商業模式策劃當今企業間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。——

德魯克

商業模式策劃當今企業間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之不同藥品公司商業模式的比較傳統的保健品公司的做法：采購、生產、制造、建渠道、打廣告、搞活動、弄促銷都是自家人，從頭忙到尾，年底一結算，還欠一屁股債原材料供應生產/制造營銷渠道終端采購傳統保健品公司的業務活動范圍供應商A供應商B供應商※……傳統保健品公司終端A終端B終端※……不同藥品公司商業模式的比較傳統的保健品公司的做法：采購、生產不同藥品公司商業模式的比較北京有一家保健品公司的做法：組建經銷商聯盟：從很多中小公司中挑選產品，在全國建了一個有四百多家經銷商組成的聯盟。專做銷售促進的策劃：公司針對每種產品建立一個產品策劃組，主要完成產品策劃與推廣的材料與方案準備工作。然后召集經銷商開會，并在會上向經銷商介紹要推廣的產品特點、賣點、以及推廣方案。經銷商根據自己的理解決定是否接下這個產品。決定做這個產品的經銷商將被要求打50萬-100萬左右的預付款，回去后根據策劃方案參照執行。與經銷商協同完善推廣方案：執行過程中經銷商將把自己好的做法與出現的問題提交給產品策劃組，產品策劃組修改完善后將方案反饋給經銷商，如此反復。原材料供應生產/制造營銷渠道終端采購新模式下保健品公司的業務活動范圍生產商A生產商B生產商※……新模式的保健品公司經銷商A經銷商B經銷商※……不同藥品公司商業模式的比較北京有一家保健品公司的做法：原材料不同廣告公司商業模式的比較傳統的廣告公司的做法：不斷地開發要做廣告的客戶，想法設法提高投放媒體的價格，一般6-7折成交；然后與媒體談判，確定媒體給的價格（4-5折），廣告公司通過賺取兩者之間的差價生存。提高媒體投放價格，6-7折成交廣告客戶A廣告客戶B廣告客戶※……傳統廣告公司媒體A媒體B媒體※……確定媒體給的廣告價格，4-5折成交不同廣告公司商業模式的比較傳統的廣告公司的做法：不斷地開發要不同廣告公司商業模式的比較某廣告公司的做法變成批發商：一次性購買某頻道某時段的全年廣告，然后再賣給需要在這個時段做廣告的客戶。1折買入，2-6折賣出！一次性購入時段全年廣告，1折成交媒體A傳統廣告公司廣告客戶A廣告客戶B廣告客戶※……分拆賣給廣告客戶，2-6折賣出不同廣告公司商業模式的比較某廣告公司的做法一次性購入時段全年哀思公司的商業模式建立網上商店，銷售殯葬用品有一個美國人參加親屬的殯葬處理，他發現殯儀公司利潤高得驚人，于是他構思了一個商業網站，自銷殯葬用品，既可賺錢，又可以讓消費者減少支出。于是，他找到風險投資商，風險投資商說這個商業模式不成立，因為人們是不會上網買棺木的。點擊量現金收入風險投資商關注網上哀思平臺低價銷售賺取差價風險投資商？網上殯葬用品哀思公司的商業模式建立網上商店，銷售殯葬用品點擊量現金收入哀思公司的商業模式建立網上哀思平臺，收取殯葬用品公司的廣告費。于是他又進行構思，構思了一個哀思網站。故人的親友都可以上網站免費發貼子寄托哀思，也方便了遠途的親友，不必再千里昭昭趕去吊唁，網站收入的解決方法為：由于網站的點計率高，所以網站可以讓生產銷售殯葬用品的公司發布廣告，收取廣告費作為利潤來源。他再找到風險投資商，這個商業模式被風險投資商認可；于是新的企業創辦成功。點擊量廣告收入風險投資商關注網上哀思平臺哀思公司的商業模式建立網上哀思平臺，收取殯葬用品公司的廣告費商業模式的三大經典案例：（1）

百麗鞋業，中國零售市值之王。百麗在中國擁有品牌女鞋前10名中的4個自由品牌，百麗、天美意、思加圖、他她。同時，還擁有30余個國際知名品牌的中國代理經銷權。百麗鞋業的綜合毛利率達到了非常驚人的62%，原因在于它在零售終端實現了控盤。據統計數據表明，中國品牌女鞋銷量的71%來自于百貨商場，而百麗通過設專柜就牢牢控制了百貨商場零售終端。百麗公司擁有了“房地產”獨特的稀缺性后，它就有了“定價權”，它的成功本質在于“類房地產”。（2）

中國Kappa：5年300億的成長奇跡。中國動向的兩大突破：第一，產品作出根本性創新、顛覆性創新，定位于時尚化運動服裝；第二，融資后購買品牌永久使用權和全球優先購買權，控制力由被動變為主動。（3）

凡客誠品：電子商務的璀璨之星。客戶定位：懶男人，核心定位后擴展；快速消費品定位與重復購買；貨到試穿高競爭行門檻商業模式的三大經典案例：（1）

百麗鞋業，中國零商業模式的定義Rappa(2002)將商業模式描述為：清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢。GeoffreyColvin(2001)認為商業模式就是賺錢的方式。Timmers(1998)認為商業模式是產品、服務和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色以及這些參與者潛在利益和最后受益的來源。Patrovic等（2001）認為一個商業模式不是對它復雜社會系統以及所有參與者關系和流程的描述，相反，一個商業模式描述了存在于實際流程后面一個商業系統創造價值的邏輯。Weil和Vital（2002）把商業模式描述為在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系。商業模式的定義Rappa(2002)將商業模式描述為：清楚說商業模式的定義Applegate(2000)認為商業模式描述了復雜商業能促使研究它的結構和結構要素之間關系以及它如何對真實世界做出反應。Pigneur(2000)認為商業模式是關于公司和他的伙伴網絡，給一個或幾個細分市場顧客以產生有利可圖的可持續的收益流的體系。Amit和Zott(2001)認為商業模式是利用商業機會的交易成分設計的體系構造，是公司、供應商、輔助者、伙伴以及雇員連接的所有活動的整合。AlexanderOsterwalder、YvesPignewr（2002）把商業模式定義為一個公司提供給一個或幾個細分顧客和公司架構體系及合作伙伴網絡的價值，公司創造、營銷、傳遞這些價值和關系資本是為了產生營利性的可持續的收益流。Magretta（2002）認為商業模式是說明企業如何運作。企業與其利益相關者的交易結構商業模式是顧客價值實現和創造的邏輯。商業模式的定義Applegate(2000)認為商業模式描述商業模式全局

第一式：客戶定位與選擇，殺手級（隱性）核心需求

第一式，如果企業能夠生存，都是滿足了客戶的某些需求，但是如果你的企業滿足的只是客戶的小需求，那么只是一家能生存的企業；如果你的企業能夠滿足客戶的核心需求，那么你的企業將是一家可以快速發展的企業；如果你企業滿足了客戶殺手級的隱性核心需求，那么你的企業就可以脫穎而出，將能成為一家上市公司，甚至成長為一家偉大的公司。第二式：收入以那種產品/服務、從那個階段、以那種方式獲得？收入可持續性（黏性）、爆炸性增長潛力？案例：門戶網站的賺錢方式：SP短信業務、網絡廣告、網絡游戲。這些門戶網站的盈利手段，對網民是免費瀏覽，幾年以后通過SP短信賺到了第一桶金，在五六年后通過網絡廣告實現了穩定長期的大額收入，如今正在通過網絡游戲賺取極為豐厚利潤。這就需要企業家、創業者進行準確而獨特的創意與設計，收入獲取方式，階段，產品的設計應與競爭對手不同，越是依靠與眾不同的收入實現模式，企業的競爭門檻就越高。同時，企業收入的可持續性（黏性）和爆炸的增長潛力有多大？這也是商業模式第二式收入倍增模式的關鍵。企業開發一個新客戶，其成本是維護６個老客戶的成本，幾乎每家企業都是如此。所以，這種情況下，企業能不能實現高重復購買率？黏性到底有多大？這也是商業模式第二式所必須回答的問題。（案例：阿里巴巴重復購買率高達８０%，sales.force則為９８%）。第三式：成本怎樣革命性地降低？第四式：自我可復制，是否存在擴張瓶頸？第五式：高競爭門檻，掌控核心資源，他人不可復制第六式：系統性價值鏈的設計與重組企業的上游\下游\客戶，如何共同形成一個完善的商業生態系統，這是商業模式競爭的最高境界。價值鏈系統中的成員應相互合作，形成整體價值鏈的效率最高、成本最低、風險最小，并就利潤、風險、成本在價值鏈成員中合理而富有創造地分配。商業模式全局第一式：客戶定位與選擇，殺手級（隱性）核心商業模式

