到的見解，闡述了文化在組織運行中的作用，促使人們對組織文化理論進行新的探索。發展前期：發展近期： 80年代中后期至今，圣吉的《第五項修煉》開始轉向在組織行為中，組織文化在組織中的總體作用進行理論和實證方面的研究。發展近期：組織文化的理論誕生在美國，而在日本企業管理實踐中得到最大的體現。強調：組織文化是一個描述的概念，也是一個廣義的概念，更多表達的是一種理念，一種認知。組織文化的理論誕生在美國，而在日本企業管理實踐中得到最大的體（二）定義經典定義：1984年，美國艾德加·沙因“組織文化是特定組織在適當處理外部環境和內部整合過程中出現的種種問題時，所發明、發現或發展進來的基本假說的規范。這些規范運行良好，相當有效，因此被用作教導新成員觀察、思考和感受有關問題的正確方式。”（二）定義綜合國外的研究，我們對組織文化的定義是：

組織文化是人類文化的一部分，是組織客觀存在的一部分。是指組織在長期的生存和發展中形成的、對組織的存在和發展起著巨大作用的，為本組織所特有的，并為組織多數成員共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范的總和。綜合國外的研究，我們對組織文化的定義是：二、組織文化的結構組織文化是一個豐富的、多層次的、多要素的系統體系。綜合研究成果來看，對組織文化結構的劃分通常有幾種：西方有代表性的觀點沙因講文化分為三個層次，也就是“睡蓮模型，并對每一個層次的構成作了詳盡的介紹。二、組織文化的結構組織文化是一個豐富的、多層次的、多要素的系組織文化培訓課件國內的劃分（1）兩層次劃分：將組織文化分為外顯文化和內隱文化兩個部分。組織文化的外顯部分是指組織的文化設施、文化教育、技術培訓和文娛、聯誼活動等。內隱部分是指組織內部未達到總體目標而逐步形成的、一貫倡導、不斷充實的，并為全體成員自覺遵守的價值標準、道德規范、工作態度、行為取向和生活觀念，以及由這些因素融會而成的整體風貌。國內的劃分（1）兩層次劃分：（2）三層次劃分：組織文化結構層次有表層文化（器物文化）、里層文化（行為文化或制度文化）和核心文化（精神文化）。其中精神文化是核心文化，行為文化是組織精神、組織價值觀的反映，物質文化則是無形文化的有形表現。（2）三層次劃分：（3）四層次劃分：組織文化本為物質、制度文化、精神文化和綜合文化。物質文化是有組織的產品、環境、科技的組成。制度文化包括規章制度等，精神文化包括組織目標、哲學等。綜合文化包括組織的形象、行為等。（3）四層次劃分：（4）三層次文化劃分具體展開：表層文化是組織創造的器物文化，是制度文化和精神文化的載體和表現，又叫物質層，它往往能折射出組織的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識，是組織文化中最直觀地、表象的部分。包括組織面貌，組織的自然環境，建筑風格，車間和辦公室的設計及其布置，工作區的綠化、美化等。（4）三層次文化劃分具體展開：表層文化是組織創造的器物文化，A、產品和服務形象

對于組織來說，社會和個人是通過產品和服務的質量、功能、價格、外形、名稱、商標包裝和對顧客的服務態度、服務方式、服務內容等來了解組織的，在使用產品和享用服務的過程中形成對組織的感性和形象的認識的。B、組織領導形象

組織領導者(也指組織家)的形象是指其在領導行為、待人接物、決策規劃、指導監督、人際交往乃至言談舉止之中的文化素質、敬業精神、戰略眼光、指揮能力上的綜合體現。A、產品和服務形象

對于組織來說，社會和個人是通過產品和服C、職工形象這是指組織的職工在文化素養、技術水平、服務水準、職業道德、精神風貌、價值觀念、舉止言談、裝束儀表和服務態度等方面的綜合表現，是組織形象人格化的體現。D、環境形象所謂環境形象是指一個企業應有的良好的外觀形象，它包括良好的辦公環境，醒目的門臉，整潔的廠房，優雅衛生的社區環境等等。

