現代制造與管理學科知識范疇20世紀90年代以來，以微電子技術、計算機技術、網絡技術以及軟件工程技術為代表的現代信息技術迅猛發展，不斷地掀起新技術革命的浪潮，極大地促進了生產力的提高和社會經濟組織模式的更新。為了迎接世界經濟全球化、網絡化、信息化的挑戰，在新的世界競爭格局中順利推進我國現代化進程，使企業適應WTO的競爭環境，產生了許多新興學科以推動企業適應環境并快速發展。現代制造與管理學科知識范疇20世紀91IE教材運籌學與供應鏈管理課件2制造企業三流運動制造企業三流運動3IE教材運籌學與供應鏈管理課件4IE教材運籌學與供應鏈管理課件5網絡化制造系統ExtranetInternet項目管理產品研發DNPS市場銷售采購供應用戶支持INTERNET加工制造網絡化制造系統ExtranetInternet項目管理產品研6北京上海香港重慶ISDNISDNISDNInternet深圳西安ISDN網絡化制造支撐系統北京上海香港重慶ISDNISDNISDNIn7網絡化協作制造系統模具設計模具制造產品設計產品制造最終用戶物料供應虛擬仿真快速成形快速成形定單模具產品模具定單網絡化協作制造系統模具模具產品產品最終物料虛擬快速快速定單模8基于Internet的協同設計顧客A顧客B互聯互換半互操作互操作零件庫零部件或產品基于Internet的協同設計顧客A顧客B互聯互換半互操9網絡化工程環境WAN表示層應用InternetInternetServerInternetServer應用連接各種軟件工具產品和制造信息資源庫網絡化工程環境WAN表示層應用InternetInterne10支持供應鏈制造的網絡化工程面向個別企業的解決方案ICNIndustrialCooperationNetworksAgileDesignandManufactureEngineeringBasedonNetwork面向整個行業的解決方案產品和制造信息資源庫標準軟件產品SCM敏捷設計敏捷制造www.deutz.deTUDarmstadt支持供應鏈制造的網絡化工程面向個別企業的解決方案ICNAgi11現代學科知識體系--基于制造信息化模型現代學科知識體系--基于制造信息化模型12如何掌握《運籌與供應鏈管理》知識思考原則（善于聯想）實踐原則（聯系工作）知識原則（學以致用）如何掌握《運籌與供應鏈管理》知識思考原則（善于聯想）13運籌與供應鏈管理的知識體系運籌與供應鏈管理的知識體系14在全球化市場競爭日益激烈的環境下，如何滿足客戶的要求、提高市場占有率、降低成本以獲得良好的經營利潤是擺在企業面前的重要難題。供應鏈的概念在1970年代提出，受經濟及用戶需求等的不確定性的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理提出的時間雖不長，但已引起人們的廣泛關注，尤其受到那些致力于完善精益生產、TQM(全面質量管理)、JIT等管理思想的企業和研究機構的青睞。而互聯網的出現，使得把客戶接入系統的成本變得非常低廉，實時的信息可以在供應商、經銷商和客戶之間自由流動，他們之間的邊界也進一步消融，從而為實現供應鏈管理提供了機會。第一章供應鏈與供應鏈管理概述在全球化市場競爭日益激烈的環境下，如何滿15供應鏈管理的思想為企業實現內部資源與外部資源的有效控制、優化調配提供了理論依據，為企業能集中精力關注供應鏈上所有活動并做出正確決策提供了有效方法，為滿足全球業務拓展的需要提供有力的支持。國際上一些著名的企業如惠普公司、IBM公司、DELL計算機公司等在供應鏈實踐中取得了巨大的成績，使人更加堅信供應鏈是企業適應全球競爭的一種有效途徑，因而吸引了許多學者和企業界人士研究和實踐供應鏈管理。第一章供應鏈與供應鏈管理概述供應鏈管理的思想為企業實現內部資源與16第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義一般認為，供應鏈的概念是先從制造業發展出來的。早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作，注重企業的自身利益目標。第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義17第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義后來供應鏈的概念注意了與其他企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，偏向于定義它是一個通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程，它是更大范圍、更為系統的概念。例如，美國的Stevens認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”。第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義18第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系。如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。此時的供應鏈的概念形成為一個網鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施。這些概念同時強調供應鏈的戰略伙伴關系問題，通過建立戰略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義19第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義所謂供應鏈，是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式。在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。他們既向其上游的貿易伙伴訂購產品，又向其下游的貿易伙伴供應產品。第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義20第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變供應鏈從二十世紀六七十年代開始逐漸受到廣泛關注，到現在已經有了很大的發展，按涵蓋的范圍可分為四個層次：內部供應鏈供應管理鏈式結構雙向供應鏈網狀結構供應鏈

第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變21第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變（1）鏈式結構(雙向)供應鏈供應鏈應該是一個“通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程”，這是更大范圍、更為系統的概念。第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變22第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變（2）網狀結構供應鏈供應鏈管理更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切上游的關系，與客戶、客戶的客戶及一切下游的關系。此時形成了一個網鏈的概念。第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變23第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變（3）網絡虛擬式供應鏈虛擬供應鏈(VirtualSupplyChain,VSC)可被看作是：合作伙伴基于專門的信息服務中心提供的技術支持和服務而組建的動態供應鏈。第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變24第一章供應鏈與供應鏈管理概述3、供應鏈的結構供應鏈(網狀結構)的結構圖第一章供應鏈與供應鏈管理概述3、供應鏈的結構25第一章供應鏈與供應鏈管理概述供應鏈(網狀結構)根據核心企業的職能主要有兩種情況：（1）以產品制造企業為核心企業例如：HewlettPackard(惠普)。這種供應鏈往往圍繞核心企業的一類或幾類產品的生命周期來運作。通過核心企業的情報機構、分銷商和零售商獲取市場和客戶需求信息，這些需求通過網絡快速傳遞和匯總到核心企業。核心企業根據市場和客戶需求、合作伙伴的能力和技術專長制定和分配設計、供應、制造、遞送和服務任務。這種供應鏈聯盟的企業形象和品牌宣傳主要以核心企業及其產品品牌為主。第一章供應鏈與供應鏈管理概述供應鏈(網狀結構26第一章供應鏈與供應鏈管理概述（2）以大型零售企業為核心企業例如：Wal-Mart(沃爾瑪)這種供應鏈聯盟經營的產品品種較多，但核心企業一般不生產產品。核心企業利用其分銷中心和連鎖店收集各種產品的市場和客戶需求信息，由核心企業的信息服務中心匯總和分析后傳遞給相關的產品制造企業，同時核心企業根據這些市場分析結果制定銷售和補貨計劃。這種供應鏈聯盟的企業形象和品牌宣傳以核心企業品牌和信譽為主，以制造商的產品品牌為輔。第一章供應鏈與供應鏈管理概述（2）以大型零售企業為27第一章供應鏈與供應鏈管理概述二、供應鏈管理的概念及內容供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流以及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制一體化管理過程。供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，主要涉及四個主要領域：供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet／Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩者之間的平衡。第一章供應鏈與供應鏈管理概述二、供應鏈管理的概念及28第一章供應鏈與供應鏈管理概述