一、一個良好的商業模式的基礎是為目標顧客創造顧客價值二、收入突破入場費——針對特定群體的費用停車費——延續客戶資格的費用過路費——提供增值服務的費用三、成本降低－－整合資源，第三方策略四、可復制擴張五、掌控－－樹立高競爭門檻，掌控稀缺資源，他人不可復制六、確立在產業價值鏈中的貢獻與地位商業模式

一、一個良好的商業模式的基礎是為目標顧客創造顧商業模式的基礎是為目標顧客創造價值1.精準的目標客戶定位中國動向公司Kappa運動時尚服裝的客戶定位精準，客戶素描非常生動形象。Kappa服裝針對的客戶群體就是那些“宣稱要運動，也應該要運動，但從不運動的人”，或者是那些“要有運動的感覺，但不希望出汗的人”

凡客誠品公司的網絡銷售服裝模式，一開始就精準定位于“懶男人”，而不是針對通常服裝企業喜歡針對的女性顧客。商業模式的基礎是為目標顧客創造價值1.精準的目標客戶定位2.殺手級（隱性）核心需求四類“隱性需求”：客戶無法清晰表達的需求；客戶無法公開表述的需求；競爭對手尚未發現的客戶需求；尚未被行業所滿足或者尚未被行業實現的需求。不僅要發現隱性核心需求，還需要實現兩個關鍵要素。第一個要素，該需求是你的目標顧客所必須要有的，英文稱之為“must

have”。如果你所滿足的客戶需求是“nicehave”，就是有了會更好，沒有也無所謂。那么，你的需求就是非剛性需求，這樣的需求拓展市場會相對艱難，需要更為艱難地推廣，推廣費用也會較高。我們著力滿足的應該是目標客戶的“剛性需求”、“musthave”，這樣未來推廣就會事半功倍。第二個要素是獨特的客戶價值（unique），該需求并不是顯而易見的，并不是誰都想得到、做得到，必須與眾不同，而且是“與眾大不同”。分眾傳媒的電梯廣告橫空出世，滿足了廣告主實現強制收看的隱性核心需求。2.殺手級（隱性）核心需求四類“隱性需求”：案例海飛絲去頭屑（自信）飄柔柔順（美麗）潘婷修復分叉（營養）沙宣時尚（領先）“霸王洗發液”成功地發掘并滿足了客戶的一個殺手級隱性核心需求：育發防脫。王老吉的廣告語是“怕上火，喝王老吉”。王老吉的成功也是源自于對目標顧客隱性核心需求的挖掘與實現。在北京開設十多個連鎖網點，滿足了出租車司機隨時隨地更換清洗坐套的需求，這么一個小小的生意，一個月30元錢，北京現在7萬輛出租車，按照5萬輛計算，這家清洗坐套公司一個月收入為150萬，一年則為1800萬。如果它繼續在全國范圍內進行連鎖式擴張，收入將非常大。簡單算一筆賬，如果找到全國這樣規模的清洗市場10個（或者兩三個城市合并為北京一個市場的規模），那么這樣一項并不起眼的服務就可能產生近億元的收入。這么小的領域，這么小的切入點，就能做成這么大的事情，這就源自于找到并滿足了精準目標客戶出租車的殺手級隱性核心需求。同時，出租車司機因為隨時要更換坐套，所以提供服務的網點較多、服務的頻率較高，而且對出租車司機的黏度較大，這就為該公司的服務延伸提供了相當大的空間。比方說可以延伸到賣香煙，這可能會延展出新的盈利點。案例海飛絲去頭屑（自信）商業模式6式第一式：客戶定位與選擇，殺手級（隱性）核心需求

第二式：收入以那種產品/服務、從那個階段、以那種方式獲得？收入可持續性（黏性）、爆炸性增長潛力？第三式：成本怎樣革命性地降低？第四式：自我可復制，是否存在擴張瓶頸？第五式：高競爭門檻，掌控核心資源，他人不可復制第六式：系統性價值鏈的設計與重組商業模式6式第一式：客戶定位與選擇，殺手級（隱性）核心需求二、收入倍增模式對企業的盈利來源于不同的階段、不同的產品線、不同的方式進行布局，以長期可持續地獲取高額利潤，并給競爭對手獲利制造障礙，給后來模仿者制造進入的障礙。不同的產品線：要清楚每個產品的四個角色，每項業務的四個角色（名氣、規模、利潤、現金流），然后對產品、業務進行清晰的定位。二、收入倍增模式對企業的盈利來源于不同的階段、不同的產品線、麥當勞賺的小錢、中錢、大錢麥當勞靠什么賺錢？是那些小小的不被人注意的可樂、薯條等小產品，這就是它賺小錢的方法。一杯可樂65元，可能毛利45元，這是它賺小錢的地方。麥當勞怎么賺取“中錢”呢？就是供應鏈。很多經理人都可以想到，麥當勞可以做集中采購，當麥當勞把全球幾萬家門店所用的牛肉、面粉、土豆集中采購時，利潤就出來了。但是麥當勞的供應鏈高明之處還遠遠不止如此，如果麥當勞只想到集中采購，那就不是今天的麥當勞，就無法成為全球單一品牌最大的快餐連鎖企業，全球擁有3萬家以上的門店。麥當勞不僅通過集中采購獲取穩定的利潤，同時還積極參與到供應鏈的改造之中，通過改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。舉一個例子，假設過去一斤土豆賣5元錢，畝產只有6000斤，那么麥當勞怎么做呢？麥當勞公司為農場提供土豆種植改良技術，免費的。當農場拿到免費的土豆種植改良技術后，畝產從6000斤漲到2萬斤。過去每畝收入3萬元，單價5元、畝產6000斤，現在畝產達到2萬斤以后，可以讓農民把價格降到每斤2元，這樣每畝總收入達到了4萬，比過去的3萬元增長了1萬元，這樣一來，農場企業很開心。但最大的受益者是誰？毫無疑問是麥當勞公司。因為它從5元的單價變成2元的單價，單位成本大幅度降低。麥當勞賺的小錢、中錢、大錢麥當勞靠什么賺錢？是那些小小的不被麥當勞賺的小錢、中錢、大錢麥當勞靠什么賺大錢呢？答案是麥當勞公司的房地產。麥當勞主要利潤來自于房地產，很多讀者的第一反應是麥當勞專業的選址能力，麥當勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當勞靠房地產來盈利。注意了，這句話又只對了一半。如果麥當勞只是像普通的企業或者普通的投資者那樣，通過專業選址能力獲取房產增值，這還不是麥當勞的高手所為，還只是普通的投資者。麥當勞的獨特之處或者高明之處，體現在它不僅有專業的選址能力，還通過辛辛苦苦地賣漢堡包，通過辛辛苦苦建立麥當勞的餐飲文化，建立起麥當勞商圈，通過麥當勞商圈不斷拉動海量的人流量來到麥當勞以及附近的商圈。這種做法就會主動、直接地推動房產價格的提高，這就是麥當勞之所以成為“史上最牛的房地產公司”的秘密所在，它不是被動地等待房產升值，并不是單純依靠所謂的專業選址能力，而是積極主動地長期拉動房產價格的增長。麥當勞，或者與原來的土地所有者簽署20～30年的長期租約，或者自己買斷整個土地建造房屋，或者是長期持有，或者轉租加盟商，這樣房地產就有升值的巨大空間。麥當勞公司的財務報表體現其主要的資產之一就是房地產。麥當勞公司1/3收入來自于直營，2/3的收入來自于加盟。在加盟費里收取的重要收入就是房產增值的收益。從這個角度來講，麥當勞表面看來是賣漢堡包的快餐連鎖企業，但它的企業本質、核心價值卻是房地產。麥當勞賺的小錢、中錢、大錢麥當勞靠什么賺大錢呢？答案是麥當勞利潤來源于不同階段利潤是與風險緊密匹配的，不應該單純談利潤，如果商業模式是“無風險賺小利，小風險賺中利，中風險賺大利，大風險賺暴利”，那么這類模式還是可接受的。如果能夠跨層獲取利潤，無風險賺中利，小風險賺大利，中風險賺暴利，可能就是一個非常優秀的商業模式了。同時，企業家要很好地把握利潤應分階段理解，在投入期能夠承受虧損多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么擴大營業規模，遠期如何獲取大量利潤甚至控制產業鏈，這都需要很好地進行規劃。我們一再強調，優秀企業不在于今天能賺多少，最重要的是未來能夠賺多少。今天賺多賺少沒關系，最重要的是未來能不能賺取豐厚的利潤。很多企業在投入期并不虧錢，但長期利潤反而很微薄，這其實并不是一個正常的現象，企業最重要的是能不能在未來獲利。利潤來源于不同階段利潤是與風險緊密匹配的，不應該單純談利潤，收入突破的方式