C、職工形象這是指組織的職工在文化素養、技術水平、服務水準E、社會形象是指組織對公眾負責和對社會貢獻的表現。F、產品的外觀和包裝。產品的特色、式樣、品質、牌子、包裝、維修等。G、技術工藝設備特性。設備是指組織的機器、工具、儀表、設施等，是組織的主要生產資料。任何一個具體的設備，都與一定的技術和工藝相聯系，技術工藝設備和原材料，是維持組織正常生產活動的物質基礎，也是形成組織生產經營個性的物質載體。E、社會形象是指組織對公眾負責和對社會貢獻的表現。H、紀念物：企業標志、標識，紀念性建筑如雕塑、石碑，在公共關系活動中送給客人的紀念畫冊、紀念品和禮品等，都是充當了組織理念的載體，成為組織塑造形象的工具。H、紀念物：海爾的形象用語形象用語：海爾中英文標準字樣海爾的形象用語6.3各類產品形象用語：海爾冰箱，為您著想海爾空調，永創新高海爾冷柜，開創生活新標準海爾洗衣機，專為您設計海爾電腦，為您創造海爾彩電，風光無限海爾手機聽世界打天下6.3各類產品形象用語：海爾的形象識別標志圖為海爾方圓標志，意即“思方行圓”。海爾的形象識別標志海爾的吉祥物海爾兄弟海爾的吉祥物里層文化(制度層)是文化的中間層次；主要是對組織員工和組織行為產生規范性、約束性影響部分，它集中體現了組織文化的物質層和精神層對員工的要求，是精神層和物質文化層的中介，也就是制度層。里層文化(制度層)是文化的中間層次；包括：工作制度：組織中領導工作制度、技術工作和技術管理制度、計劃管理制度、生產管理制度、設備管理制度等等。特殊制度：組織獨有的制度。如領導接待制度、嘉獎慶功制度。干部五必訪制度（員工生日、結婚、死亡、生病、退休）組織風俗：是組織長期沿襲、約定俗成的典禮、儀式、行為習慣、節日、活動等。如廠慶、藝術節等。包括：核心層--精神文化指成員共同信守的基本信念、價值標準、職業道德等，是組織文化的核心和靈魂，是組織文化的源泉，在整個組織文化的框架中，處于最深層次。內容包括：A、組織哲學B、組織精神C、組織風氣核心層--精神文化指成員共同信守的基本信念、價值標準、職業A、組織哲學組織哲學確立了全體員工對世界事物最一般的看法，以及確立了在處理生產、經營、管理等活動中的人際關系的原則。不同的組織文化，必然造成不同的組織建設與發展；不同的生產方式，處在不同地位的組織家，會有不同的組織哲學。A、組織哲學組織哲學確立了全體員工對世界事物最一般的看法，以B、組織精神組織精神:在組織哲學和組織價值觀的指導下經過精心培養而逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。組織精神要通過組織全體職工有意識的實踐活動體現出來。組織精神反映了一個組織的基本素養和精神風貌，反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認同，也包含了對組織未來發展和命運所抱有的理想和希望，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉。組織精神具有強大的凝聚力、感召力和約束力。

B、組織精神組織精神:在組織哲學和組織價值觀的指導下經過精心C、組織風氣組織風氣：是組織以及成員在長期活動中形成的一種精神狀態和精神風貌。組織風氣是組織文化的外在表現，組織文化是組織風氣的本質內涵。C、組織風氣組織風氣：是組織以及成員在長期活動中形成的一種精各部分之間的相互關系表層文化、里層文化和核心文化是不可分割的有機整體。精神層是物質層和制度層的思想內涵，是組織文化的核心和靈魂；制度層制約和規范著精神層和物質層的建設，沒有嚴格的規章制度，組織文化建設就無從談起；物質層是組織文化的外部表現，是制度層和精神層的物質載體。各部分之間的相互關系表層文化、里層文化和核心文化是不可分割的海爾成功的八大秘訣要么不干，要干必爭第一。明天的目標比今天要更高。人人是人才，賽馬不相馬。先謀事，再謀利。否定自我，開創市場，以變制變。先賣信譽，再賣產品。內有文化，外有市場。國門之內無品牌。海爾成功的八大秘訣要么不干，要干必爭第一。（五）組織文化的功能1、正功能激勵作用。導向作用。規范作用。凝聚作用。穩定作用。（五）組織文化的功能1、正功能2、負功能（1）組織變革的障礙；組織文化作為一種主要作用于組織成員心理認同的理論，它一旦建立起來就具有一定的穩定性，因為人們在長期中持有的價值觀、習慣和對于舊的、熟悉事務的眷戀會成為改革的很大障礙。在組織發展中，組織環境要求組織不斷的追求革新，在這種情況下，組織文化如果是應組織變革的要求時，就會變成組織變革的阻力。

2、負功能（1）組織變革的障礙；（2）多樣化的障礙；統一性或同質性可以維持組織的凝聚力，但多樣性和異質性卻是組織發展的條件，任何社會發展都開始于差異性。組織文化強調共同價值觀的作用，但卻容易忽略它對發展的阻礙作用。（2）多樣化的障礙；（3）組織兼并和收購的障礙。兼并與收購是一種比較常見的社會現象，每一個社會都處于這種不斷的分化與組合過程中，但是由于組織的強文化或核心文化價值觀的作用，使一些特征鮮明的組織很難被兼并，或者用自己的價值觀去同化其他組織。因此，從整個社會的發展趨勢來說，追求個性化和特色化的組織不利于適應環境，在激烈的競爭的現代社會可能會喪失生存的機會。