1、供應鏈管理(SupplyChainManagement)的概念供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。(注：馬士華等著.供應鏈管理.機械工業出版社,2000)APICS：供應鏈管理是滿足最終用戶需求的供應鏈過程的設計、維護和運作。(Note:JamesBAyers.HandbookofSupplyChainManagement，APICS,2000)供應鏈管理是用于有效集成供應商、制造商、分銷商和零售商等的一系列方法，其目的是使商品以正確的數量、在正確的地點和正確時間生產和分銷，從而以最小的系統范圍成本滿足服務層需求。第一章供應鏈與供應鏈管理概述1、供應鏈管理(Sup29第一章供應鏈與供應鏈管理概述第一章供應鏈與供應鏈管理概述30第一章供應鏈與供應鏈管理概述

2、供應鏈管理的內涵〔1〕供應鏈管理應考慮對成本產生影響和制造符合客戶需求的產品的每一個設施，即從供應商、制造設施、倉儲和分銷中心到零售商店，包括供應商的供應商和客戶的客戶。〔2〕供應鏈管理的目標是整個系統的高效率和高成本效益；包括原材料、在制品和最終產品從運輸、分銷到庫存的整個系統范圍的成本最小化。因此供應鏈管理應采用系統的方法。〔3〕供應鏈管理圍繞供應商、制造商、分銷商和零售商等的有效集成，它包含公司許多層次的活動，從戰略層、戰術層到運作層。第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈管理的內涵31第一章供應鏈與供應鏈管理概述3、供應鏈一體化供應鏈一體化的目的在于協調傳統的各職能領域，而傳統的職能部門一般都傾向于保持自己的職能優勢，這樣的組織結構阻礙了供應鏈一體化的發展與成功。因此，供應鏈管理一體化的關鍵就在于：要完成一個轉變，即從管理個別職能到把不同的活動整合成供應鏈關鍵業務過程的轉變。第一章供應鏈與供應鏈管理概述3、供應鏈一體化321．客戶關系管理。顧客是供應鏈管理的核心和基本出發點。供應鏈管理的第一步就是識別對企業的經營使命至關重要的那幾個關鍵顧客，并與它們發展合作關系。2．客戶服務管理。一方面服務是獲取客戶信息的惟一來源，另一方面服務為顧客提供實時、在線的產品和價格信息，以支持客戶對交貨期和貨物狀態的查詢。3．需求管理。一個好的需求管理系統利用POS系統和關鍵客戶數據來提高供應鏈效率和減少不確定性，并平衡客戶需求和企業供應能力。4．完成訂單。要高效地完成顧客訂單，需要將企業的制造、分銷和運輸計劃綜合在一起。5．生產流管理。供應鏈中的生產是“拉動式”按需生產，企業要進行柔性生產以適應頻繁的市場需求變化。生產流的管理的改進可以縮短生產周期、提高客戶響應速度。6．采購。與供應商長期合作，以支持企業生產和新產品開發工作。7．產品開發與商品化。一定要讓顧客和供應商參與到新產品開發過程中，以便在更短的時間內，以更低的成本，開發出客戶需要的成功產品。第一章供應鏈與供應鏈管理概述1．客戶關系管理。顧客是供應鏈管理的核心和基本出發33第一章供應鏈與供應鏈管理概述4、供應鏈與傳統模式的區別供應鏈管理與傳統管理模式有著明顯的區別，主要體現在以下幾個方面：

[1] 供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看做一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流過程，包括從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域。[2] 供應鏈管理強調和依賴戰略管理，它影響和決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。

[3] 供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅是節點企業資源的簡單連接。[4]供應鏈管理具有更高的目標，通過協調合作關系達到高水平的服務。第一章供應鏈與供應鏈管理概述4、供應鏈與傳統模式的區34第一章供應鏈與供應鏈管理概述5、供應鏈管理的內容[1]企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷[2]戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理[3]供應鏈產品需求預測和計劃[4]供應鏈的設計(節點企業、資源、設備等的評價、選擇)[5]企業內部與企業之間物料供應與需求管理[6]基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制[7]基于供應鏈的用戶服務和物流管理(運輸、庫存、包裝)[8]企業間資金流管理(匯率、成本等問題)[9]基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等第一章供應鏈與供應鏈管理概述5、供應鏈管理的內容35第一章供應鏈與供應鏈管理概述6、供應鏈管理的主要特征[1] 強調核心競爭力[2] 業務外包/資源外用(Outsourcing)[3] 合作性競爭[4] 以顧客滿意度為目標的服務化管理[5] 物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成[6] 借助信息技術實現管理目標[7] 延遲制造(Postponement)原則[8] 更加關注物流企業的參與[9] 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要第一章供應鏈與供應鏈管理概述6、供應鏈管理的主要特征367、供應鏈管理的效益

