??1目標管理與績效考核

張曉彤--回報率最高的投資?目標管理與績效考核 張曉彤--回報率最高的投資?2茫盲忙不茫然—定戰略不盲目—找障礙不瞎忙—抓重點?茫盲忙不茫然—不盲目—不瞎忙—?3內容介紹-做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事 --定戰略找障礙抓重點正確地做事 --考核的流程與方法績效考核實務練習績效管理成敗關鍵：業務部門經理績效結果統計分析與運用引入績效考核之前的幾個思考總結：不同職位的我們可以為績效考核的改善做些什么？?內容介紹-做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊4引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—對考核設置正確的期望值；考核和管理同時抓您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火—績效考核方法不同，結果大不同考核中一旦出現問題誰的錯？---職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏?引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—5

控制“茫盲忙”模塊一做正確的事DOTHERIGHTTHINGS

?控制“茫盲忙”模塊一做正確的事?6

績效考核的流程與方法模塊二正確地做事DOTHETHINGSRIGHT?績效考核的模塊二正確地做事?7設立目標打分及績效面談個人發展技能評估績效管理聚焦于昨天？還是明天？?設立目標打分及績效面談個人發展技能評估績效管理聚焦于昨天？還8中國企業的績效管理發展階段平均主義下的賞罰調劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經濟附加值考評法正確地做事—績效考核的類型和方法?中國企業的績效管理發展階段與國際接軌ManagementB9目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業務

流程是最優？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創新，變化和

不斷提高？”使命和策略?目標考量財務面“我們在股東目標考量客戶面“我們在客戶目標10平衡計分卡（BSC）…………財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？以中層業務部門經理為例?平衡計分卡（BSC）…………財務方面客戶方面內部流程11滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊?滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊?12

設定SMART目標設定SMART行為標準部門經理如何給部門分解指標績效目標的溝通模塊三績效考核實務練習?設定SMART目標模塊三績效考核?13目標設定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現實的Time-bond有時間限制的?目標設定的要求：SMART（高明)Specific?14中層經理如何給部門設立目標確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現目標需要的技能和授權第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應解決方法第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達第一步溝通服從執行?中層經理如何給部門設立目標確定目標完成的日期15JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達到比自己強大很多的境界—而不是獨裁者使用的工具。它是一種進行中的計劃，輔導，回顧，和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風遠航！

—DavidMcClelland?JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應就像肯16

管理者的績效管理角色做員工的績效教練如何評估員工的績效如何做績效面談模塊四績效管理成敗關鍵--業務部門管理者?管理者的績效管理角色模塊四績效管理成敗17管理者的10個角色人際關系類角色傀儡領導者聯絡員

信息類角色監聽員傳播者發言人

決策類角色創業者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權力和地位?管理者的10個角色人際關系類角色信息類角色決策類角色正式18??19

“路線確定以后，

干部是決定因素。”

--毛澤東

?

“路線確定以后，

干部是決定因素。”

--毛澤東

?20直線經理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART?直線經理在績效管理中的

5個角色合作伙伴SMART?21直線經理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工 應就如下問題達成一致：

1.員工應該做什么工作？

2.工作應該做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時候應該完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？

6.自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

對員工負責，?直線經理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工對員工負22直線經理在績效管理中的角色二

教練coach

業績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，不斷輔導員工改進和提高業績。?直線經理在績效管理中的角色二

教練coach業績輔導的23各層管理者擔當員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓課程”老鷹是怎樣做兩個小鷹的教練的？找出至少20點當教練的關鍵點，上不封頂！?各層管理者擔當員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓課程”24合格的教練育出

高績效的英才設定訓目標設定愿景制定計劃挑選合適時機挑選合適地點傾聽心理解壓愿景激勵講解要領及原則示范循序漸進鞏固，復習放手讓學員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復要領跟蹤輔導功成名就，即時隱退挑選合適的教練對象增強危機意識?合格的教練育出

高績效的英才設定訓目標鞏固，復習挑選合適的增25三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避考核與反饋的一個重要原因。為什么出現爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

走動式管理?三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考26員工績效記錄：STAR關鍵事件法Situation情境Task任務Action行動Result結果Situation情境Task任務Action行動Result結果?員工績效記錄：STAR關鍵事件法Situation情境Sit27四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。績效考核不是暗箱操作。管理者不僅僅是考官，更應站在第三者的角度看待和公證員工的考核管理者之所以可以作為公證員，主要是因為前面三個角色的鋪墊。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可