（3）組織兼并和收購的障礙。并購企業組織文化整合模式企業并購是英文merger&acquisition(簡寫為,M&A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統稱，既區別于企業重組、資產重組等概念，又區別于戰略聯盟。從本質上看，企業并購是指在市場經濟的體制條件下，兩個或更多的企業根據特定的法律制度所規定的程序，通過簽定一組市場合約的形式合并為一個企業的行為。并購企業組織文化整合模式企業并購是英文merger&acq根據組織文化的特性、并購企業在并購后得到的控制權范圍、并購方面臨的風險大小可以將組織文化整合模式概括為四種模式:吸納式、滲透式、分離式、文化消亡式。根據組織文化的特性、并購企業在并購后得到的控制權范圍、并購方1.吸納式文化整合模式被并購方完全放棄了原有的習慣、慣例、價值觀及基本假設，全盤接受并購企業的文化。并購方對被并購方擁有最大的控制權，整合風險極小。奈哈邁德認為這種整合模式理論上看來非常簡單，但操作起來很困難，只適用于被并購方企業文化很弱且對并購方組織文化有認同感這樣一種情況。

1.吸納式文化整合模式被并購方完全放棄了原有的習慣、慣例、價2.滲透式文化整合模式并購雙方在文化上進行平等的溝通，取長補短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。滲透式文化整合模式主要適用于并購雙方組織文化各有優缺，強度相似，彼此都較欣賞對方的組織文化的情況。與吸納式相比，這種模式的操作性較強，但是并購方將放棄部分控制權，承擔的風險增大。2.滲透式文化整合模式并購雙方在文化上進行平等的溝通，取長補3.分離式文化整合模式并購企業和被并購企業在文化上依然保持相對獨立性，雙方的文化變動都較小。從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個前提：被并購企業擁有優質強文化，企業員工不愿放棄原有文化，并且并購后雙方接觸機會也不太多，文化不一致不會引起太大的矛盾沖突。這種整合模式總體上可操作性不如滲透式模式。

3.分離式文化整合模式并購企業和被并購企業在文化上依然保持相4.文化消亡式文化整合模式并購企業文化變動很小，被并購企業放了原有的組織文化但同時又不愿接受并購企業的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態。這種模式既可能是并購企業有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。在這種情況下，文化消亡模式與其說是一種文化整合模式，不如說是文化整合失敗的結果。所以，在任何情況下，被并購企業都不會愿意選擇這種模式。4.文化消亡式文化整合模式并購企業文化變動很小，被并購企業（六）組織文化的類型1、按組織文化的內容性質可分為：A：人和型。B：挑戰型。C：創業型。D：守成型。E：發展型。F：求和型。G：技術型。H：智力型、I：服務型。2、按組織文化的活力程度可分為：A：活力型組織文化。B：官僚僵化式組織文化。C：停滯型組織文化。（六）組織文化的類型1、按組織文化的內容性質可分為：第三類劃分艾莫瑞大學的杰弗里·桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到人與文化的合理匹配的重要性。通過對組織的研究，他確認了4種文化類型：學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型。第三類劃分艾莫瑞大學的杰弗里·桑南菲爾德提出了一套標簽理論1、學院型學院型的公司是那些想全面掌握每一種新工作的人準備的地方。在這里他們能不斷的成長、進步。這種公司喜歡雇傭年輕的大學畢業生，公司為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。桑南菲爾德認為，IBM就是一個典型的學院型公司，可口可樂公司、寶潔公司、通用汽車公司等屬于這種類型。

1、學院型學院型的公司是那些想全面掌握每一種新工作的人準備的2、俱樂部型桑南菲爾德認為，俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型公司中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型公司相反，這種公司把管理人員培養成通才。俱樂部型公司的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等等。

2、俱樂部型桑南菲爾德認為，俱樂部型公司非常重視適應、忠3、棒球隊型這種公司是冒險家和革新家的天堂。這種公司從各種年齡和經驗的人中尋求有才能的人。公司根據員工產出狀況付給他們報酬。由于它們對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發、生物研究領域，這種組織比較普遍。3、棒球隊型這種公司是冒險家和革新家的天堂。4、堡壘型棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。許多這類公司以前是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保存自己尚未被消蝕的財產。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性挑戰的人來說，這兒是令人興奮的工作場所。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。4、堡壘型棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼于公

桑南菲爾德發現，許多組織不能純粹明晰地歸類于以上4種文化類型中的某一種，因為它們擁有混合型的組織文化，或者因為它們正處于轉型之中。例如，研究發現，通用電氣公司中不同的部門擁有迥然不同的組織文化；而蘋果電腦公司從棒球隊型組織起家，現在成長為學院型組織了。