1997年PRTM公司進行的一項關于集成化供應鏈管理的調查，涉及化工、計算機電子設備、通信、服務和半導體等6個行業的165個企業，表明通過實施供應鏈管理，企業可以達到以下多方面的效益[1]總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低10%以上[2]中型企業的準時交貨率提高15%[3]定單滿足提前期縮短25%-35%[4]中型企業的增值生產率提高10%以上[5]中型企業的庫存降低3%，績優企業資產運營業績提高15%-20%[6]績優企業在資金流周轉周期上具有比一般企業少40-65天的優勢第一章供應鏈與供應鏈管理概述7、供應鏈管理的效益第一章供應鏈與供應鏈管理概述37三、供應鏈管理與物流管理1、供應鏈與物流管理的區別物流管理有狹義和廣義兩個方面的含義。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、配送、儲備等活動，是企業之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了整個生產過程的物料轉化過程，即供應鏈管理。供應鏈管理是物流管理的延伸和擴展，供應鏈管理與物流管理的聯系和區別有以下幾點[1]供應鏈是物流發展到集約化階段的產物。[2]物流貫穿于整個供應鏈。供應鏈實質含“供”與“需”兩方面，亦可理解為“供需鏈”。[3]企業通過與供應鏈中的上游、下游企業的整合，形成先進的物流系統。[4]作為一種戰略概念，供應鏈也是一種產品，而且是可增值的產品。其目的不僅是降低成本，更重要的是提供用戶期望以外的增值服務，以產生和保持競爭優勢。第一章供應鏈與供應鏈管理概述三、供應鏈管理與物流管理第一章供應鏈與供應鏈管理概述382、供應鏈管理有以下幾點基本原則：〔1〕供應鏈上的每個供應商以最低的成本和費用持續可靠地滿足其客戶的需求。〔2〕供應鏈管理從一個全新的高度對物流和信息流進行有效管理，其側重點在于公司之間或公司內部之間的鏈接，每個貿易伙伴都是供應鏈系統的一個子系統。〔3〕貿易伙伴之間的密切合作，共享信息，共擔風險。〔4〕應用現代科技(如標識(1D)代碼、條形碼應用標識符及條形碼等)作為管理手段。第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈管理有以下幾點基本原則：第一章供應鏈與供393、供應鏈管理技術的主要研究熱點方向(1)敏捷虛擬供應鏈及管理技術；(2)面向生產／流通一體化的供應鏈管理模式；(3)基于供應鏈的擴展型企業經營管理系統；(4)供應鏈系統構建與運行；(5)供應鏈分銷渠道中心管理；(6)基于Internet的分銷資源計劃DRP、敏捷企業后勤技術等等。第一章供應鏈與供應鏈管理概述3、供應鏈管理技術的主要研究熱點方向第一章供應鏈與404、企業實施供應鏈管理的原則和步驟著名的安達信咨詢公司提出了供應鏈管理的7項原則：(1)根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群；(2)根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業后勤網絡(3)傾聽市場的需求信息，以及時發現需求變化的早期警報，并據此安排和調整計劃；(4)“延遲”策略；(5)與供應商建立雙贏的合作策略；(6)在整個供應鏈領域建立信息系統；(7)建立整個供應鏈的績效考核準則，供應鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。第一章供應鏈與供應鏈管理概述4、企業實施供應鏈管理的原則和步驟第一章供應鏈與供應鏈管41第一章供應鏈與供應鏈管理概述

供應鏈的建立步驟

在市場日益規范、競爭日趨激烈的情況下，企業可以采取如下主要步驟建立供應鏈：1.明確自己在供應鏈中的定位。供應鏈由原料供應商、制造商、分銷商、零售商、物流與配送商及消費者組成。一條富于競爭力的供應鏈要求組成供應鏈的各成員都具有較強的競爭力，不管每個成員為整個供應鏈做什么，都應該是專業化的，而專業化就是優勢。2.建立物流網絡、配送網絡。企業的產品能否通過供應鏈快速地分銷到目標市場上，這取決于供應鏈上物流、配送網絡的健全程度及市場開發狀況等，物流、配送網絡是供應鏈存在的基礎。一個供應鏈組建物流、配送網絡時應該最大限度地謀求專業化。3．廣泛采用信息技術。信息技術的高速發展與因特網的廣泛應用，推動了全球范圍的產業革命和重組，計算機集成制造、敏捷制造、企業資源規劃、商品快速補貨、電子商務等等，都離不開先進的信息技術和產品，供應鏈管理同樣依賴于信息技術。第一章供應鏈與供應鏈管理概述供應鏈的建立步驟42第二章策略性采購采購職能是各個企業所共有的職能，也是企業經營的開始環節，同樣為企業創造價值。隨著企業規模的不斷擴大以及精細管理和MRP的廣泛應用，采購職能日顯突出，它不僅是供應管理、保證生產正常運轉的必要條件，而且也為企業降低成本、增加盈利創造條件。本專題在明確采購管理目標的要求下，探討采購量和質的確定，并依據企業的外部條件，確定定期采購和定量采購的計算方法。第二章策略性采購采購職能是各個企業所共有的職43策略性采購及管理第一節采購管理概述第二節采購策略第三節采購品質評價第四節比值比價采購策略性采購及管理第一節采購管理概述44第一節采購管理概述福特汽車公司的Festiua車，由美國人自己設計。其發動機選購于日本的馬自達，零部件選購于韓國，又在美國本土銷售，已經逐步實現供應鏈管理(SCM)；在準時制生產方式的推動下，充分利用物流配送系統，取消前置緩沖量，在準時采購和供應中逐步實現零庫存；隨著IT產業的迅猛發展，采購部門將在MRPⅡ的信息系統中，利用電子商務平臺進行網上采購，選擇供應商，實現網上貨款結算。第一節采購管理概述福特汽車公司的Festiua車，由美國45一、供應鏈環境下的采購管理采購管理是物流管理的重點內容之一，它在供應鏈企業之間、原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系。為使供應鏈系統能夠實現無縫連接，并提高供應鏈企業的同步化運作效率，就必須加強采購管理。在供應鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當：恰當的數量、恰當的時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源。傳統的采購模式的特點供應鏈環境下采購模式的特點一、供應鏈環境下的采購管理采購管理是物流管理的重461、傳統采購模式的特點1、傳統采購模式的特點471、傳統采購的過程傳統采購的重點放在如何同供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統的采購方式下，質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才決定下來。1、傳統采購的過程傳統采購的重點放在如何同供應商48傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作。供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作。響應用戶需求能力遲鈍。1、傳統采購的特點傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。1、傳統采購的特點492、供應鏈管理環境下采購的特點2、供應鏈管理環境下采購的特點502、供應鏈管理環境下采購的特點

(1)從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變在傳統的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補允庫存，即為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商，如圖9-9所示。這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。2、供應鏈管理環境下采購的特點(1)從為庫存而采購到512、供應鏈管理環境下采購的特點