?四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結，管理者需要綜28如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區像我暈輪效應從眾心理盲點個人偏見/定式近因效應（近期行為偏見）趨中趨勢心太軟（寬厚性）心太硬（嚴厲性）指標理解誤差對比誤差政治壓力?如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區像我趨中趨勢?29績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應主管心境情境因素評估者之間不一致方法不一致不適當的績效定義疲勞心境健康臨時的個人因素?績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估AB時間安排對照效30五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。

因此，管理者在績效考評結束之后，需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家

?五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣31回顧一下：

直線經理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART?回顧一下：

直線經理在績效管理中的

5個角色合作伙伴SMAR32人的行為取決于:行為發生時出現在他們身上的情況做+好+=繼續做+（正面鼓勵，被鼓勵）做+壞-=只好不做-（逃避不想要的結果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-壞-=只好做+（負強化，被威脅）做+無反應0=可做可不做0（消解）dissolve不做-無反應0=可做可不做（消解）為什么需要反饋？?人的行為取決于:行為發生時出現在他們身上的情況為什么需要反饋33準備開始進行反饋結束如何做績效面談?準備開始進行反饋結束如?34

方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現在開始接受職業化的訓練。”

方式二：“小劉，我正在關注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當快，因而，我擔心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況。”哪種溝通讓人覺得舒服？?方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要35正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價值真心的及時的經常的逐漸減少?正面反饋保持純粹的正面反饋真心的?36建設性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現最后以肯定和支持結束不太好的消息好消息?建設性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerAppro37建設性反饋方法2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（談些積極的事情）STOP停！?建設性反饋方法2BEST反饋STOP停！?38仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么接受反饋?仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題接受反饋?39積極聆聽---你會寫“聽”字嗎？“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyes

andtheheart.”?積極聆聽---你會寫“聽”字嗎？?40傾聽的層次

同理心的聽專注的聽選擇的聽敷衍了事聽而不聞

?傾聽的層次

同理心的聽?41面談后常見的四種結果溝通 成功員工不接受評分，并認為自己業績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發?面談后常見的四種結果溝通員工不接受評分，員工不接受評分，并指42

考評結果的統計分析績效考評結果的運用模塊五績效考核的后續工作?考評結果的統計分析模塊五?43

有無心太軟等趨勢？有無刻意壓制員工的趨勢？有無考評后流失率增加趨勢?----預防性管理！考評結果的統計分析?有無心太軟等趨勢？考評結果的統計分析?44

績效考評與薪酬績效考評與培訓績效考評與職業生涯規劃績效考評與綜合激勵績效考評與員工優化績效考評結果的運用?績效考評與薪酬績效考評結果的運用?45亞當斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關人員進行比較,公式為:自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得1,當一個人感到自己的貢獻比別人的大時,他可能會減少自己的貢獻2,如果自己的結果比別人少,這個人就會增加自己的結果,如要求加工資3,個人可能在心理上歪曲貢獻和結果,如,也許你會認為你比參照人少做工作或多拿報酬;或別人應多做工作少拿報酬4,人們可能辭去工作***員工是通過與他人比較的相對值來做判斷的績效與薪酬?亞當斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得46三個階段：

低保障高激勵的初始階段

保障激勵并重的發展階段

高保障低激勵的成熟階段績效與薪酬?三個階段：績效與薪酬?47培訓行為結果績效時間公司的期望績效與培訓?培行為結果績效時間公司的期望績效與培訓?48培訓行為結果績效時間公司培訓的現實?培行為結果績效時間公司培訓的現實?49培訓行為結果績效時間公司培訓的現實?培行為結果績效時間公司培訓的現實?50一個中心兩個基本點一個中心

---培訓對誰好處最大？員工！員工！第一個基本點： ---培訓需求分析第二個基本點： ---培訓效果的追蹤?一個中心一個中心

---培訓對誰好處最大？員工！員工！第一個51??52??53??54??55??56??57??58??59??60??61??62??63??64??65??66??67??68沒有培訓是萬萬不能的！

但培訓絕不是萬能的！

員工缺乏技能時培訓在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調動的程序修改工作職責建立專家系統員工缺乏意愿時明確工作標準改進行為表現反饋提供更適當的工具及政策改進表現和激勵之間的鏈接?沒有培訓是萬萬不能的！