桑南菲爾德發現，許多組織不能純粹明晰地歸類于以上4種文化類二組織文化的形成和建設（一）組織文化的形成組織文化不是一蹴而就，它需要經歷一系列發展階段才能逐漸制度化。一般來說，組織文化分為三個時期：1、組織文化的初建階段一個組織現行的慣例、傳統和做事方式，在很大程度上歸因于他以前的努力以及由這些努力所帶來的成功。因此，組織文化的最初源頭是組織創始人。二組織文化的形成和建設（一）組織文化的形成2、組織文化的維持組織文化一旦產生，組織管理措施就通過成員承受一系列相似的經歷而起到維系文化的作用。很多人力資源管理措施可以強化文化：組織的甄選過程、績效評估標準、獎勵措施、培訓和職業開發活動以及晉升過程，可以保證政治文化與成員相適應。在維系文化中，有三種因素起著重要的作用：2、組織文化的維持第一，甄選過程。第二，高層管理者的措施。第三，組織文化的社會化。組織文化的社會化是指經過篩選而錄用的人員，為適應新的環境，學習組織的行為準則，組織內各級人員的角色期望，扮演組織要求的角色的過程。一般分為三個階段：第一，甄選過程。職前期：受訓、洗腦；碰撞期：由于新聘的成員存在原有價值觀，所以會產生來自工作、同事、上司以及組織整體期望與個人期望相碰撞的情況。蛻變期：成員如果在碰撞期遭遇問題，則意味著成員必須做出某些改變，直到他對組織的清醒和工作的內容都很熟悉，并且覺得應付自如而沒有重大的不愉快位置。職前期：受訓、洗腦；組織創建者的經營理念——甄選過程——高層管理者、社會化——組織文化形成創辦人的哲學觀

用人政策 高階主管

組織文化 社會化作用

組織創建者的經營理念——甄選過程——高層管理者、社會化——組（二）組織文化的建設過程：1、定義組織文化建設就是指組織的領導者有意識地培育優良文化、克服不良文化的過程。這一過程也被稱為組織的“軟管理”。具體包括：（二）組織文化的建設過程：1、定義精神文化建設：形成組織全體成員共同遵守信奉的價值觀；培養組織精神；養成良好的職業道德；營造健康向上的團體氛圍。規范文化建設：按照現代組織要求推進組織基本制度的改革與建設，包括建設現代產權制度，特別是先進的法人治理結構；建設體現現代管理的組織結構與體系；建設健全的各項規章制度。精神文化建設：形成組織全體成員共同遵守信奉的價值觀；培養組織行為物質文化建設：通過組織的共同價值觀與組織精神，教育和激勵組織成員，是全體成員為實現組織目標而共同努力。制定并貫徹組織成員行為準則，規范組織成員的行為。塑造產品與服務形象。美化、優化組織的外觀形象。樹立組織的技術優勢、設備優勢、隊伍形象等。行為物質文化建設：通過組織的共同價值觀與組織精神，教育和激勵2、組織文化建設的原則制定目標組織文化必須遵守三個原則：符合行業特點；符合產品特點；符合組織特點。2、組織文化建設的原則制定目標組織文化必須遵守三個原則：每個組織在規模大小，技術優劣、歷史長短、聲譽好壞、效益高低差別很大，因此在產生經營活動中所遇到的問題和困難也各不相同。組織文化作為組織全體員工共同信守的價值觀，不應面面俱到，而應該抓住本組織的主要矛盾，具有鮮明的針對性，或者針對本組織的特殊困難，或者針對本組織全體呀的共同弱點，以圖收到牽牛鼻子的效果。每個組織在規模大小，技術優劣、歷史長短、聲譽好壞、效益高3、基本步驟：第一，建立領導體制，建立獨立的部門，設立專門的職能。第二，對組織現存文化的盤點，選擇正確的價值觀。第三，進行組織形象塑造。第四、實踐和提煉。3、基本步驟：第一，建立領導體制，建立獨立的部門，設立專門的在實際操作中，組織文化建設存在不少誤區，主要有以下表現：1、組織文化塑造的非系統性和盲目性2、組織文化“高、大、空”3、組織行為與公開宣揚的價值觀念不一致4、不能持之以恒在實際操作中，組織文化建設存在不少誤區，主要有以下表現：4、思想政治工作在組織文化建設中的作用第一，思想政治工作的重要任務是促進組織成員對優秀組織文化的認同。第二、組織文化建設重在管理和教育。第三，領導干部成為優秀組織文化建設的主角。4、思想政治工作在組織文化建設中的作用第一，思想政治工作的重1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。

2、孤單一人的時間使自己變得優秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。

3、命運給你一個比別人低的起點是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少。口里不說多余的話，自然禍就少。腹內的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!

5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽光自然就會蔓延開來。陽光那么好，何必自尋煩惱，過好每一個當下，一萬個美麗的未來抵不過一個溫暖的現在。

6、無論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來重振旗鼓，要繼續保持熱忱，要繼續保持微笑，就像從未受傷過一樣。

7、生命的美麗，永遠展現在她的進取之中;就像大樹的美麗，是展現在它負勢向上高聳入云的蓬勃生機中;像雄鷹的美麗，是展現在它搏風擊雨如蒼天之魂的翱翔中;像江河的美麗，是展現在它波濤洶涌一瀉千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地發生，陰晴圓缺皆有規律，我們只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改變它的軌跡。

9、與其埋怨世界，不如改變自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都強。人生無完美，曲折亦風景。別把失去看得過重，放棄是另一種擁有;不要經常艷羨他人，人做到了，心悟到了，相信屬于你的風景就在下一個拐彎處。

10、有些事想開了，你就會明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎樣，最后收拾殘局的還是要靠你自己。