（2）從采購管理向外部資源管理轉變正如前面所指出的，傳統采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想出現以后，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。2、供應鏈管理環境下采購的特點（2）從采購管理向外部資522、供應鏈管理環境下采購的特點（3)從買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。2、供應鏈管理環境下采購的特點（3)從買賣關系向戰略協作伙伴53二、采購管理的目標采購是為企業的生產經營活動服務的，采購管理的目標，當然應該和企業總目標相一致。對生產企業來說，就是要為生產的正常進行提供物質保證，合理利用資源，并努力降低成本，增加企業利潤。其具體的目標要求是：二、采購管理的目標采購是為企業的生產經營54IE教材運籌學與供應鏈管理課件551、適用適用即必須依據生產經營任務的要求，結合生產技術水平來采購物品。品種規格要對路，質量和技術性能要適宜，數量要準確。這是由于生產中所使用的物品，質量要求嚴，代用性小，有較強的質的規定性。采購的物品品種不對路、質量不合適、數量不足，都會導致供應中斷，直接影響生產的正常進行，也造成企業經濟效益的下降。因此，適用性是采購管理中的首要目標。為此，采購部門必須同設計、生產、技術等有關部門一起，正確地選擇和核算，并隨時掌握使用情況。1、適用適用即必須依據生產經營任務的要求，結合生產技562、及時及時是指進貨時間安排必須與生產使用時間上相互銜接。既要防止采購不及時造成停工待料，又要避免進貨過早而增加不必要的庫存，占壓資金。因此，采購部門必須掌握生產進度，摸準用料規律，安排好進貨周期，同時要充分了解供應商按時組織供貨的可靠性和運輸條件的可能性。2、及時及時是指進貨時間安排必須與生產使用時間上相互銜573、齊備齊備指各種物品的采購要滿足生產使用上的配套性要求。產品的生產不僅要求基本生產過程和輔助生產過程之間設備能力上的配套，而且包括各種材料加工、外購零部件的配套，它們之間都存在著一定的數量比例關系。按照這個比例關系來組織配套供應是保證生產正常進行的客觀要求。3、齊備齊備指各種物品的采購要滿足生產使用上的配套性584、經濟經濟指采購物品時要努力降低采購費用，為企業盈利創造條件。它包括合理地選購物品，做到物美價廉，降低商務和物流費用。為此要求采購部門確切掌握產品性能對材料的要求，加強經濟核算，進行價值分析，正確運用物流方式，嚴格控制庫存，按照采購總費用最小的原則組織采購業務4、經濟經濟指采購物品時要努力降低采購費用，為企業盈利595、協作協作指供需雙方、采購部門與供應部門內部，以及與其他生產、研發、財務、銷售等部門的各業務環節都要建立良好的協作關系，相互協調，密切合作，才能保證供應質量，保證企業生產的順利進行。為此，采購部門在與供應商的關系處理中要重合同、守信用，注意雙方的經濟利益，在雙贏中建立長期的合作關系；在企業內部則應想生產之所想，急生產之所急，用全心全意為生產服務的觀念來處理部胖淶墓叵怠5、協作協作指供需雙方、采購部門與供應部門內部，以及與60三、采購管理的內容采購管理的內容包括計劃、組織實施和監控。三、采購管理的內容611、計劃1．用料部門請購單用料部門請購單是采購業務的憑據2．匯集信息各類采購信息為采購決策和審核請購單提供依據。包括外部信息、內部信息和產品信息。1、計劃1．用料部門請購單623．采購決策這是采購管理中最主要的內容。在請購單審核后，要決策以下幾個方面的問題：(1)品種決策。(2)采購量決策。(3)供應商決策。(4)采購方式決策。(5)訂購批量決策。(6)采購時間決策。(7)采購價格決策。(8)進貨方式決策。(9)確定參與采購的人員。4．編制采購計劃決策后要編制采購計劃。包括年度采購計劃，季度和月度采購計劃。3．采購決策632、組織實施1．選擇供應商對于供應鏈中的供應商，可以通過局域網將采購計劃信息傳輸給對方要求執行。而對于非供應鏈中的供應商，采購部門可以利用商務網絡平臺，將生產所需物品的供應商編成一覽表，從質量好、價格低、費用省、交付及時、、服務周到的供應商中進行比較，還可以從人員訪問、財務報告、歷來經營狀況的補充信息中進一步分析，擇優選取。2．商務談判與選中的供應商進行談判，要做到知己知彼，明確下列問題：(1)希望得到什么?(2)對方要求什么?(3)能作出什么樣的讓步使談判成功?決不能認為協商是一種對抗，是要戰勝對方，是一次孤立的交易，而不從長計議。談判要做到“雙贏”才能使談判成功。2、組織實施1．選擇供應商643．簽訂采購合同它是將“雙贏”結果，以符合法律規范的書面形式確定下來，明確雙方的權利、義務，以及違規的處理。4．驗收入庫采購部門要配合倉庫部門按有關合同規定的數量、質量、驗收辦法、到貨時間做好驗收入庫工作。財務部門按入庫單及時付清貸款，對違反合同的要及時拒付或提出索賠要求。3．簽訂采購合同653、監控1．合同監管對簽訂的合同要及時進行分類管理，建立合同臺賬平臺，按期檢查合同執行情況，并將執行過程及時輸入數據庫，以對供應商作出評價。采購部門要加強與供應商的聯系，督促按期交貨。對出現的質量、數量、到貨時間等問題要及時交涉。同時要與企業內部的其他部門密切配合，為順利執瀉賢齪米急浮2．購后評價所購物品投入使用后，采購部門要與使用部門保持聯系，掌握使用情況、使用效果以及服務水平，并考查各供應商的履約情況，以決定今后對供應商的選擇和調整。3、監控1．合同監管66第二節采購策略分析采購計劃策略采購計劃策略主要是指在不同市場上采購初始投入物資的計劃，及物資需求的種類與數量組合以及時間分布。1、采購計劃的形成2、采購物資性能的確定3、采購需求的時間安排Examle：computerinIME新天下公司的成長之路。第二節采購策略分析采購計劃策略67采購條件策略條件策略可以廣義理解為：除了物資價格之外還有許多其它的條件。價格條件、付款條件、配貨條件等。ProjectA:ComputersupplyChain第二節采購策略分析采購條件策略第二節采購策略分析68準時采購策略Case:重慶長安汽車公司的MIS系統節約流動資金4.5億人民幣第二節采購策略分析準時采購策略第二節采購策略分析69第三節采購品質評估采購物品的品質是采購環節的目標與結果，是企業保證產品質量，滿足用戶需求的前提條件。對采購物品品質的選擇與認定有很多途徑，企業在采購物品時，要對采購物品作出評價，評價包括兩個方面：一方面是評價其使用價值，即這種物品所具有的性能品質等是否優良，能否滿足生產所要求的使用功能；另一方面是評價其購買費用，即購買這種物品所需支付的全部費用是否最低。以價值分析原則為例說明。第三節采購品質評估采購物品的品質是采購環節的70一、品質案例－燈泡選擇用戶需要選購相當于60瓦亮度的燈泡，市場上可供選擇的有：名牌燈泡、雜牌燈泡和節能燈泡(12瓦相當于60瓦亮度)，其單價分別為2.5元、1.8元和14元，使用壽命分別為：800小時、300小時和2000小時。怎樣購買：節能燈泡的1800小時相當于1800／300＝6(只)雜牌燈泡，需支付6*1.8＝10.8元，需支付的電費60瓦*1.8千小時*0.4元／千瓦小時=43.2元，共需支付10.8十43.2＝54元的費用；而節能燈的費用支出為14十(12*1.8*0.4)=22.64元，同樣，名牌燈泡的總支出為1800／800*2.5+(60*1.8*0.4)=48.825(元)。這里，用戶是把實現必要功能的最低總費用定為22.64元，而名牌燈泡的價值系數V=22.64／48.825＝0.46，而雜牌燈泡的價值系數V＝22.64／(10.8+43.2)＝0.42，都小于1，不值得購買。一、品質案例－燈泡選擇用戶需要選購相71一、品質案例－石棉事件例如，通用電氣公司的石棉事件20世紀40年代初，美國通用電氣公司的采購工程師麥爾斯，根據他自己的經驗，發現有時使用更為便宜的代用品，并不影響產品的使用要求，而這種情況常常是迫于物品供應短缺而采取的緊急措施。典型事例是“石棉事件”，一、品質案例－石棉事件例如，通用電氣公司的石棉事件72通用電氣公司需要購買石棉板用來鋪設車間地面，而這種物品市場上奇缺，價格昂貴。這迫使麥爾斯先生思考這樣一些問題：為什么必須使用石棉板?它的作用(即功能)是什么?原來在生產過程中，在給電器原件上涂料時，容易濺落在地板上。而涂料中的溶劑是一種易燃易揮發的物品，地面上鋪設了石棉板后，可以預防火災事故。市場上有一種不易燃的紙，它能起到石棉板同樣的功效，而且易于買到，價格便宜，是一種很好的代用品。但是，消防法規定必須使用石棉板，經過麥爾斯先生的據理力爭，修改了原來消防法的有關規定，才被允許使用這種材料。應用價值分析后，麥爾斯就明確提出新的采購管理思想，即不是著重于購買物品的本身，而是要著重考慮物品的必要功能。這一新思想的核心，是將以往購買觀念中“僅購買必要的物品”轉變為“僅購買必要功能”。一、品質案例通用電氣公司需要購買石棉板用來鋪設車間地面，而這種物品73二、價值分析原理根據價值分析原理，采購管理的基本原則是：僅采購所需的必要功能及相應的功能水平，而不是去購買某種具體的實物，這是采購管理首先要遵循的原則。要以最低的訂購費用購買物品，或者說，在滿足必要功能的前提下，選擇最低價格的物品，這是采購管理應遵循的第二原則。購買時不僅要考慮采購物品本身的售價，而且要考慮降低購買物品投入運營后的使用費用，這是采購管理要遵循的第三原則。二、價值分析原理根據價值分析原理，采購管理的基本原則是74第四節比質比價采購擇優選購物品，是企業合理使用物品，降低產品成本的前提條件之一。企業需要采購的某種物品，例如CA6140車床，市場上會有幾種乃至十幾種。企業在選購時，要從本廠的技術水平和生產管理條件出發，使所購的物品與本廠的生產技術水平相適應。脫離本廠條件的過高標準，脫離本廠生產產品設計規定的其他要求，都會使采購的物品造成浪費。（CASE：重慶某廠導軌磨）要做到恰當地選購物品，就要比質比價采購。首先對物品作出評價，包括三個方面，即技術評價、經濟評價和危害評價。第四節比質比價采購擇優選購物品，是企業合理使用75一、技術評價技術評價是指從工廠本身的生產技術方面的需要來衡量采購物品的技術適用性。一般可從以下七個方面進行分析：1．生產效能它是指所購產品的生產效率的高低。2．運轉可靠性它是指采購物品投入使用后運轉的穩定程度和加工質量的保證程度。3．能源和原材料消耗它是指采購物品在運轉中本身能源的耗用量和被加工的材料消耗量。4．生產安全性它是指設備投入運營，對生產的保險程度和對勞動者的安全程度。5．設備的通用性它是指采購物品用途的廣泛程度。6．維修的難易程度