但培訓絕不是萬能的！

員工缺乏技能69一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業務員”。這個“業務員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結果幾天下來，這個美國人大有所獲 過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業務員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業務員”的獵犬，因為業績太好，早就升為“經理”了，現在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。?一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵70績效與職業生涯規劃個人職業生涯規劃確保個人在組織中的進步，其表現和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經理以滿足組織的近期發展及長遠規劃?績效與職業生涯規劃個人職業生涯規劃人才梯隊計劃?71REALISTIC現實型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統型ARTISTIC藝術型ENTERPRING進取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業傾向測驗

--不是所有人都可以當經理的！?REALISTICINVESTIGATECONVENTION72人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責人員，總經理，總監及外聘的心理測評顧問。各部門根據當年的績效考評結果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）?人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責人員73人才替換表?人才替換表?74CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT績效與綜合激勵?CHENXUHAIWORKINGROOM2002COP75??76其實激勵并不難物質激勵精神激勵培訓激勵目標激勵參與激勵情感激勵信任激勵晉升激勵榮譽激勵榜樣激勵?其實激勵并不難物質激勵?77危機激勵物質激勵精神激勵培訓激勵目標激勵參與激勵情感激勵信任激勵晉升激勵榮譽激勵榜樣激勵今天工作不努力明天努力找工作?危機激勵物質激勵情感激勵今天工作不努力?78Maslow馬斯洛

需求層次理論1943自我實現需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求保健因素激勵因素薪金，住房，食堂，工作時間，工作環境福利，保險，工作保障上司關懷，同事友善，和諧團隊，和睦家庭授權，獎勵，責任，榮譽，上司和同事的認可工作挑戰性，創造性，晉升成就感，自主權，決策權Frederick

Herzberg赫茨伯格雙因素理論1959

?Maslow馬斯洛

需求層次理論1943自我實現需求79雙因素理論要點工作中滿意的對立面不是不滿意，而僅僅是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。滿意和不滿意是完全不同質的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個極端。滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統觀點激勵因素保鍵因素?雙因素理論要點滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統觀點80企業薪酬系統的內容經濟的非經濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權加班補貼倒班補貼延期支付股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工服務教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設施托兒中心成果型成就感勝任感發展機會影響力過程型有挑戰性的工作/彈性工作時間/工作分擔/通訊便利/舒適環境/學習性團隊/意見參與?企業薪酬系統的內容經濟的非經濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效81如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達成共識確定問題產生的原因確定需要采取的行動并達成共識為行動提供必要的資源監督并及時反饋?如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達成共識?82合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格?合格合適合格不合適不合格?83JackWelch

-“中子彈杰克”

NeutronJack

1981年，45歲的威爾奇擊敗群雄接掌擁有百年歷史的GE公司并將它轉變為全美市值最高的企業。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁員，這帖猛藥讓他贏得“中子彈杰克”的封號，形容他就像中子彈一樣，可以讓建筑物內的人消失，卻不損毀建筑物本身“活力曲線”:20:70:10“假慈悲”:讓一個人呆在一個它不能成長和進步的環境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲?JackWelch

-“中子彈杰克”

NeutronJa84具有正確的價值觀GE活力曲線模范人物優秀業績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權獎勵A類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%?具有正確的價值觀GE活力曲線模范人物優秀邊緣低效100%185祝你成功！行動計劃？在績效管理過程中，

管理者老板自身可以改善的領域在績效管理過程中，

管理者可以影響的員工可以改善的領域在績效管理過程中，

管理者可以影響的部門可以改善的領域?祝你成功！行動計劃？在績效管理過程中，

管理者老板自身可以改86蓋洛普公司Q12蓋洛普公司確定了測量一個企業員工敬業度的12個維度的Q12，也是測評績效管理是否到位的方法，它包括12個問題 1，知道對我的工作要求嗎？

2，我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3，在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4，在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5，我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6，工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

7，在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8，公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9，我的同事們致力于高質量的工作嗎？

10，我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11，在過去六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12，過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？?蓋洛普公司Q12蓋洛普公司確定了測量一個企業員工敬業度?87

?