11、人生的某些障礙，你是逃不掉的。與其費盡周折繞過去，不如勇敢地攀登，或許這會鑄就你人生的高點。

12、有些壓力總是得自己扛過去，說出來就成了充滿負能量的抱怨。尋求安慰也無濟于事，還徒增了別人的煩惱。

13、認識到我們的所見所聞都是假象，認識到此生都是虛幻，我們才能真正認識到佛法的真相。錢多了會壓死你，你承受得了嗎?帶，帶不走，放，放不下。時時刻刻發悲心，饒益眾生為他人。

14、夢想總是跑在我的前面。努力追尋它們，為了那一瞬間的同步，這就是動人的生命奇跡。

15、懶惰不會讓你一下子跌倒，但會在不知不覺中減少你的收獲;勤奮也不會讓你一夜成功，但會在不知不覺中積累你的成果。人生需要挑戰，更需要堅持和勤奮!

16、人生在世：可以缺錢，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盜名;可以低落，但不能墮落;可以放松，但不能放縱;可以虛榮，但不能虛偽;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪蕩;可以生氣，但不能生事。

17、人生沒有筆直路，當你感到迷茫、失落時，找幾部這種充滿正能量的電影，坐下來靜靜欣賞，去發現生命中真正重要的東西。

18、在人生的舞臺上，當有人愿意在臺下陪你度過無數個沒有未來的夜時，你就更想展現精彩絕倫的自己。但愿每個被努力支撐的靈魂能吸引更多的人同行。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你62章：組織文化章：組織文化什么是文化？文化有廣義和狹義兩種理解：廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和；狹義的文化是指社會的意識形態，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式等物化的精神。什么是文化？文化有廣義和狹義兩種理解：一、什么是組織文化（一）概念的提出出現與提出美國學術界、企業界研究考察：二戰后日本經濟的迅速崛起，企業成功的奧秘所在——企業文化一、什么是組織文化（一）概念的提出奠基期：1979年佩迪格魯在美國行政科學季刊上發表了“關于組織文化的研究”疑問，首次提出“組織文化”的概念，猶如一根導火索，引燃了組織心理學有史以來影響最為廣泛的一場運動，為組織文化的發展奠定了基礎。奠基期：發展前期：80年代初，美國連續出版了基本著作——1981年日裔美國學者威廉達內的《Z理論》、1981年帕斯爾和奧德斯的《日本經營管理藝術》；1982年迪爾和肯尼迪《公司文化》；1982年彼得斯和沃特曼的《追求卓越》； 這四本著作走向了這場運動的最強音，被稱為組織文化的“新潮四重奏”。他們以特有的角度（教）、全新的思路、豐富的例證以及精辟獨到的見解，闡述了文化在組織運行中的作用，促使人們對組織文化理論進行新的探索。發展前期：發展近期： 80年代中后期至今，圣吉的《第五項修煉》開始轉向在組織行為中，組織文化在組織中的總體作用進行理論和實證方面的研究。發展近期：組織文化的理論誕生在美國，而在日本企業管理實踐中得到最大的體現。強調：組織文化是一個描述的概念，也是一個廣義的概念，更多表達的是一種理念，一種認知。組織文化的理論誕生在美國，而在日本企業管理實踐中得到最大的體（二）定義經典定義：1984年，美國艾德加·沙因“組織文化是特定組織在適當處理外部環境和內部整合過程中出現的種種問題時，所發明、發現或發展進來的基本假說的規范。這些規范運行良好，相當有效，因此被用作教導新成員觀察、思考和感受有關問題的正確方式。”（二）定義綜合國外的研究，我們對組織文化的定義是：

組織文化是人類文化的一部分，是組織客觀存在的一部分。是指組織在長期的生存和發展中形成的、對組織的存在和發展起著巨大作用的，為本組織所特有的，并為組織多數成員共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范的總和。綜合國外的研究，我們對組織文化的定義是：二、組織文化的結構組織文化是一個豐富的、多層次的、多要素的系統體系。綜合研究成果來看，對組織文化結構的劃分通常有幾種：西方有代表性的觀點沙因講文化分為三個層次，也就是“睡蓮模型，并對每一個層次的構成作了詳盡的介紹。二、組織文化的結構組織文化是一個豐富的、多層次的、多要素的系組織文化培訓課件國內的劃分（1）兩層次劃分：將組織文化分為外顯文化和內隱文化兩個部分。組織文化的外顯部分是指組織的文化設施、文化教育、技術培訓和文娛、聯誼活動等。內隱部分是指組織內部未達到總體目標而逐步形成的、一貫倡導、不斷充實的，并為全體成員自覺遵守的價值標準、道德規范、工作態度、行為取向和生活觀念，以及由這些因素融會而成的整體風貌。國內的劃分（1）兩層次劃分：（2）三層次劃分：組織文化結構層次有表層文化（器物文化）、里層文化（行為文化或制度文化）和核心文化（精神文化）。其中精神文化是核心文化，行為文化是組織精神、組織價值觀的反映，物質文化則是無形文化的有形表現。（2）三層次劃分：（3）四層次劃分：組織文化本為物質、制度文化、精神文化和綜合文化。物質文化是有組織的產品、環境、科技的組成。制度文化包括規章制度等，精神文化包括組織目標、哲學等。綜合文化包括組織的形象、行為等。（3）四層次劃分：（4）三層次文化劃分具體展開：表層文化是組織創造的器物文化，是制度文化和精神文化的載體和表現，又叫物質層，它往往能折射出組織的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識，是組織文化中最直觀地、表象的部分。包括組織面貌，組織的自然環境，建筑風格，車間和辦公室的設計及其布置，工作區的綠化、美化等。（4）三層次文化劃分具體展開：表層文化是組織創造的器物文化，A、產品和服務形象