這里不僅指維修技術的難易程度，還包含零部件的是標準化、通用化問題。標準化的零部件，易于購買，維修也方便。7．設備的使用壽命它是指正常使用的自然壽命，不同的設備會有不同的使用期限。一、技術評價技術評價是指從工廠本身的生產技術方76一、技術評價－綜合評分法綜合評分法是根據企業的生產技術條件和要求，對可供選擇的物品進行綜合評分，得分最高的就是技術上適用的物品。一、技術評價－綜合評分法綜合評分法是根77首先，提出所需物品技術上要求的評選項目，并確定其相對重要性程度。評選項目的提出是根據使用要求和發現的問題加以歸納而得出的。其次，評定評選項目中各待選物品的滿足程度，以得分高低來表示。如果有技術參數的，按技術參數的大小來表示。沒有技術參數的，請有關技術人員和使用人員共同評分。最后，將各項的評分按待選物品對象分別加總，就得到各種可選物資的總評分，從中擇優選購。一、技術評價－綜合評分法首先，提出所需物品技術上要求的評選項目，并確定其相對重要性程78例如，某企業制造的儲氣柜，需要外購一個安全信號裝置。市場上可供選擇的有安全信號器、報警器、紅燈指示器和中心指示器四種，其售價分別為94元、78元、85元和102元。選購哪一種，如何選擇?一、技術評價－綜合評分法案例例如，某企業制造的儲氣柜，需要外購一個安全信號裝置。市場上可79一、技術評價－綜合評分法案例一、技術評價－綜合評分法案例80一、技術評價－綜合評分法案例一、技術評價－綜合評分法案例81這些評選項目上的實現程度，可用百分數表示。在某一項目上的實現程度越好，得分越高；反之，則越低。如靈敏度，中心指示器最好，可得滿分100分。紅燈指示器和報警器次之，分別得80分和70分。安全信號器最差，僅得50分，如上表所示。經過運算可以看出，紅燈指示器總分為88.9分，中心指示器為85.7分，都是比較適合該企業的技術要求的，因而，可以從這兩種中任選一種。一、技術評價－綜合評分法案例這些評選項目上的實現程度，可用百分數表示。在某一82二、經濟評價根據經濟合理的原則，以零部件在產品目標成本中的合理分配比例所確定的外購費用來衡量其經濟適用性，可用評價比值法計算。這種評價方法的基本思路是：所購的零部件在產品中的重要性，應該同它在成本分配中的比例相對應。越是重要的其成本分配越大，越是次要的其成本分配就越小。二、經濟評價根據經濟合理的原則，以零部件在產品目標成本中83首先將產品的各零件排列起來，作一對一的比較。重要性評價方法可以按照上面所述的情況選用。然后確定該零部件在目前成本中的成本系數。計算其相對重要性系數與成本系數的比值，稱為評價系數。該系數越接近于1越好。它表明重要性程度與成本分配比例是相匹配的；小于1則表明分配成本過大，需要加以調整；若大于1，則需要進一步研究是重要性程度偏高，還是成本分配過低。最后再按相對重要性系數分配成本，調整該零部件的合理采購費用。二、經濟評價首先將產品的各零件排列起來，作一對一的比較。重要性評價方法可84例如，案例中儲氣柜的成本為846元，由出氣閥(A)、進氣管(B)、出氣管(C)、氣柜(D)、安全裝置(E)、進氣閥(F)、減壓孔闊(G)、氣壓表(H)8個零部件組成。安全裝置E原來采用中心指示器，其購買價格為102元。這樣的選購從經濟方面看合理嗎?二、經濟評價例如，案例中儲氣柜的成本為846元，由出氣閥(A85為了解決這個問題，先確定各零部件的相對重要性系數F，這種一對一的對比，也應請技術設計人員與用戶座談等方式來確定。其系數的計算，如表所示。二、經濟評價為了解決這個問題，先確定各零部件的相對重要性系86Fi=該零件得分/總得分重要性系數對于零件AFA=13/83=0.157對于零件EFE=8/83=0.096再按各零件的成本在目前產品總成本中的比重，分別計算其成本系數Ci，如表4-4所示。計算公式是：Ci=該零部件目前成本/產品總成本對于零件ACA=132/846=0.156對于零件ECE=102/846=0.121評價系數Vi=Fi/CiVA=0.157/0.156=1.006VE=0.096/0.121=0.793分配成本Mi=Fi×CMA=0.157×846=132.8（取整數133）ME=0.096×846=81.2（取整數82）可見，零件E的成本應該降低。而紅燈指示器的售價為85元，更接近分配成本，因此，改用紅燈顯示器。Fi=該零件得分/總得分重要性系數87二、經濟評價二、經濟評價88三、危害評價危害評價主要是指對所購的設備、材料、燃料等對人和環境的危害程度作出評價。設備、材料等投入生產后，會隨之產生廢氣、廢水、廢渣、塵埃和噪聲等，這些對人的健康、勞動環境、生態平衡都可能帶來一定的危害。如噪聲、震動會使人過度緊張，容易引起疲勞，嚴重的還會影響身心健康，甚至危及人的生命。因此，在選購中，必須根據國家的環境保護法、勞動安全法的規定進行優選。三、危害評價危害評價主要是指對所購的設備、材料、燃料等對人89IE教材運籌學與供應鏈管理課件90IE教材運籌學與供應鏈管理課件91？？92IE教材運籌學與供應鏈管理課件93IE教材運籌學與供應鏈管理課件94IE教材運籌學與供應鏈管理課件95IE教材運籌學與供應鏈管理課件96IE教材運籌學與供應鏈管理課件97IE教材運籌學與供應鏈管理課件98IE教材運籌學與供應鏈管理課件99IE教材運籌學與供應鏈管理課件100IE教材運籌學與供應鏈管理課件101IE教材運籌學與供應鏈管理課件102IE教材運籌學與供應鏈管理課件103IE教材運籌學與供應鏈管理課件104IE教材運籌學與供應鏈管理課件105IE教材運籌學與供應鏈管理課件106IE教材運籌學與供應鏈管理課件107IE教材運籌學與供應鏈管理課件108IE教材運籌學與供應鏈管理課件109IE教材運籌學與供應鏈管理課件110IE教材運籌學與供應鏈管理課件111IE教材運籌學與供應鏈管理課件112IE教材運籌學與供應鏈管理課件113IE教材運籌學與供應鏈管理課件114IE教材運籌學與供應鏈管理課件115IE教材運籌學與供應鏈管理課件116IE教材運籌學與供應鏈管理課件117IE教材運籌學與供應鏈管理課件118IE教材運籌學與供應鏈管理課件119IE教材運籌學與供應鏈管理課件120IE教材運籌學與供應鏈管理課件121IE教材運籌學與供應鏈管理課件122IE教材運籌學與供應鏈管理課件123IE教材運籌學與供應鏈管理課件124IE教材運籌學與供應鏈管理課件125現代制造與管理學科知識范疇20世紀90年代以來，以微電子技術、計算機技術、網絡技術以及軟件工程技術為代表的現代信息技術迅猛發展，不斷地掀起新技術革命的浪潮，極大地促進了生產力的提高和社會經濟組織模式的更新。為了迎接世界經濟全球化、網絡化、信息化的挑戰，在新的世界競爭格局中順利推進我國現代化進程，使企業適應WTO的競爭環境，產生了許多新興學科以推動企業適應環境并快速發展。現代制造與管理學科知識范疇20世紀9126IE教材運籌學與供應鏈管理課件127制造企業三流運動制造企業三流運動128IE教材運籌學與供應鏈管理課件129IE教材運籌學與供應鏈管理課件130網絡化制造系統ExtranetInternet項目管理產品研發DNPS市場銷售采購供應用戶支持INTERNET加工制造網絡化制造系統ExtranetInternet項目管理產品研131北京上海香港重慶ISDNISDNISDNInternet深圳西安ISDN網絡化制造支撐系統北京上海香港重慶ISDNISDNISDNIn132網絡化協作制造系統模具設計模具制造產品設計產品制造最終用戶物料供應虛擬仿真快速成形快速成形定單模具產品模具定單網絡化協作制造系統模具模具產品產品最終物料虛擬快速快速定單模133基于Internet的協同設計顧客A顧客B互聯互換半互操作互操作零件庫零部件或產品基于Internet的協同設計顧客A顧客B互聯互換半互操134網絡化工程環境WAN表示層應用InternetInternetServerInternetServer應用連接各種軟件工具產品和制造信息資源庫網絡化工程環境WAN表示層應用InternetInterne135支持供應鏈制造的網絡化工程面向個別企業的解決方案ICNIndustrialCooperationNetworksAgileDesignandManufactureEngineeringBasedonNetwork面向整個行業的解決方案產品和制造信息資源庫標準軟件產品SCM敏捷設計敏捷制造www.deutz.deTUDarmstadt支持供應鏈制造的網絡化工程面向個別企業的解決方案ICNAgi136現代學科知識體系--基于制造信息化模型現代學科知識體系--基于制造信息化模型137如何掌握《運籌與供應鏈管理》知識思考原則（善于聯想）實踐原則（聯系工作）知識原則（學以致用）如何掌握《運籌與供應鏈管理》知識思考原則（善于聯想）138運籌與供應鏈管理的知識體系運籌與供應鏈管理的知識體系139在全球化市場競爭日益激烈的環境下，如何滿足客戶的要求、提高市場占有率、降低成本以獲得良好的經營利潤是擺在企業面前的重要難題。供應鏈的概念在1970年代提出，受經濟及用戶需求等的不確定性的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理提出的時間雖不長，但已引起人們的廣泛關注，尤其受到那些致力于完善精益生產、TQM(全面質量管理)、JIT等管理思想的企業和研究機構的青睞。而互聯網的出現，使得把客戶接入系統的成本變得非常低廉，實時的信息可以在供應商、經銷商和客戶之間自由流動，他們之間的邊界也進一步消融，從而為實現供應鏈管理提供了機會。第一章供應鏈與供應鏈管理概述在全球化市場競爭日益激烈的環境下，如何滿140供應鏈管理的思想為企業實現內部資源與外部資源的有效控制、優化調配提供了理論依據，為企業能集中精力關注供應鏈上所有活動并做出正確決策提供了有效方法，為滿足全球業務拓展的需要提供有力的支持。國際上一些著名的企業如惠普公司、IBM公司、DELL計算機公司等在供應鏈實踐中取得了巨大的成績，使人更加堅信供應鏈是企業適應全球競爭的一種有效途徑，因而吸引了許多學者和企業界人士研究和實踐供應鏈管理。第一章供應鏈與供應鏈管理概述供應鏈管理的思想為企業實現內部資源與141第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義一般認為，供應鏈的概念是先從制造業發展出來的。早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作，注重企業的自身利益目標。第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義142第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義后來供應鏈的概念注意了與其他企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，偏向于定義它是一個通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程，它是更大范圍、更為系統的概念。例如，美國的Stevens認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”。第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義143第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系。如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。此時的供應鏈的概念形成為一個網鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施。這些概念同時強調供應鏈的戰略伙伴關系問題，通過建立戰略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義144第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義所謂供應鏈，是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式。在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。他們既向其上游的貿易伙伴訂購產品，又向其下游的貿易伙伴供應產品。第一章供應鏈與供應鏈管理概述一、供應鏈的定義145第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變供應鏈從二十世紀六七十年代開始逐漸受到廣泛關注，到現在已經有了很大的發展，按涵蓋的范圍可分為四個層次：內部供應鏈供應管理鏈式結構雙向供應鏈網狀結構供應鏈