?88??89目標管理與績效考核

張曉彤--回報率最高的投資?目標管理與績效考核 張曉彤--回報率最高的投資?90茫盲忙不茫然—定戰略不盲目—找障礙不瞎忙—抓重點?茫盲忙不茫然—不盲目—不瞎忙—?91內容介紹-做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事 --定戰略找障礙抓重點正確地做事 --考核的流程與方法績效考核實務練習績效管理成敗關鍵：業務部門經理績效結果統計分析與運用引入績效考核之前的幾個思考總結：不同職位的我們可以為績效考核的改善做些什么？?內容介紹-做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊92引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—對考核設置正確的期望值；考核和管理同時抓您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火—績效考核方法不同，結果大不同考核中一旦出現問題誰的錯？---職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏?引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—93

控制“茫盲忙”模塊一做正確的事DOTHERIGHTTHINGS

?控制“茫盲忙”模塊一做正確的事?94

績效考核的流程與方法模塊二正確地做事DOTHETHINGSRIGHT?績效考核的模塊二正確地做事?95設立目標打分及績效面談個人發展技能評估績效管理聚焦于昨天？還是明天？?設立目標打分及績效面談個人發展技能評估績效管理聚焦于昨天？還96中國企業的績效管理發展階段平均主義下的賞罰調劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經濟附加值考評法正確地做事—績效考核的類型和方法?中國企業的績效管理發展階段與國際接軌ManagementB97目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業務

流程是最優？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創新，變化和

不斷提高？”使命和策略?目標考量財務面“我們在股東目標考量客戶面“我們在客戶目標98平衡計分卡（BSC）…………財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？以中層業務部門經理為例?平衡計分卡（BSC）…………財務方面客戶方面內部流程99滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊?滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊?100

設定SMART目標設定SMART行為標準部門經理如何給部門分解指標績效目標的溝通模塊三績效考核實務練習?設定SMART目標模塊三績效考核?101目標設定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現實的Time-bond有時間限制的?目標設定的要求：SMART（高明)Specific?102中層經理如何給部門設立目標確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現目標需要的技能和授權第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應解決方法第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達第一步溝通服從執行?中層經理如何給部門設立目標確定目標完成的日期103JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達到比自己強大很多的境界—而不是獨裁者使用的工具。它是一種進行中的計劃，輔導，回顧，和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風遠航！

—DavidMcClelland?JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應就像肯104

管理者的績效管理角色做員工的績效教練如何評估員工的績效如何做績效面談模塊四績效管理成敗關鍵--業務部門管理者?管理者的績效管理角色模塊四績效管理成敗105管理者的10個角色人際關系類角色傀儡領導者聯絡員

信息類角色監聽員傳播者發言人

決策類角色創業者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權力和地位?管理者的10個角色人際關系類角色信息類角色決策類角色正式106??107

“路線確定以后，

干部是決定因素。”

--毛澤東

?

“路線確定以后，

干部是決定因素。”

--毛澤東

?108直線經理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART?直線經理在績效管理中的

5個角色合作伙伴SMART?109直線經理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工 應就如下問題達成一致：

1.員工應該做什么工作？

2.工作應該做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時候應該完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？

6.自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

對員工負責，?直線經理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工對員工負110直線經理在績效管理中的角色二

教練coach

業績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，不斷輔導員工改進和提高業績。?直線經理在績效管理中的角色二

教練coach業績輔導的111各層管理者擔當員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓課程”老鷹是怎樣做兩個小鷹的教練的？找出至少20點當教練的關鍵點，上不封頂！?各層管理者擔當員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓課程”112合格的教練育出

高績效的英才設定訓目標設定愿景制定計劃挑選合適時機挑選合適地點傾聽心理解壓愿景激勵講解要領及原則示范循序漸進鞏固，復習放手讓學員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復要領跟蹤輔導功成名就，即時隱退挑選合適的教練對象增強危機意識?合格的教練育出

高績效的英才設定訓目標鞏固，復習挑選合適的增113三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避考核與反饋的一個重要原因。為什么出現爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

走動式管理?三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考114員工績效記錄：STAR關鍵事件法Situation情境Task任務Action行動Result結果Situation情境Task任務Action行動Result結果?員工績效記錄：STAR關鍵事件法Situation情境Sit115四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。績效考核不是暗箱操作。管理者不僅僅是考官，更應站在第三者的角度看待和公證員工的考核管理者之所以可以作為公證員，主要是因為前面三個角色的鋪墊。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可

?四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結，管理者需要綜116如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區像我暈輪效應從眾心理盲點個人偏見/定式近因效應（近期行為偏見）趨中趨勢心太軟（寬厚性）心太硬（嚴厲性）指標理解誤差對比誤差政治壓力?如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區像我趨中趨勢?117績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應主管心境情境因素評估者之間不一致方法不一致不適當的績效定義疲勞心境健康臨時的個人因素?績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估AB時間安排對照效118五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。