對于組織來說，社會和個人是通過產品和服務的質量、功能、價格、外形、名稱、商標包裝和對顧客的服務態度、服務方式、服務內容等來了解組織的，在使用產品和享用服務的過程中形成對組織的感性和形象的認識的。B、組織領導形象

組織領導者(也指組織家)的形象是指其在領導行為、待人接物、決策規劃、指導監督、人際交往乃至言談舉止之中的文化素質、敬業精神、戰略眼光、指揮能力上的綜合體現。A、產品和服務形象

對于組織來說，社會和個人是通過產品和服C、職工形象這是指組織的職工在文化素養、技術水平、服務水準、職業道德、精神風貌、價值觀念、舉止言談、裝束儀表和服務態度等方面的綜合表現，是組織形象人格化的體現。D、環境形象所謂環境形象是指一個企業應有的良好的外觀形象，它包括良好的辦公環境，醒目的門臉，整潔的廠房，優雅衛生的社區環境等等。

C、職工形象這是指組織的職工在文化素養、技術水平、服務水準E、社會形象是指組織對公眾負責和對社會貢獻的表現。F、產品的外觀和包裝。產品的特色、式樣、品質、牌子、包裝、維修等。G、技術工藝設備特性。設備是指組織的機器、工具、儀表、設施等，是組織的主要生產資料。任何一個具體的設備，都與一定的技術和工藝相聯系，技術工藝設備和原材料，是維持組織正常生產活動的物質基礎，也是形成組織生產經營個性的物質載體。E、社會形象是指組織對公眾負責和對社會貢獻的表現。H、紀念物：企業標志、標識，紀念性建筑如雕塑、石碑，在公共關系活動中送給客人的紀念畫冊、紀念品和禮品等，都是充當了組織理念的載體，成為組織塑造形象的工具。H、紀念物：海爾的形象用語形象用語：海爾中英文標準字樣海爾的形象用語6.3各類產品形象用語：海爾冰箱，為您著想海爾空調，永創新高海爾冷柜，開創生活新標準海爾洗衣機，專為您設計海爾電腦，為您創造海爾彩電，風光無限海爾手機聽世界打天下6.3各類產品形象用語：海爾的形象識別標志圖為海爾方圓標志，意即“思方行圓”。海爾的形象識別標志海爾的吉祥物海爾兄弟海爾的吉祥物里層文化(制度層)是文化的中間層次；主要是對組織員工和組織行為產生規范性、約束性影響部分，它集中體現了組織文化的物質層和精神層對員工的要求，是精神層和物質文化層的中介，也就是制度層。里層文化(制度層)是文化的中間層次；包括：工作制度：組織中領導工作制度、技術工作和技術管理制度、計劃管理制度、生產管理制度、設備管理制度等等。特殊制度：組織獨有的制度。如領導接待制度、嘉獎慶功制度。干部五必訪制度（員工生日、結婚、死亡、生病、退休）組織風俗：是組織長期沿襲、約定俗成的典禮、儀式、行為習慣、節日、活動等。如廠慶、藝術節等。包括：核心層--精神文化指成員共同信守的基本信念、價值標準、職業道德等，是組織文化的核心和靈魂，是組織文化的源泉，在整個組織文化的框架中，處于最深層次。內容包括：A、組織哲學B、組織精神C、組織風氣核心層--精神文化指成員共同信守的基本信念、價值標準、職業A、組織哲學組織哲學確立了全體員工對世界事物最一般的看法，以及確立了在處理生產、經營、管理等活動中的人際關系的原則。不同的組織文化，必然造成不同的組織建設與發展；不同的生產方式，處在不同地位的組織家，會有不同的組織哲學。A、組織哲學組織哲學確立了全體員工對世界事物最一般的看法，以B、組織精神組織精神:在組織哲學和組織價值觀的指導下經過精心培養而逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。組織精神要通過組織全體職工有意識的實踐活動體現出來。組織精神反映了一個組織的基本素養和精神風貌，反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認同，也包含了對組織未來發展和命運所抱有的理想和希望，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉。組織精神具有強大的凝聚力、感召力和約束力。