1.入場費--針對特定群體的費用

對任何行業來說，入場費都是最基本的收費，但是千萬不要把入場費當作唯一的收入來源，入場費是一次性的。對于你的客戶來說，入場費是很敏感的一個費用，他有時候對每個月5元、10元的持續費用沒有什么感覺，但是卻很難接受一次性支付100元，對不對？所以一般的商家都會把降低入場費當做商業模式改進的重要方法。但是，這也不是絕對的，偏偏就有人反其道而行之，展現出創新商業模式的巨大魅力。國外有一個幼兒園創辦人的案例，他原來開設幼兒園。一年收400個學生，每個學生一年的學費是多少？折合成人民幣4000元，貴不貴？不算便宜吧，大學一年學費也就1萬，后來他學習管理等商業技巧和待人處世的方法之后做了調整，學生成長到700個，比以前多了300個。一年700個，每個4000元學費，也就是說年營業額達到了280萬。經過商業模式的學習后，他又做了調整，現在他的幼兒園一個孩子一年的學費折合成人民幣要收10萬元，一個學校收150個孩子，一年光學費就收1500萬元，你一定想說他瘋了，這么高的入場費誰會送孩子來讀書？結果恰恰相反,這家幼兒園不僅沒有門可羅雀、無人問津，反而是家長們擠破了腦袋也想把孩子送進去，競爭比上大學還激烈，現在不是你想讀他的學校他就讓你讀，他有門檻，門檻還非常非常高。這個孩子往上是爸爸媽媽，爸爸往上是爺爺奶奶，媽媽往上是外公外婆，所以孩子上面是不是有6個人，因此會規定這6個人要符合特殊條件，否則孩子就不能上他的幼兒園，收入突破的方式

1.入場費--針對特定群體的費用

對1.入場費--針對特定群體的費用哪些叫特殊條件？這6個人里面至少有一個人是當地政府的各級領導；或當地百強企業的老板；第二個條件，父母都是國外留學回來的，兩個都是博士；第三個條件，有一個人是當地的教授；第四個條件，拿你家存折來看，要有一定數額以上的存款。我請教你，有了這些條件之后，想讓孩子進這個學校的家長會更多還是更少？當然更多！有那些條件的家長，他們擔心的是什么？不是孩子的學費，而是孩子的未來以及孩子的同班同學是誰，對不對？更重要的是那些同學的爸爸媽媽爺爺奶奶是誰。他這樣子一做，大家都想把孩子送進他的幼兒園。這樣還不夠，他還會賺其他附加價值的錢，什么附加價值？幼兒園雖然讀到6歲，孩子讀書要讀到18歲，因此這個孩子進來后會陸續收費，一直收到18歲，你念小學去外面念沒關系，每個星期要回來這邊再讀書，你念初中去外面念沒關系，每一個月要回來一次，你念高中去外面念沒關系，每個假期要回來一次，暑假要回來，寒假要回來，他用他的教育陪伴這群精英伙伴成長到18歲為止，你以為他的收費到此為止了嗎？錯，他發現一件事，這些家長彼此需要交流，因為他們是當地的重要人物，他要求這些家長每個星期要有一次到學校上課2小時，你知道那些家長有多興奮嗎？比孩子更想去上課，因為150個家長坐在一起，商業模式就改變了。明白嗎？1.入場費--針對特定群體的費用哪些叫特殊條件？這6個2.停車費--延續客戶資格的費用只有入場費是遠遠不夠的，入場費是一次性的費用，而對企業而言，穩定而持續的收入更加重要，因此設計合理的商業模式，增加停車費的收入同樣至關重要。

停車費的概念是延續客戶資格的費用，那么它的最簡單形式其實我們在生活中的每一天都會接觸到，叫做“租金”。租金是什么？請你首先記住這樣兩個詞“使用權”和“所有權”。

“使用權”和“所有權”是不一樣的，雖然常常有人把它們混為一談。比如說，你現在在某個度假勝地擁有一套小別墅，你要如何依靠這套別墅賺錢呢？方法之一：直接賣掉，考慮到現在的房地產價格，大概可以賣個兩三百萬人民幣，這就是出賣所有權，但是從此以后這個別墅跟你就沒有關系了。方法之二，出售使用權。如何出售？會員分時租賃別墅。你的客戶可以以每年一萬的價格，一次性支付20萬買下這個別墅20年每年7天的使用權，也就是說，他所買下的這個會員資格可以允許他在每年自由選擇7天到這個別墅來度假，當然需要提前預約。那么這樣一種出售使用權，收取停車費的商業模式的獲利是多少呢？一年52周，收益=52周×20萬/周=1040萬人民幣，20年后你仍然可以繼續重復這個買賣，你明白了嗎？這就是出售所有權和出售使用權的差異。2.停車費--延續客戶資格的費用只有入場費是遠遠不夠的麥當勞其實屬于房地產行業。麥當勞的多數特許經營店必須租賃由麥當勞公司提供的餐廳，明白嗎？你要加盟可以，但是只能租我的地方，然后每個餐廳的選址、設計、建設都由麥當勞公司的地產部負責，對于加盟商的審核也非常嚴格。作為加盟者可以說是不用擔心開店的一切準備工作，到時交納一定費用便可開張營業，此后每個月交約為營業額4%的特許經營費和約為營業額10%的場租費。每個月的租金和加盟費，這就是停車費啊！顯而易見，公司的場租費收入比經營費更客觀，所以公司增加贏利的秘訣在于不斷投資開新店。打個比方，這是一個馬路的十字路口，麥當勞一定租這種地方，租這個地方之后跟對方簽了20年合同，這20年里租金不變。可是租下來之后有人要加盟麥當勞，當你要加盟的時候，麥當勞就要求你，第一個要繳加盟費，第二要租下他的店面，這個地方已經幫你弄好了，你來用，麥當勞跟加盟商簽約，每年調整8%的租金，你知道嗎？每年上漲8%，這是復利概念，8%，今年收100，明年收108，后年108乘以1.08，再后年108乘以1.08再乘以1.08……按照復利的滾動效用，到了20年以后，你原來100元，20年后大概是460元。麥當勞最后一年，光最后一年收的房租就是第一年的4.6倍！你明白麥當勞賺了多少停車費了嗎？

我們說租賃這種商業模式，作為出租方，他得到了停車費，所以賺了對不對？但是作為承租的一方，其實也是有好處的，你信不信？一個好的商業模式永遠不會是損人利己的，而是多方共贏的。麥當勞其實屬于房地產行業。麥當勞的多數特許經營店必須租賃由麥