因此，管理者在績效考評結束之后，需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家

?五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣119回顧一下：

直線經理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART?回顧一下：

直線經理在績效管理中的

5個角色合作伙伴SMAR120人的行為取決于:行為發生時出現在他們身上的情況做+好+=繼續做+（正面鼓勵，被鼓勵）做+壞-=只好不做-（逃避不想要的結果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-壞-=只好做+（負強化，被威脅）做+無反應0=可做可不做0（消解）dissolve不做-無反應0=可做可不做（消解）為什么需要反饋？?人的行為取決于:行為發生時出現在他們身上的情況為什么需要反饋121準備開始進行反饋結束如何做績效面談?準備開始進行反饋結束如?122

方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現在開始接受職業化的訓練。”

方式二：“小劉，我正在關注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當快，因而，我擔心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況。”哪種溝通讓人覺得舒服？?方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要123正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價值真心的及時的經常的逐漸減少?正面反饋保持純粹的正面反饋真心的?124建設性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現最后以肯定和支持結束不太好的消息好消息?建設性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerAppro125建設性反饋方法2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（談些積極的事情）STOP停！?建設性反饋方法2BEST反饋STOP停！?126仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么接受反饋?仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題接受反饋?127積極聆聽---你會寫“聽”字嗎？“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyes

andtheheart.”?積極聆聽---你會寫“聽”字嗎？?128傾聽的層次

同理心的聽專注的聽選擇的聽敷衍了事聽而不聞

?傾聽的層次

同理心的聽?129面談后常見的四種結果溝通 成功員工不接受評分，并認為自己業績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發?面談后常見的四種結果溝通員工不接受評分，員工不接受評分，并指130

考評結果的統計分析績效考評結果的運用模塊五績效考核的后續工作?考評結果的統計分析模塊五?131

有無心太軟等趨勢？有無刻意壓制員工的趨勢？有無考評后流失率增加趨勢?----預防性管理！考評結果的統計分析?有無心太軟等趨勢？考評結果的統計分析?132

績效考評與薪酬績效考評與培訓績效考評與職業生涯規劃績效考評與綜合激勵績效考評與員工優化績效考評結果的運用?績效考評與薪酬績效考評結果的運用?133亞當斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關人員進行比較,公式為:自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得1,當一個人感到自己的貢獻比別人的大時,他可能會減少自己的貢獻2,如果自己的結果比別人少,這個人就會增加自己的結果,如要求加工資3,個人可能在心理上歪曲貢獻和結果,如,也許你會認為你比參照人少做工作或多拿報酬;或別人應多做工作少拿報酬4,人們可能辭去工作***員工是通過與他人比較的相對值來做判斷的績效與薪酬?亞當斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得134三個階段：

低保障高激勵的初始階段

保障激勵并重的發展階段

高保障低激勵的成熟階段績效與薪酬?三個階段：績效與薪酬?135培訓行為結果績效時間公司的期望績效與培訓?培行為結果績效時間公司的期望績效與培訓?136培訓行為結果績效時間公司培訓的現實?培行為結果績效時間公司培訓的現實?137培訓行為結果績效時間公司培訓的現實?培行為結果績效時間公司培訓的現實?138一個中心兩個基本點一個中心

---培訓對誰好處最大？員工！員工！第一個基本點： ---培訓需求分析第二個基本點： ---培訓效果的追蹤?一個中心一個中心

---培訓對誰好處最大？員工！員工！第一個139??140??141??142??143??144??145??146??147??148??149??150??151??152??153??154??155??156沒有培訓是萬萬不能的！

但培訓絕不是萬能的！

員工缺乏技能時培訓在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調動的程序修改工作職責建立專家系統員工缺乏意愿時明確工作標準改進行為表現反饋提供更適當的工具及政策改進表現和激勵之間的鏈接?沒有培訓是萬萬不能的！

但培訓絕不是萬能的！

員工缺乏技能157一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業務員”。這個“業務員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結果幾天下來，這個美國人大有所獲 過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業務員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業務員”的獵犬，因為業績太好，早就升為“經理”了，現在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。?一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵158績效與職業生涯規劃個人職業生涯規劃確保個人在組織中的進步，其表現和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經理以滿足組織的近期發展及長遠規劃?績效與職業生涯規劃個人職業生涯規劃人才梯隊計劃?159REALISTIC現實型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統型ARTISTIC藝術型ENTERPRING進取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業傾向測驗

--不是所有人都可以當經理的！?REALISTICINVESTIGATECONVENTION160人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責人員，總經理，總監及外聘的心理測評顧問。各部門根據當年的績效考評結果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）?人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責人員161人才替換表?人才替換表?162CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT績效與綜合激勵?CH