B、組織精神組織精神:在組織哲學和組織價值觀的指導下經過精心C、組織風氣組織風氣：是組織以及成員在長期活動中形成的一種精神狀態和精神風貌。組織風氣是組織文化的外在表現，組織文化是組織風氣的本質內涵。C、組織風氣組織風氣：是組織以及成員在長期活動中形成的一種精各部分之間的相互關系表層文化、里層文化和核心文化是不可分割的有機整體。精神層是物質層和制度層的思想內涵，是組織文化的核心和靈魂；制度層制約和規范著精神層和物質層的建設，沒有嚴格的規章制度，組織文化建設就無從談起；物質層是組織文化的外部表現，是制度層和精神層的物質載體。各部分之間的相互關系表層文化、里層文化和核心文化是不可分割的海爾成功的八大秘訣要么不干，要干必爭第一。明天的目標比今天要更高。人人是人才，賽馬不相馬。先謀事，再謀利。否定自我，開創市場，以變制變。先賣信譽，再賣產品。內有文化，外有市場。國門之內無品牌。海爾成功的八大秘訣要么不干，要干必爭第一。（五）組織文化的功能1、正功能激勵作用。導向作用。規范作用。凝聚作用。穩定作用。（五）組織文化的功能1、正功能2、負功能（1）組織變革的障礙；組織文化作為一種主要作用于組織成員心理認同的理論，它一旦建立起來就具有一定的穩定性，因為人們在長期中持有的價值觀、習慣和對于舊的、熟悉事務的眷戀會成為改革的很大障礙。在組織發展中，組織環境要求組織不斷的追求革新，在這種情況下，組織文化如果是應組織變革的要求時，就會變成組織變革的阻力。

2、負功能（1）組織變革的障礙；（2）多樣化的障礙；統一性或同質性可以維持組織的凝聚力，但多樣性和異質性卻是組織發展的條件，任何社會發展都開始于差異性。組織文化強調共同價值觀的作用，但卻容易忽略它對發展的阻礙作用。（2）多樣化的障礙；（3）組織兼并和收購的障礙。兼并與收購是一種比較常見的社會現象，每一個社會都處于這種不斷的分化與組合過程中，但是由于組織的強文化或核心文化價值觀的作用，使一些特征鮮明的組織很難被兼并，或者用自己的價值觀去同化其他組織。因此，從整個社會的發展趨勢來說，追求個性化和特色化的組織不利于適應環境，在激烈的競爭的現代社會可能會喪失生存的機會。

（3）組織兼并和收購的障礙。并購企業組織文化整合模式企業并購是英文merger&acquisition(簡寫為,M&A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統稱，既區別于企業重組、資產重組等概念，又區別于戰略聯盟。從本質上看，企業并購是指在市場經濟的體制條件下，兩個或更多的企業根據特定的法律制度所規定的程序，通過簽定一組市場合約的形式合并為一個企業的行為。并購企業組織文化整合模式企業并購是英文merger&acq根據組織文化的特性、并購企業在并購后得到的控制權范圍、并購方面臨的風險大小可以將組織文化整合模式概括為四種模式:吸納式、滲透式、分離式、文化消亡式。根據組織文化的特性、并購企業在并購后得到的控制權范圍、并購方1.吸納式文化整合模式被并購方完全放棄了原有的習慣、慣例、價值觀及基本假設，全盤接受并購企業的文化。并購方對被并購方擁有最大的控制權，整合風險極小。奈哈邁德認為這種整合模式理論上看來非常簡單，但操作起來很困難，只適用于被并購方企業文化很弱且對并購方組織文化有認同感這樣一種情況。

1.吸納式文化整合模式被并購方完全放棄了原有的習慣、慣例、價2.滲透式文化整合模式并購雙方在文化上進行平等的溝通，取長補短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。滲透式文化整合模式主要適用于并購雙方組織文化各有優缺，強度相似，彼此都較欣賞對方的組織文化的情況。與吸納式相比，這種模式的操作性較強，但是并購方將放棄部分控制權，承擔的風險增大。2.滲透式文化整合模式并購雙方在文化上進行平等的溝通，取長補3.分離式文化整合模式并購企業和被并購企業在文化上依然保持相對獨立性，雙方的文化變動都較小。從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個前提：被并購企業擁有優質強文化，企業員工不愿放棄原有文化，并且并購后雙方接觸機會也不太多，文化不一致不會引起太大的矛盾沖突。這種整合模式總體上可操作性不如滲透式模式。

3.分離式文化整合模式并購企業和被并購企業在文化上依然保持相4.文化消亡式文化整合模式并購企業文化變動很小，被并購企業放了原有的組織文化但同時又不愿接受并購企業的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態。這種模式既可能是并購企業有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。在這種情況下，文化消亡模式與其說是一種文化整合模式，不如說是文化整合失敗的結果。所以，在任何情況下，被并購企業都不會愿意選擇這種模式。4.文化消亡式文化整合模式并購企業文化變動很小，被并購企業（六）組織文化的類型1、按組織文化的內容性質可分為：A：人和型。B：挑戰型。C：創業型。D：守成型。E：發展型。F：求和型。G：技術型。H：智力型、I：服務型。2、按組織文化的活力程度可分為：A：活力型組織文化。B：官僚僵化式組織文化。C：停滯型組織文化。（六）組織文化的類型1、按組織文化的內容性質可分為：第三類劃分艾莫瑞大學的杰弗里·桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到人與文化的合理匹配的重要性。通過對組織的研究，他確認了4種文化類型：學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型。第三類劃分艾莫瑞大學的杰弗里·桑南菲爾德提出了一套標簽理論1、學院型學院型的公司是那些想全面掌握每一種新工作的人準備的地方。在這里他們能不斷的成長、進步。這種公司喜歡雇傭年輕的大學畢業生，公司為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。桑南菲爾德認為，IBM就是一個典型的學院型公司，可口可樂公司、寶潔公司、通用汽車公司等屬于這種類型。