3.過路費--提供增值服務的費用為什么現在流行只要企業經營得不錯，最后就要連鎖加盟、特許經營呢？特許經營第一個要收他入場費，你要加盟小肥羊得先要繳加盟費，也就是入場費，可是很抱歉，你交了入場費之后，你明年要不要延續那個資格？請交管理費，也就是停車費對不對？延續資格的費用。但是你所有的東西都要跟他進貨對吧？可是你又要付過路費，羊肉是統一供應的，醬是一起調的對吧？采購量大采購成本才會下降，因為他集體采購之后再賣給你，你也得到實惠，他也有賺到錢，所以入場費、停車費、過路費，三個都賺到了。可是絕大多數的企業只賺到一個錢，叫入場費，搞不好你賺到入場費的時候還得付別人停車費，還被別人賺走過路費，所以搞了半天你就奇怪為什么別人有利潤你卻虧本。很多人喜歡拍照，拍了很多的照片，這些照片除了自己孤芳自賞以外，也不知道可以怎么賺錢。但同時我們很多人是不是經常需要設計素材？我們拍了很多照片，找個攝影師來拍也不一定能夠拍到一些最好的畫面。因此，有很多人需要照片，也有很多人在拍照片。有一家公司就做了這件事，這家公司叫MarkGetty。1995年MarkGetty公司創造了Gettyimage，這家公司只做一件事，通過互聯網向顧客出售各種靜態和動態的圖像。借由互聯網的平臺搭起來之后，賺錢就很簡單了，所有要賣照片的人上來，所有要買照片的人也上來。這個Gettyimage在100多個國家和地區買賣這些照片，連我們北京奧運會宣傳的很多照片都是跟它買的。它成為全世界第一家通過網絡授權獲利的圖片公司，已經在紐約證交所上市，能夠想象嗎？一個季度收入就有2億美元，一年8億美元，幾十億人民幣，只是做一件簡單的事：收過路費。3.過路費--提供增值服務的費用為什么現在流行只要過路費--提供增值服務的費用商業模式多簡單，提供解決方案，搭建平臺，左邊這邊有人提供圖片，提供圖片的人我跟你簽約，談好分成的方法，簽好約之后，就可以把你的圖片放到我的網站上，網站上也就是讓人家看、讓人家買，拿回去授權使用，網上付錢，付錢需要付給這家網絡公司嗎？不是，付給支付寶就好了。每個人都做自己專業的事，支付寶收錢，它不必收錢，因為支付寶收好錢自然就按游戲規則把錢分給他們。收到支付寶給它的錢之后，它就要把其中一定的比例付給拍照的人，剩下的錢就是它的，這家公司從頭到尾自己不拍一張照片，自己一張照片也不需要，只是賺過路費，一年就有8億美元。過路費--提供增值服務的費用商業模式多簡單，提供解決增值服務之1.找到增值服務的切入點商業模式的關鍵是要為企業利益相關者創造價值和實現利潤，也就是要為企業利益相關者提供增值服務。有時候，同樣類型的企業，有的關系單一，就只有企業和客戶，結果是難以提供增值服務，利潤源單一。而有的則相反，通過建立各種關系，大大提升了增值服務的范圍和廣度，從而建立了多方位的利潤源。制鹽產業，應該是夕陽產業，現在的人都流行健康，少吃鹽，因為里面有鈉，吃太多了高血壓。所有國家的制鹽業都一樣，都是政府壟斷產業，會不會賺很多錢，不會，因為鹽巴的利潤很低，而且現代人的消耗量越來越少。怎么辦？制鹽都是屬于這種管制性企業，因為制鹽跟化工科技有關系，所以有些制鹽企業利用他們的化工科技專家，去研究化妝品，現在你在有些制鹽廠可以買到面膜，可以買到很多很便宜很先進的科技式美容產品。除此之外，因為要曬鹽，鹽巴越堆積越高，像一座山一樣，有些鹽場把它變成觀光旅游之所，還順便開發出一種新的玩法，叫做“滑鹽”。草可以滑、雪可以滑，鹽為什么不可以？所以有些鹽廠現在做滑鹽之旅，因為鹽巴白白的，感覺跟雪差不多，滿足了游客的視覺效果。鹽場都可以產生增值服務，當它產生這個增值服務的時候，賺到了什么錢？賺到了觀光游玩的錢。本來制鹽的企業早就應該倒閉了，結果滑鹽巴變成一種流行，滑鹽巴結束之后，全身都是鹽的時候再買美容化妝品回去把鹽洗掉，這些美容產品現在也非常有名。它敢于創新，這種產品出來的時候，還改變了銷售的通路。所以，整個企業完全變成一個不一樣的風格，變成最賺錢的，企業改變模式，改變過路費，從而提升價值。所有的都能改變，連鹽巴都可以收停車費和過路費。所以不管你是什么企業，什么企業都一樣，只要你去思考，都有機會。增值服務之1.找到增值服務的切入點商業模式的關鍵是要為企業增值服務之2.--進門以后才是花錢的開始增值服務其實把原來產品單一的價值分成了兩塊，產品本身的價值與增加的部分--也就是增值。如果產品的價值很單一，那么只能從產品上收取入場費，或者停車費，而過路費則很難收取。而且由于這一點，你往往需要收取很高的入場費以保證不虧本，大大限制了你的客戶購買你的產品的積極性。如果你能擁有額外的增值，就可以降低入場費的額度，從而通過收取過路費賺取利潤。iPhone的策略是什么？它的手機是需要解碼才可以使用的，而且它的手機一定是你買的時候就已經有編號了。所以它根本不把自己當做手機公司，而是把自己當做電信公司，它在美國就只跟全美國最大的電信運營商AT&T合作，這是蘋果公司很重要的策略組成，它只和當地最大的運營商合作。iPhone的做法是：我的手機本來可以賣5000元，可是我只賣1500元，顧客一定會覺得太劃算了，所以大家搶著買。可是你要買的這個手機買到的時候已經有編號，這個編號要去解碼才能使用，解碼之后你在美國的運營商就自動是AT&T；而只要一解碼，蘋果電腦就會跟這些電信公司連線，你每打一通電話，蘋果就會跟電信公司收取話費的10%到30%不等。蘋果是靠手機賺錢嗎？它是把自己當成電信公司，收取持續性的過路費對不對？而且更恐怖的事情是，這個角度可以突破很多國家電信法規的限制。簡單地講，一個國家不允許外國電信公司進入自己的國內市場，對不對？但蘋果完全不必開一個新的電信公司就可以如此賺錢，依靠iPhone，蘋果會變成全世界最大的電信公司，全世界的電信公司都為它賺錢，為它打工。這就是商業模式，你弄懂了嗎？因為它的視角看到的不僅僅是企業和客戶本身，它看到的是整個行業，整個商業環境！我們在第一篇里就曾經討論過，要看到整個商業環境，看清楚了環境才能找到企業利益相關者。所以蘋果找到了電信公司，找到了運營商。蘋果公司考慮的是它在整個商業體系里面扮演什么角色，這個角色里面就有一個價值鏈，在價值鏈里要產生很多環節，哪個環節創造了財富？找到這個環節，和關鍵方發生關系，提供增值服務，這才是蘋果真正賺錢與成功的關鍵。增值服務之2.--進門以后才是花錢的開始增值服務其實把原來2.進門以后才是花錢的開始增值服務使得產品的價值分成了三塊，這里有三個概念很重要，一個是主要價值，一個是剩余價值，還有一個是額外價值。蘋果電腦做蘋果手機iPhone，基本上手機應該是它的主要價值，因為它現在主推這個產品，可是蘋果手機就硬生生地把它的主要價值變成了剩余價值，跟別人產生鏈接之后，又創造出了額外的價值。我們現在要關注的最重要的東西是額外價值，很多企業賺錢最少的往往是這部分，而商業模式讓你真正賺到錢的恰恰就是這部分，叫額外價值，這個才真正重要。我們想一下，手機公司的手機本來是主要價值，它要靠手機賺錢，你可以想象摩托羅拉不靠手機賺錢嗎？你可以想象三星不靠手機賺錢嗎？你可以想象如果報告出來說三星的這個手機本來是賣5000元，現在變成500元，所有的投資者都會立刻跳腳對吧？為什么跳腳？因為預期收入少了10倍，5000元變500元，應該是減少了9倍，馬上就完蛋了，股票立刻就下跌。可是蘋果手機根本不是這樣干的，它從頭到尾沒把手機當手機，它把手機當播放器，當做iPod的升級產品，當做可以賺錢的收過路費的東西，它把主要價值變成剩余價值，由此就賺到很多的額外價值，這是中國企業未來的出路。因為，在先進國家的企業里面，增值性服務企業就是創造額外價值，增值性服務企業在一個國家的企業中占80%以上，這才能叫發達國家。但是中國目前的增值性服務企業僅占了32%，距離標準有一大塊。增值性服務不是叫你放掉制造業，而是讓你有制造業的同時，產生創造性服務的價值，產生增值服務，那才是你要做的。所以說蘋果的這一招叫什么？“引狼入室”，讓你把東西買回家才是花錢的開始。2.進門以后才是花錢的開始增值服務使得產品的價值分成了三塊提供增值服務3.留心自己的剩余價值