第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變146第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變（1）鏈式結構(雙向)供應鏈供應鏈應該是一個“通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程”，這是更大范圍、更為系統的概念。第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變147第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變（2）網狀結構供應鏈供應鏈管理更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切上游的關系，與客戶、客戶的客戶及一切下游的關系。此時形成了一個網鏈的概念。第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變148第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變（3）網絡虛擬式供應鏈虛擬供應鏈(VirtualSupplyChain,VSC)可被看作是：合作伙伴基于專門的信息服務中心提供的技術支持和服務而組建的動態供應鏈。第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈的歷史演變149第一章供應鏈與供應鏈管理概述3、供應鏈的結構供應鏈(網狀結構)的結構圖第一章供應鏈與供應鏈管理概述3、供應鏈的結構150第一章供應鏈與供應鏈管理概述供應鏈(網狀結構)根據核心企業的職能主要有兩種情況：（1）以產品制造企業為核心企業例如：HewlettPackard(惠普)。這種供應鏈往往圍繞核心企業的一類或幾類產品的生命周期來運作。通過核心企業的情報機構、分銷商和零售商獲取市場和客戶需求信息，這些需求通過網絡快速傳遞和匯總到核心企業。核心企業根據市場和客戶需求、合作伙伴的能力和技術專長制定和分配設計、供應、制造、遞送和服務任務。這種供應鏈聯盟的企業形象和品牌宣傳主要以核心企業及其產品品牌為主。第一章供應鏈與供應鏈管理概述供應鏈(網狀結構151第一章供應鏈與供應鏈管理概述（2）以大型零售企業為核心企業例如：Wal-Mart(沃爾瑪)這種供應鏈聯盟經營的產品品種較多，但核心企業一般不生產產品。核心企業利用其分銷中心和連鎖店收集各種產品的市場和客戶需求信息，由核心企業的信息服務中心匯總和分析后傳遞給相關的產品制造企業，同時核心企業根據這些市場分析結果制定銷售和補貨計劃。這種供應鏈聯盟的企業形象和品牌宣傳以核心企業品牌和信譽為主，以制造商的產品品牌為輔。第一章供應鏈與供應鏈管理概述（2）以大型零售企業為152第一章供應鏈與供應鏈管理概述二、供應鏈管理的概念及內容供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流以及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制一體化管理過程。供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，主要涉及四個主要領域：供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet／Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩者之間的平衡。第一章供應鏈與供應鏈管理概述二、供應鏈管理的概念及153第一章供應鏈與供應鏈管理概述