1、學院型學院型的公司是那些想全面掌握每一種新工作的人準備的2、俱樂部型桑南菲爾德認為，俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型公司中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型公司相反，這種公司把管理人員培養成通才。俱樂部型公司的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等等。

2、俱樂部型桑南菲爾德認為，俱樂部型公司非常重視適應、忠3、棒球隊型這種公司是冒險家和革新家的天堂。這種公司從各種年齡和經驗的人中尋求有才能的人。公司根據員工產出狀況付給他們報酬。由于它們對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發、生物研究領域，這種組織比較普遍。3、棒球隊型這種公司是冒險家和革新家的天堂。4、堡壘型棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。許多這類公司以前是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保存自己尚未被消蝕的財產。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性挑戰的人來說，這兒是令人興奮的工作場所。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。4、堡壘型棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼于公

桑南菲爾德發現，許多組織不能純粹明晰地歸類于以上4種文化類型中的某一種，因為它們擁有混合型的組織文化，或者因為它們正處于轉型之中。例如，研究發現，通用電氣公司中不同的部門擁有迥然不同的組織文化；而蘋果電腦公司從棒球隊型組織起家，現在成長為學院型組織了。

桑南菲爾德發現，許多組織不能純粹明晰地歸類于以上4種文化類二組織文化的形成和建設（一）組織文化的形成組織文化不是一蹴而就，它需要經歷一系列發展階段才能逐漸制度化。一般來說，組織文化分為三個時期：1、組織文化的初建階段一個組織現行的慣例、傳統和做事方式，在很大程度上歸因于他以前的努力以及由這些努力所帶來的成功。因此，組織文化的最初源頭是組織創始人。二組織文化的形成和建設（一）組織文化的形成2、組織文化的維持組織文化一旦產生，組織管理措施就通過成員承受一系列相似的經歷而起到維系文化的作用。很多人力資源管理措施可以強化文化：組織的甄選過程、績效評估標準、獎勵措施、培訓和職業開發活動以及晉升過程，可以保證政治文化與成員相適應。在維系文化中，有三種因素起著重要的作用：2、組織文化的維持第一，甄選過程。第二，高層管理者的措施。第三，組織文化的社會化。組織文化的社會化是指經過篩選而錄用的人員，為適應新的環境，學習組織的行為準則，組織內各級人員的角色期望，扮演組織要求的角色的過程。一般分為三個階段：第一，甄選過程。職前期：受訓、洗腦；碰撞期：由于新聘的成員存在原有價值觀，所以會產生來自工作、同事、上司以及組織整體期望與個人期望相碰撞的情況。蛻變期：成員如果在碰撞期遭遇問題，則意味著成員必須做出某些改變，直到他對組織的清醒和工作的內容都很熟悉，并且覺得應付自如而沒有重大的不愉快位置。職前期：受訓、洗腦；組織創建者的經營理念——甄選過程——高層管理者、社會化——組織文化形成創辦人的哲學觀

用人政策 高階主管

組織文化 社會化作用

組織創建者的經營理念——甄選過程——高層管理者、社會化——組（二）組織文化的建設過程：1、定義組織文化建設就是指組織的領導者有意識地培育優良文化、克服不良文化的過程。這一過程也被稱為組織的“軟管理”。具體包括：（二）組織文化的建設過程：1、定義精神文化建設：形成組織全體成員共同遵守信奉的價值觀；培養組織精神；養成良好的職業道德；營造健康向上的團體氛圍。規范文化建設：按照現代組織要求推進組織基本制度的改革與建設，包括建設現代產權制度，特別是先進的法人治理結構；建設體現現代管理的組織結構與體系；建設健全的各項規章制度。精神文化建設：形成組織全體成員共同遵守信奉的價值觀；培養組織行為物質文化建設：通過組織的共同價值觀與組織精神，教育和激勵組織成員，是全體成員為實現組織目標而共同努力。制定并貫徹組織成員行為準則，規范組織成員的行為。塑造產品與服務形象。美化、優化組織的外觀形象。樹立組織的技術優勢、設備優勢、隊伍形象等。行為物質文化建設：通過組織的共同價值觀與組織精神，教育和激勵2、組織文化建設的原則制定目標組織文化必須遵守三個原則：符合行業特點；符合產品特點；符合組織特點。2、組織文化建設的原則制定目標組織文化必須