找準自己的目標顧客，比對手好一點我們說了主要價值和剩余價值，但是剩余價值這一種說法很容易讓人產生錯覺，那就是主要價值比較重要，而剩余價值是多余的。事實恰恰相反，你千萬不要小看這個事情，不要小看別人的價值，甚至只是別人的剩余價值。我可以提醒你一件事情，全世界說到咖啡就想到星巴克，但是在臺灣一家咖啡店叫85度C，它打敗了星巴克。現在上海也已經有了很多85度C的分店，在福州路、吳江路和定西路上都有，大部分的85度C都在星巴克的對面。在臺灣，85度C的營業額已經超越星巴克了，為什么？是商業模式的問題，85度C只是做了幾件事：首先，星巴克在哪里，我一定開在你的對面，咬住你，你肯定喝咖啡要往這里走。第二件事情是我的價錢只有你的三分之一，我不是叫咖啡屋我叫面包房，這更有趣了。為什么叫面包房，因為對星巴克來說，咖啡是主要價值，蛋糕和面包是剩余價值，而現在85度C把它反過來，把面包作為主要價值。我的咖啡不比你的差，但我的蛋糕比你的好吃，我的蛋糕是五星級酒店做出來的蛋糕水平。在你星巴克賣30元，我賣10元，蛋糕本來是剩余價值對不對？咖啡才是星巴克的主要價值，可是85度C就是利用了剩余價值。10元錢的咖啡賺不賺錢都無所謂，但是我的蛋糕很好吃，客戶沖著我的蛋糕來喝我的咖啡。你了解他們是用什么策略在做事嗎？星巴克沒有留心自己的剩余價值，在臺灣,它就這樣被超越。不僅如此，星巴克還受到了來自麥當勞的挑戰。原來我們會去星巴克喝咖啡，是因為星巴克的咖啡味道比麥當勞的好很多。可是現在麥當勞改變了，現在很多店都是24小時營業，在星巴克關門的時候，它就是帶金色拱門的星巴克，而且麥當勞正在想方設法改進咖啡的質量。所以我們看到星巴克今年的業績大不如前，有它自己本身的原因，也有很大一部分是受到別人的沖擊。你一旦有疏忽，你的剩余價值很有可能就被你的競爭對手利用了。提供增值服務3.留心自己的剩余價值

找準自己的目標顧客，比商業模式6式第一式：客戶定位與選擇，殺手級（隱性）核心需求

第二式：收入以那種產品/服務、從那個階段、以那種方式獲得？收入可持續性（黏性）、爆炸性增長潛力？第三式：成本怎樣革命性地降低？第四式：自我可復制，是否存在擴張瓶頸？第五式：高競爭門檻，掌控核心資源，他人不可復制第六式：系統性價值鏈的設計與重組商業模式6式第一式：客戶定位與選擇，殺手級（隱性）核心需求三、成本降低1.整合資源讓客戶參與生產百度超級女聲整合資源的前提是為第三方創造價值2.找到重要的成本徹底消除三、成本降低1.整合資源讓客戶參與生產百度超級女聲第三方策略—1.為企業利益相關者創造價值

顧客就是上帝，但上帝不僅僅是你的顧客股東、供應商、客戶、員工、所有的這些人，都是你的企業利益相關者。我要說的是他們都能為你創造價值，甚至你的同行都能為你創造企業的價值！什么叫“消費者股東”？舉例好了：到年底的時候你可能會收到上島咖啡給你寫的信件，上面寫著某某股東收，某某是你的名字對不對？你奇怪，我怎么會是上島的股東呢？打開之后，里面有一封信，里面寫著：親愛的股東，您好，非常感謝您一年來對上島的投資。您這一年來對上島的投資總額是3756元。（為什么？這是根據電腦里面的記錄，你去年這一年在全國的上島一共進行了3756元的消費。）今年公司的運營不錯，因此公司決定對股東給予10%的紅利分配。（他會給你附上一個密碼，用這個密碼可以上網登錄，然后這筆錢就會直接打到你的會員卡里，你的會員卡里會多了375.6元，10%的股東紅利。）然后它說：非常感謝股東的支持，并且邀請股東您盡情到我店里享受紅利。這筆錢當然是只能在上島咖啡店里使用，你仔細想一想，這個跟送消費券、打折券不是一樣嗎？實質上是一樣的沒錯，只是換了一種說法。但是僅僅換了一種說法，結果就很不一樣。因為你的客戶的感覺不一樣，他感覺更好，他感覺自己成了上島的股東，以后會更頻繁地來光顧，甚至在和朋友一起的時候，他還會為上島咖啡主動美言幾句，因為他覺得自己是股東，是所有者之一。你明白嗎？這不是開玩笑，不要小看這種稱呼的改變，角色的轉換，你讓客戶的感覺更好，就是為他創造了更多的價值，他的這種感覺就是你創造的價值。因此，你為他創造價值，他就會為你實現利潤，這是一定的。第三方策略—1.為企業利益相關者創造價值顧客就是上帝，但上第三方策略—2.第三方支付陳佩斯的做法——敬業的老黃牛產銷一條龍，從頭忙到尾陳佩斯兢兢業業從事劇本創作，個人斥資進行制作和演出，獲得有限的劇場票房收入，然后付給演員、演員的單位、給演員買保險、租場地等等。陳佩斯采用的是傳統的生產制造方式，持續地投入直到產品上市獲得銷售收益。