1、供應鏈管理(SupplyChainManagement)的概念供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。(注：馬士華等著.供應鏈管理.機械工業出版社,2000)APICS：供應鏈管理是滿足最終用戶需求的供應鏈過程的設計、維護和運作。(Note:JamesBAyers.HandbookofSupplyChainManagement，APICS,2000)供應鏈管理是用于有效集成供應商、制造商、分銷商和零售商等的一系列方法，其目的是使商品以正確的數量、在正確的地點和正確時間生產和分銷，從而以最小的系統范圍成本滿足服務層需求。第一章供應鏈與供應鏈管理概述1、供應鏈管理(Sup154第一章供應鏈與供應鏈管理概述第一章供應鏈與供應鏈管理概述155第一章供應鏈與供應鏈管理概述

2、供應鏈管理的內涵〔1〕供應鏈管理應考慮對成本產生影響和制造符合客戶需求的產品的每一個設施，即從供應商、制造設施、倉儲和分銷中心到零售商店，包括供應商的供應商和客戶的客戶。〔2〕供應鏈管理的目標是整個系統的高效率和高成本效益；包括原材料、在制品和最終產品從運輸、分銷到庫存的整個系統范圍的成本最小化。因此供應鏈管理應采用系統的方法。〔3〕供應鏈管理圍繞供應商、制造商、分銷商和零售商等的有效集成，它包含公司許多層次的活動，從戰略層、戰術層到運作層。第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈管理的內涵156第一章供應鏈與供應鏈管理概述3、供應鏈一體化供應鏈一體化的目的在于協調傳統的各職能領域，而傳統的職能部門一般都傾向于保持自己的職能優勢，這樣的組織結構阻礙了供應鏈一體化的發展與成功。因此，供應鏈管理一體化的關鍵就在于：要完成一個轉變，即從管理個別職能到把不同的活動整合成供應鏈關鍵業務過程的轉變。第一章供應鏈與供應鏈管理概述3、供應鏈一體化1571．客戶關系管理。顧客是供應鏈管理的核心和基本出發點。供應鏈管理的第一步就是識別對企業的經營使命至關重要的那幾個關鍵顧客，并與它們發展合作關系。2．客戶服務管理。一方面服務是獲取客戶信息的惟一來源，另一方面服務為顧客提供實時、在線的產品和價格信息，以支持客戶對交貨期和貨物狀態的查詢。3．需求管理。一個好的需求管理系統利用POS系統和關鍵客戶數據來提高供應鏈效率和減少不確定性，并平衡客戶需求和企業供應能力。4．完成訂單。要高效地完成顧客訂單，需要將企業的制造、分銷和運輸計劃綜合在一起。5．生產流管理。供應鏈中的生產是“拉動式”按需生產，企業要進行柔性生產以適應頻繁的市場需求變化。生產流的管理的改進可以縮短生產周期、提高客戶響應速度。6．采購。與供應商長期合作，以支持企業生產和新產品開發工作。7．產品開發與商品化。一定要讓顧客和供應商參與到新產品開發過程中，以便在更短的時間內，以更低的成本，開發出客戶需要的成功產品。第一章供應鏈與供應鏈管理概述1．客戶關系管理。顧客是供應鏈管理的核心和基本出發158第一章供應鏈與供應鏈管理概述4、供應鏈與傳統模式的區別供應鏈管理與傳統管理模式有著明顯的區別，主要體現在以下幾個方面：

[1] 供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看做一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流過程，包括從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域。[2] 供應鏈管理強調和依賴戰略管理，它影響和決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。

[3] 供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅是節點企業資源的簡單連接。[4]供應鏈管理具有更高的目標，通過協調合作關系達到高水平的服務。第一章供應鏈與供應鏈管理概述4、供應鏈與傳統模式的區159第一章供應鏈與供應鏈管理概述5、供應鏈管理的內容[1]企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷[2]戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理[3]供應鏈產品需求預測和計劃[4]供應鏈的設計(節點企業、資源、設備等的評價、選擇)[5]企業內部與企業之間物料供應與需求管理[6]基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制[7]基于供應鏈的用戶服務和物流管理(運輸、庫存、包裝)[8]企業間資金流管理(匯率、成本等問題)[9]基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等第一章供應鏈與供應鏈管理概述5、供應鏈管理的內容160第一章供應鏈與供應鏈管理概述6、供應鏈管理的主要特征[1] 強調核心競爭力[2] 業務外包/資源外用(Outsourcing)[3] 合作性競爭[4] 以顧客滿意度為目標的服務化管理[5] 物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成[6] 借助信息技術實現管理目標[7] 延遲制造(Postponement)原則[8] 更加關注物流企業的參與[9] 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要第一章供應鏈與供應鏈管理概述6、供應鏈管理的主要特征1617、供應鏈管理的效益

1997年PRTM公司進行的一項關于集成化供應鏈管理的調查，涉及化工、計算機電子設備、通信、服務和半導體等6個行業的165個企業，表明通過實施供應鏈管理，企業可以達到以下多方面的效益[1]總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低10%以上[2]中型企業的準時交貨率提高15%[3]定單滿足提前期縮短25%-35%[4]中型企業的增值生產率提高10%以上[5]中型企業的庫存降低3%，績優企業資產運營業績提高15%-20%[6]績優企業在資金流周轉周期上具有比一般企業少40-65天的優勢第一章供應鏈與供應鏈管理概述7、供應鏈管理的效益第一章供應鏈與供應鏈管理概述162三、供應鏈管理與物流管理1、供應鏈與物流管理的區別物流管理有狹義和廣義兩個方面的含義。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、配送、儲備等活動，是企業之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了整個生產過程的物料轉化過程，即供應鏈管理。供應鏈管理是物流管理的延伸和擴展，供應鏈管理與物流管理的聯系和區別有以下幾點[1]供應鏈是物流發展到集約化階段的產物。[2]物流貫穿于整個供應鏈。供應鏈實質含“供”與“需”兩方面，亦可理解為“供需鏈”。[3]企業通過與供應鏈中的上游、下游企業的整合，形成先進的物流系統。[4]作為一種戰略概念，供應鏈也是一種產品，而且是可增值的產品。其目的不僅是降低成本，更重要的是提供用戶期望以外的增值服務，以產生和保持競爭優勢。第一章供應鏈與供應鏈管理概述三、供應鏈管理與物流管理第一章供應鏈與供應鏈管理概述1632、供應鏈管理有以下幾點基本原則：〔1〕供應鏈上的每個供應商以最低的成本和費用持續可靠地滿足其客戶的需求。〔2〕供應鏈管理從一個全新的高度對物流和信息流進行有效管理，其側重點在于公司之間或公司內部之間的鏈接，每個貿易伙伴都是供應鏈系統的一個子系統。〔3〕貿易伙伴之間的密切合作，共享信息，共擔風險。〔4〕應用現代科技(如標識(1D)代碼、條形碼應用標識符及條形碼等)作為管理手段。第一章供應鏈與供應鏈管理概述2、供應鏈管理有以下幾點基本原則：第一章供應鏈與供1643、供應鏈管理技術的主要研究熱點方向(1)敏捷虛擬供應鏈及管理技術；(2)面向生產／流通一體化的供應鏈管理模式；(3)基于供應鏈的擴展型企業經營管理系統；(4)供應鏈系統構建與運行；(5)供應鏈分銷渠道中心管理；(6)基于Internet的分銷資源計劃DRP、敏捷企業后勤技術等等。第一章供應鏈與供應鏈管理概述3、供應鏈管理技術的主要研究熱點方向第一章供應鏈與1654、企業實施供應鏈管理的原則和步驟著名的安達信咨詢公司提出了供應鏈管理的7項原則：(1)根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群；(2)根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業后勤網絡(3)傾聽市場的需求信息，以及時發現需求變化的早期警報，并據此安排和調整計劃；(4)“延遲”策略；(5)與供應商建立雙贏的合作策略；(6)在整個供應鏈領域建立信息系統；(7)建立整個供應鏈的績效考核準則，供應鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。第一章供應鏈與供應鏈管理概述4、企業實施供應鏈管理的原則和步驟第一章供應鏈與供應鏈管166第一章供應鏈與供應鏈管理概述

供應鏈的建立步驟

在市場日益規范、競爭日趨激烈的情況下，企業可以采取如下主要步驟建立供應鏈：1.明確自己在供應鏈中的定位。供應鏈由原料供應商、制造商、分銷商、零售商、物流與配送商及消費者組成。一條富于競爭力的供應鏈要求組成供應鏈的各成員都具有較強的競爭力，不管每個成員為整個供應鏈做什么，都應該是專業化的，而專業化就是優勢。2.建立物流網絡、配送網絡。企業的產品能否通過供應鏈快速地分銷到目標市場上，這取決于供應鏈上物流、配送網絡的健全程度及市場開發狀況等，物流、配送網絡是供應鏈存在的基礎。一個供應鏈組建物流、配送網絡時應該最大限度地謀求專業化。3．廣泛采用信息技術。信息技術的高速發展與因特網的廣泛應用，推動了全球范圍的產業革命和重組，計算機集成制造、敏捷制造、企業資源規劃、商品快速補貨、電子商務等等，都離不開先進的信息技術和產品，供應鏈管理同樣依賴于信息技術。第一章供應鏈與供應鏈管理概述供應鏈的建立步驟167第二章策略性采購采購職能是各個企業所共有的職能，也是企業經營的開始環節，同樣為企業創造價值。隨著企業規模的不斷擴大以及精細管理和MRP的廣泛應用，采購職能日顯突出，它不僅是供應管理、保證生產正常運轉的必要條件，而且也為企業降低成本、增加盈利創造條件。本專題在明確采購管理目標的要求下，探討采購量和質的確定，并依據企業的外部條件，確定定期采購和定量采購的計算方法。第二章策略性采購采購職能是各個企業所共有的職168策略性采購及管理第一節采購管理概述第二節采購策略第三節采購品質評價第四節