趙本山的做法——“罡罡”的東北人到處是朋友，收益他獨享趙本山憑借個人的巨大聲譽和良好的人緣，拍攝場地當地政府贊助、明星朋友零工資友情演出，以極低的成本完成影片拍攝，最終獲得成功。趙本山屬于以個人影響力整合資源，借助外力以極低的生產成本獲得高額的產出回報。馮小剛的做法——理性的商業導演成本變收益，處處是利潤馮小剛則充分利用可能的商業機會，不僅僅是瞄準將觀眾圈到影院獲得的票房收入，例如，在電影《天下無賊》中，以各種形式出現的廣告有潤滑油、汽車、手機、銀行卡，甚至網站、通訊運營商；影片首映禮也能由成本支出轉為收入貢獻。馮小剛實際上是將原有的成本環節轉化為收益環節，將利潤點遍布在產品生產價值鏈的各個環節之中。投資人和自己賺得盆滿缽溢，廣告商和觀眾也皆大歡喜。第三方策略—2.第三方支付陳佩斯的做法——敬業的老黃牛第三方策略—3.第三方策略實現“挪寶”的中央空調，是國外的品牌，這個中央空調要到中國來拓展市場，它的特色如下：一、它比其他中央空調省電二分之一。二、它的運行成本只有其他中央空調的三分之一。但是它有一個死穴，有一個弱點，它的價格會比同類型的商品貴15％，雖然省電、運行成本低，可是價格比別人貴15％，如果你是“挪寶”空調的代理商，你會設計怎樣的商業模式來做這個營銷呢？你能想象他們的商業模式嗎？他們的策略是，空調只“送”不賣。這就是他們的商業模式，而且是成功的商業模式。它們的空調比別人的省電多少？二分之一，運行成本只要別人的三分之一，可是比別人貴15％。在中國單價高就是死穴，一般人，價高就覺得不爽。你再跟他解釋，你這個東西有多好都沒用。所以后來做法很簡單，一般都是一棟大樓，會有中央空調，這棟大樓在興建的時候，那個中央空調主機就裝好了，每一個房間都已經把配線留好了，管道都有了。你買這個樓也好，租這個樓也好，不管你是買樓還是租樓，每個月是不是要繳物業費？如果你是租這種大樓的話，物業費里面有沒有包括空調的費用呢？當然有啊。所以為什么有些大樓，如果6點之后下班，你只要留下來加班，就要負擔整棟樓的空調費。有的是這樣算的，有的是分層算的。有的主機是一臺，有的主機是分隔，所以不一樣。重要的是，你的物業費里面本來就有一筆，而且是很大的一筆，就是空調費。那現在做法非常簡單，第三方策略—3.第三方策略實現“挪寶”的中央空調，是國外的第三方策略—3.第三方策略實現就是我送給你，你蓋大樓的時候，我送給你中央空調。請問這些大樓開發商高不高興？以后不用去買空調了。大樓開發商挺高興，不用去買了。好，反正我每個月本來就算收了空調費，我也得付電費，得付運營成本，對不對？本來如果我用別的空調的話，電費假設是1元錢，運營成本也是1元錢，都是自己付的，是大樓收了錢之后要付的。反正我這2元錢給誰都一樣，現在我給誰？我給“挪寶”。因為空調是“挪寶”送的。“挪寶”收這2元錢，有沒有賺錢？有，因為電費里省下二分之一，有賺，運營成本里省下三分之二，也有賺，這兩個部分加起來，是不是賺了錢？而且人家賣空調收什么？入場費一次性的對不對？我收什么，停車費，持續的，一直有得賺對不對？會不會擔心空調送不出去？送得越多賺得越多對不對？只送不賣的商業模式？其實它很普通，每天都在我們身邊發生，我們都有看到。不信？有沒有看到人家坐地鐵看的那個報紙？想起來了嗎？上海地鐵里，免費派送的報紙，《時代報》，號稱是上海看的人最多的報紙對不對？每天送出去的報紙疊起來比環球金融大廈還高是不是？其實《時代報》的商業模式并沒有特別之處，免費派送，利用人們喜歡免費午餐的心理，其實就是免去入場費，不向客戶直接收取費用，那向誰收費？廣告商，這是不是第三方支付？當然也是。但是你看到報紙的時候，有沒有想過可以用這樣的商業模式呢？第三方策略—3.第三方策略實現就是我送給你，你蓋大樓的時候成本變收益，處處是利潤——贏利模式解析商業模式另一個很重要的部分就是贏利模式，所謂的贏利模式說得簡單點就是收入來源和支出成本的配對。收入來源有三個部分，一個叫做直接顧客，給你提供收入。第二個是直接顧客加上第三方的顧客給你提供收入。第三個可能就是你的收入完全來自于第三方顧客，你的直接顧客是不必付錢的.在成本支付的部分也是，有幾種可能。一、企業自己支付成本。二、企業和第三方伙伴共同支付成本。三、完全就是第三方伙伴幫你支付，自己不必支付成本。四、就是零可變成本。完全不用成本但是依然可以創造價值與收益。成本變收益，處處是利潤——贏利模式解析商業模式另一個很重成本變收益，處處是利潤——贏利模式解析陳天橋的盛大網絡一上市，就拿到150億人民幣。大部分人的第一次吸煙喝酒絕對不是自己買的，是別人帶給你的。陳天橋的盛大也是一樣的意思。他先讓最多數人進來。他們做什么？做網絡游戲的，你們都知道，玩網絡游戲的時候，是先破第一關，再過第二關、第三關，對嗎？設計很多關讓你破，對不對？最早的網絡游戲是要付錢的，第一關要付錢，第二關要付錢，第三關要付錢，對嗎？那么假設我的游戲：第一關1元，第二關1元，第三關1元，第四關、第五關、第六關也一樣，一共是6元，對不對？陳天橋為了去上市，為了擴大他的基礎，做了一件事，率先推出玩他的網絡游戲不要錢。第一關進來要不要錢？不要錢，送給你，全世界的人都有一個共性，一言以蔽之，叫做喜歡免費的午餐，這沒有錯吧？因此很多人都上來注冊，注冊完了留下資料，開始在里面玩，玩得很高興，結束的那一刻會怎樣？“恭喜你，請你進入下一關。”放幾個下一關的畫面讓你知道下一關比上一關更好玩，對嗎？你一按，要進入下一關，下一關進得去進不去？進不去，要進去，請付錢。假設本來進第二關要1元，那現在的策略是第一關不收錢，第二關直接收3元。比原來賺得更多！而且第一關不要錢的時候，電腦會收集到很多很多顧客的資料，對嗎？陳天橋上市成功前，當年的營業額只有兩三個億而已。今天很多人都能做到。但他上市時手上已經有7000萬個會員資料。這7000萬個會員資料可以收多少過路費知道嗎？比如，今天只要注冊一個雅虎郵箱，一注冊好，兩條商訊馬上就來了。對不對？產品介紹就來了，其他廣告就來了。當你登記了資料，這些資料產生多少價值？成本變收益，處處是利潤——贏利模式解析陳天橋的盛大網絡一上市成本變收益，處處是利潤——贏利模式解析一筆資料可以讓雅虎多100美元的價值。就是說每多一個人在雅虎上面注冊免費電子郵箱，雅虎的公司市值就多100美元。雅虎本身非但沒有賺到錢，還提供空間給你。為什么雅虎還賺了100美元？理由很簡單啊，你注冊雅虎信箱，會先進雅虎主頁，會看到一些資料對嗎？會有很多廣告對嗎？它只要投資你10年之內就好，10年，3650個日子。你因為接觸雅虎郵箱，在10年之內有沒有可能因為在網絡上看到某些資訊，因此做了某些消費？有沒有可能？這10年加起來消費1萬元，會不會太夸張？不一定在網上消費。在網上看到什么汽車很好，你就去買了這個汽車，有沒有可能？1萬元不夸張吧？10年。最少1萬元。盛大也一樣。陳天橋手上有7000萬個會員資料，7000萬×1萬，叫做7000億，懂了嗎？老外給他150億收購，太便宜了。因為他的價值是7000億。這便是資料的重要性。這就是煙酒行銷法，先不收這些錢真的無所謂，等人進來再說。因為是在用會員作基礎轉換成其他價值。所以你們任何人，如果你手上是有顧客資源的，一定要好好地把握你的顧客資源。顧客資源可以產生很多很多的價值。所以說陳天橋的收入來源是第三方，成本也是第三方為他支付的。

成本變收益，處處是利潤——贏利模式解析一筆資料可以讓雅虎多1四、可復制性與可擴張性1.突破資金瓶頸ITAT的輕資產模式VC的支持2.標準化四、可復制性與可擴張性1.突破資金瓶頸五、掌握主動權五、樹立高競爭門檻，掌控稀缺資源（價值鏈上游資源或下游顧客），他人不可復制中國動向讓百麗公司退出其分銷渠道百麗控制終端客戶，對國際品牌商也形成了控制力中國動向發展40家大經銷商參股經銷商先通過經銷模式、加盟模式迅速擴展產品，再收購回來五、掌握主動權五、樹立高競爭門檻，掌控稀缺資源（價值鏈上游資六、確立在產業價值鏈中的貢獻與地位1.把利益相關方（供應商、顧客、…）的流程搞清楚；2.利益相關方（供應商、顧客、…）的問題就是你的切入點，客戶的這個問題還要落實到成本問題、效率問題、最終落實到效益問題；3.替代利益相關方（供應商、顧客、…）的重要功能，因為沒有功能，所以依賴，因為依賴，沒有選擇余地，所以忠誠；4.鑲嵌到利益相關方（供應商、客戶、…）的價值鏈里成為不可替代的關鍵環節（病毒式營銷）營銷從賣產品到賣整體解決方案。解決利益相關方（供應商、顧客、…）的問題，提供完整的解決方案，為利益相關方創造價值六、確立在產業價值鏈中的貢獻與地位1.把利益相關方（供應商、Cardinal卡地納健康公司十年前，分銷的壓力藥品分銷商均毛利10%，如今已經降到4%，平均凈利潤率1%左右。缺乏競爭力、增長乏力。今天，服務業巨頭年收入接近500億美元（500強第23位）從91年到01年，卡地納所有業務的年收入平均增長率為40%，是藥品分銷行業中它最大競爭對手的2倍運營利潤增長率達到42%，是它最大競爭對手的3倍市場價值的增長率達到49%，是它最大競爭對手的2倍多Cardinal卡地納健康公司十年前，分銷的壓力Cardinal卡地納健康公司從傳統的藥品經銷起步，藥房管理、售藥機服務、外用物品的成套定制成為了卡地納三大業務增長點。不滿足于單一的產品，而是不斷尋找相關業務的新增長途徑，創造性地將這些新舊業務有效整合，為卡地納創造新的價值提供更多機會，收入來源多樣性也減少了單一收入帶來的風險。卡地納公司沒有止步于將藥品送到醫院倉庫，而是將服務觸角不斷延展到藥房管理、病人藥丸分發、自動補貨與結算、廢藥的環保處理等等所有與藥丸有關的環節，甚至向上游延展到了藥丸的測試、封裝等等。Cardinal卡地納健康公司從傳統的藥品經銷起步，藥房管理發現客戶的需求：客戶內部的價值鏈通常，在你的客戶內部還有一個價值鏈，或者是另一個非傳統的分銷鏈。

例如：開藥方的醫生，負責清點和分裝藥品的藥劑師，負責藥品存儲和分配的護士，臨床治療的醫生和護士，管理藥品和患者病歷的信息分析員以及醫院的管理部門。這個過程中的每一步都有可能出錯或者產生不必要的開銷：藥品丟失或者被偷；管理的藥品數量出錯，或者質量過期；忽視了藥物相互作用的潛在危險；沒有及時準確地更新紀錄；對病人或者承保者收費太多或太少等等。

這些問題時有發生，并且一旦發生就都不是小問題。在美國，每年開給患者的藥方就多達40億份。在這些藥方中，因藥品之間的相互作用，由此實際導致的死亡數字是1萬5千人，比全美一年在交通事故中死亡的人數還多。發現客戶的需求：客戶內部的價值鏈通常，在你的客戶內部還有一個“跟蹤藥丸”計劃——派克斯精確地分發帶有條形碼、劑量正好的藥品，減少差錯與工作量。自動將藥品的管理記錄轉化成病人的記錄，監控藥房中藥品是否得當，可以減少不同藥品相互影響的負作用。派克斯能把病人使用多少藥品的數據直接傳到醫院的結賬系統，縮短時間，提高精度。派克斯直接和卡地納分銷系統對接，使訂單、存貨實現自動化，減少藥品管理和運營的成本。“跟蹤藥丸”計劃——派克斯精確地分發帶有條形碼、劑量正好的藥在線定制化服務卡地納為醫院開的“解決方案”：2200多種消耗品的手術包在線定制，提前模擬手術過程；讓醫生個性化挑選所需物品和設備成為可能；手術之前將無菌包裝送到醫院，并按照手術流程擺放；節約醫護人員挑選、運送醫療用品的時間；提高手術的穩定性和醫療效果；大大減少存貨并降低倉儲費用。在線定制化服務卡地納為醫院開的“解決方案”：你的隱性資產是什么？客戶接觸途徑

卡地納，接觸醫院，醫院信任關系專業技能（know-how）已有的設備規模深厚的市場渠道廣泛的關系網絡豐富的副產品信息：

GE醫療，從設備供應商到醫療圖像管理公司 卡地納，將零售信息自動化收集后賣給上游藥品生產商忠實的用戶群等等你的隱性資產是什么？客戶接觸途徑分眾傳媒的商業模式分眾傳媒的模式來自于“強制收看”的殺手級隱性需求的滿足，“類房地產”的連鎖化運作急速擴張收入，革命性地消除了“內容”這一重大成本，突破了資金障礙從而突破了擴張的瓶頸，通過徹底控制主流樓宇實現了高競爭門檻，這些才是分眾傳媒的商業模式，才是其快速擴張的關鍵原因。分眾傳媒的商業模式分眾傳媒的模式來自于“強制收看”的殺手級第二節商業模式的類型98年第二節商業模式的類型98年平臺模式：案例“本山傳媒”、騰訊、百度和阿里巴巴、運通卡。信用卡利潤來源：貸款、商家返點運通卡本質是折扣卡，收入來自于商家返點中國銀行不賣建設銀行的信用卡，運通卡可讓合作銀行賣它的卡，銀行有資本金，承擔壞賬風險返點收益2.6%，250美元35美元的年費（1）平臺模式的特點：1.平臺公司力圖構建一種基礎，讓其他公司可以在這個基礎上推出產品或服務；2.在以平臺為中心的產業中，平臺的隨著互補者的增多而增加；3.平臺領導者著眼于整個產業鏈的控制、整合或者創新，平臺領導者和互補性的創新者有著很強的合作動力；要掌控主動權。從平臺領導者的角度來看，互補者是一把雙刃劍。收費：淘寶網阿里巴巴騰訊（2）平臺收費有三個基本的思路。第一，商家端收費往往比消費者端收費更容易；第二，平臺模式重往往匹配多條產品線，如果其中一個免費產品是平臺的支撐，那么必須通過別的產品或服務，向平臺的使用者或者是參與者把錢收回來；第三，做到壟斷地位的平臺模式，往往可以兩頭收費。這種兩頭收費的前提，有可能是信息不對稱，也有可能是平臺公司在這個領域內無可替代的地位。平臺模式：案例“本山傳媒”、騰訊、百度和阿里巴巴、運通卡。網模式百麗鞋業6000+3000家有線電視點要融入到網上去點與點之間的聯系要緊、密錦江之星與如家點少沒有價值分眾傳媒不建網就借網7-11店密集選址網模式百麗鞋業6000+3000家資源衍生模式強調的就是對一種資源的反復利用。案例：孩之寶收電視臺的版權費，賣變形金剛等玩具。趙本山如何賺錢劉老根私房菜紅孩子（母嬰產品到家庭）、中石化（加油站）、史玉柱（地面推廣部隊）、Kappa（管理品牌的能力）、演唱會（超女、快女）、迪士尼等。資源衍生模式的關鍵是重復使用優質資產。要想做到這一點，首先要判斷優質資產到底是什么，這個判斷必須非常準確。資源衍生模式強調的就是對一種資源的反復利用。案例：孩之寶收電花樣年物業“社區網絡服務項目收費”，增長潛力巨大，并可跨越自身業務領域不斷復制。據晶報記者報道，花樣年物業管理公司為業主提供了100多項“增值服務”，包括“代業主購物”、“購買充值卡”、“送桶裝水”、“訂送牛奶”，甚至提供“旅游服務”以及推廣“加油卡”、“百貨公司消費儲值卡”、“社區電信儲值卡”等。比如送桶裝水服務，因小區內有幾百住戶，桶裝水需求量大，所以桶裝水公司就愿意與物業公司簽訂合作協議，將桶裝水送到物業公司，由物業公司完成配送和分銷，省去了“桶裝水分銷點”的成本。對住戶來說，價格比外面便宜，還有信任的小區保安送到家中，發現問題可即刻找物業公司投訴。花樣年物業“社區網絡服務項目收費”，增長潛力巨大，并可跨越產品開門模式案例：汽車讓石油賺錢電動汽車讓鋰礦賺錢電視機讓電視臺廣告公司賺錢中移動電力公司可以從移動公司學習什么預付話費贈手機預付電費贈耗電的產品（1）你的企業是否所有的銷售和服務行為背后隱含著下一次的銷售機會？如果有，那么著就是一個開門的生意；（2）你的企業做的是“一生一次”的生意，還是“一生一世”的生意？或者說你的企業是否可以由客戶的一次性消費進入客戶的重復消費領域賺取利潤？如果是肯定的，你開始的那次銷售就成了后面生意機會的敲門磚，讓客戶一輩子都做你的客戶。（3）是否可以由硬件開門，延伸到軟件或者服務領域賺錢；或者反過來。蘋果公司用硬件開門御銀股份做ATM通用電氣按飛機飛行的里程收發動機保養和修理費用（4）向利用開門模式賺錢的企業要特別注意進入別的行業是否勝任。九陽股份豆料業務產品開門模式案例：汽車讓石油賺錢電動汽車讓鋰礦賺錢電視機產品金字塔模式網絡游戲按點卡收費小護士美寶蓮羽西薇姿蘭蔻阿瑪尼赫蓮娜奔馳：SmsrtCES邁巴赫寶馬：MiniCooper13567勞斯萊斯李陽演講10元門票100元的光盤和書3000元的課程8000元的夏令營斯沃琪：1.收購大量手表品牌從低端到高端2.各上游擴展控制了機械機芯等關鍵部件75%的市場對競爭者斷供競爭者用石英機芯如果用我的機芯必須標明斯沃琪把中間產品變成品牌3.入股亨得利表行的股東（1）當客戶需求與收入有明顯差異時，就可以使用產品金字塔模式。如果客戶的支付能力不同，需求也不同，設計產品金字塔模式是自然而然的事情。網絡游戲業就符合這個特征。（2）產品金字塔模式是由不同價格、不同品牌、不同風格、不同設計、不同功能的產品組成的一個整體的金字塔結構。（3）金字塔底部是防火墻，高端部分是利潤豐厚的油脂層。窮人的市場相對大塔塔車；消費習慣的培養上網本大眾從底端往上走桑塔納奧迪。（4）有的產品金字塔由同一品牌的產品線擴張構成，有的產品金字塔則由完全不同的品牌構成。資生堂（5）如果不同層次的產品間能形成開門的模式，效果更佳。歐萊雅不能形成開門模式李陽產品金字塔模式網絡游戲按點卡收費免費模式宜家宮爆雞丁4元帶來人流宜家品牌（1）免費與風險控制。免費模式就是讓一方完全承擔風險，從而降低消費決定的門檻，讓交易比較容易發生。雖然是對風險的重新劃分，但并不意味著免費提供的一方就要完全承擔所有的風險，我們把那些風險做了部分轉移的方式稱為免費模式。（2）什么時候應用免費模式？首先，如果做出免費決定的一方自己也不用承擔額外風險，那么免費模式就很容易應用了，這也是網絡經濟時代免費盛行的原因。其次，如果租出免費承諾的人有相當大的把握，讓消費者在體驗了免費產品或者服務后，會選擇這個產品和服務，那么免費模式也是很自然可以做出的。免費模式宜家宮爆雞丁4元帶來人流宜家品牌（3）免費模式的應用。1.提供試用品，幫助客戶破冰。2.形成依賴性體驗。櫻桃如果某種產品能形成生理或心理上的使用習慣，那么免費模式就是最佳模式。網絡游戲、QQ

3.先予后取。雖然沒有形成像網絡游戲和QQ那么強的心理體驗，但是由于人們的消費習慣和心理慣性等意愿，依然可以使用免費模式。送花別上請您募捐。英超3000萬球迷，588元/年只有2萬人要老百姓花錢來看。不及NBA賣服裝轉播權偑爾優完成設備改造節省的電費70%作為付給偑爾優的報酬，引入租賃公司賣給租賃公司再從租賃公司回租設備引入擔保公司當歸3.97元/斤賣出打新股4.第三方付費。所謂第三方付費就是直接消費者沒有花錢，生產者其實也沒有花錢，生產成本由第三方支付。鉤和餌的關系：剃須刀（餌）和刀片（鉤），手機（餌）和通話時間（鉤），打印機（餌）和墨盒（鉤），相機（餌）和照片（鉤），

85度C家樂福以1美元為聯合國提供辦公大樓房地產小學入住VCD怎么賣火：光盤大量做出來以極低的價格賣出去（3）免費模式的應用。1.提供試用品，幫助客戶破冰。互聯網時代的商業模式創新軟件和互聯網成為搭建平臺模式的核心工具。電子商務風起云涌營養系統公司商業模式互聯網時代的商業模式創新軟件和互聯網成為搭建平臺模式的核心工OpenTableOpenTable在Opentable的總收入中，有54%來自餐廳的月租費，42%來自每一筆訂單的傭金，還有4%來自給餐廳第一次裝軟件的“初裝費”。目前，Opentable為大約1萬2千家餐廳提供服務。

Opentable能為餐廳提供的服務包括：把客戶訂餐的需求具體到時間（1點還是1點15）、位置（靠窗還是走廊）、價格（是否有打折）等等因素，然后提供便捷和迅速的預訂。除了訂位資訊外，這套軟體也會記錄每位顧客的用餐模式，包括吃了哪些菜、坐在哪里等，有助于餐廳日后向這些消費者發送精準的電子郵件行銷。比起單純只提供訂位服務的軟體而言，OpenTable還能幫助餐廳進行顧客關系管理。

OpenTable之所以獲得投資人青睞，在于它為網站經營摸索出一條新的獲利模式。過去，此類訴求訂位的網站，大多以廣告或會員費為主要營收管道。雖然OpenTable也經營自己的免費訂位網站，供消費者依用餐地點、餐廳類別、用餐時間，查詢座位并立即訂位，但OpenTable真正的營利之道，卻在于向各餐廳銷售一套訂位選體，這套軟體可與OpenTable的網站連線，通過網路傳輸客人的訂位資訊。如果消費者透過餐廳的網站訂位，OpenTable將向餐廳收取0.25美元的傭金，若是透過OpenTable的網站訂位，則收取一美元。此外，餐廳每月還需繳交訂位軟體的月租費。

為了鼓勵網友來網站訂位，OpenTable也設立積點制度，每次透過OpenTable訂位成功的消費者，就可獲得一百點。累積至一定點數后，便可兌換金額不等的餐廳優惠券，能使用在與OpenTable簽約的任何餐廳中。利用優惠吸引網友上門，網站就能賺取更多傭金，餐廳也能有穩定的客源，OpenTable打造出餐廳、消費者及網站的三贏局面。

在Opentable的總收入中，有54%來自餐廳的月租費，4目前的網絡訂餐市場在目前的網絡訂餐市場，基本存在兩類公司：一種是以麗華快餐為代表、以互聯網為銷售渠道、無店面經營的端到端的訂餐公司，它們自己既扮演生產者又扮演服務者的角色；另一類則是純粹的“中間人”（Middlemen）角色，即幫助餐館（Seller）找到食客（Buyer），幫助食客（Buyer）購買物品（預訂餐館）。OpenTable、Yelp以及中國的飯統網、大眾點評網等基本屬于這一陣營，做的是雙邊市場：一邊是餐館，一邊是消費者。

目前，中國還沒有與Opentable相似的公司。如果說Opentable是精耕細作，那么中國的為餐廳行業服務的網站還處于刀耕火種。

大眾點評網的定位是媒體社區，廣告是一大部分收入，雖然也提供訂餐服務，但還不能提供分時間、位置、和價格的訂餐服務。大眾點評網與Yelp極為相似，是一個第三方城市消費者點評平臺，主要對餐館、菜品和廚師進行各種點評。它們屬于Web2.0的餐飲網站，收入來源大部分是餐館的廣告展示以及相應的會員費，其中廣告是主流。據稱，大眾點評網會在與手機結合的訂餐和促銷服務上下功夫。

飯桶網的主要收入來自訂餐，但依然不能提供分時間、位置、和價格的細致服務，并且，飯桶網的訂餐主要通過電話，但到底有多少訂餐電話最后生效，飯桶網并不掌握具體數據。餐廳反饋給飯桶網的數據存在很大水份。所以，飯桶網的收入并不可靠。

與如上兩家相比，就能體現出Opentable模式的優勢所在：雖然OpenTable也有自己的訂餐網站，但它實際上是一家Software-as-a-Service（SaaS，軟件即服務）的公司，過半的收入來自月租費，這與是否有預訂交易無關。而正因為為餐廳提供訂餐軟件和服務，所以掌握了每一筆訂餐情況。

三、中國是否適合OpenTable

除了重大的活動，比如婚慶和商務酒會或春節，很少有人去預定酒店。

中國的餐飲企業轉手或關閉的比例非常大，軟件要推廣起來比較麻煩。

國內大眾點評網燈不效仿也是有理由的。目前的網絡訂餐市場在目前的網絡訂餐市場，基本存在兩類公司：一"營養系統公司"在被巧妙地重組后，這家叫做"營養系統"(NutriSystem)的公司，創造了三年利潤增長70倍、股價上漲30倍的神話。

這家公司，曾因擁有1500家連鎖減肥中心，而顯得過度"肥胖"最終宣告破產。是麥克?晗根(MichaelHagan).把它變成了一臺精簡的售貨機，他調整食譜，改用直銷方式賣減肥食品。

"營養系統公司"可提供100多種食品。比如，早餐可以選擇吃藍莓松餅、巧克力麥片棒、蘋果餡烤餅等;

中餐也很豐富，如?干酷意大利餃、牛肉意粉、蔬菜牛肉湯等;晚餐還有很多肉可吃，如?烤肉、牛肉卷、雞肉餡餅等。此外，還有近30種零食供顧客選擇。

哈根和他的團隊還要求，每一份食品，必須附有詳細的菜譜和介紹，包括各種配料和熱量、膽固醇、碳水化合物、糖、蛋白質、制、鈣和鐵等的含量。

生產和送貨全部外包

"營養系統公司"的食品，全部外包給30多家供應商生產。

為穩定供應商"營養系統公司"與他們簽訂協議，規定每年的價格，并承諾采購量，針對某些生產獨家產品的供應商，甚至跟他們簽訂長達5年的協議。

如果"營養系統公司"的訂貨量大，還可以獲得不菲的回扣。2007年"營養系統公司"49%的采購量，來自3家主要供應商，其中一個根據"營養系統公司"采購總額，向它支付了530萬美元的回扣。

庫存對"營養系統公司"不是問題。它通過不斷評估庫存，找出過剩或過時的存貨，據此預測需求，并在隨后的生產中適時調整。這使得它過剩庫存量非常小，2006、2007年底分別只有45萬和52萬美元。

哈根連物流也不做，把90%的工作都外包出去了。為它提供服務的，主要是幾家物流巨頭:UPS、聯邦快遞和OHL。這保證了它的送貨速度，2007年"營養系統公司"99%的訂單會在4到10個工作日內送到。"營養系統公司"在被巧妙地重組后，這家叫做"營養系統"(Nu把直銷發揮得淋漓盡致

《福布斯》雜志評論說"營養系統公司唯一的技術，就是一種精心設計的銷售模式。"

"營養系統公司"沒有實體店，主要通過電話和網絡進行直銷，以及電視購物頻道QVC進行銷售。其2007年的收入中，94%來自直銷。

"營養系統公司"的呼叫中心，設在美國費城郊區一棟陰暗的大樓里，跟總部只有一街之隔。從早上5點到午夜，200名電話銷售員守候在電話旁，他們要"用甜言蜜語引誘打電話的人"說出信用卡號。