1戰略管理

第二章外部環境分析1戰略管理

第二章外部環境分析本章主要內容第一節一般外部環境分析第二節產業環境分析第三節產業演變本章主要內容第一節一般外部環境分析第一節一般環境分析一、外部環境的構成與特點二、PEST分析三、分析步驟四、腳本法的簡單介紹第一節一般環境分析一、外部環境的構成與特點一、外部環境的構成與特點企業的外部環境可以分為兩個層面，即一般外部環境和產業競爭環境。所謂一般環境，是指對各個產業都不同程度產生影響的共同的外部因素。企業與生產同樣產品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構成了企業的產業競爭環境。一、外部環境的構成與特點企業的外部環境可以分為兩個層面，即一企業的外部環境構成企業的外部環境構成環境的不確定性與可知性對外部環境的未來變化做出正確的預見，是戰略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環境的基本特征。

不確定≠不可知H.Courtney等人在《不確定性之下的戰略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產生的戰略，既不能讓企業防御不確定帶來的風險，也不能幫助企業捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒于戰略規劃過程，而用經驗直覺取代戰略分析。環境的不確定性與可知性對外部環境的未來變化做出正確的預見，是四個層次的不確定性第一層次：未來足夠明確殘留的不確定性不會影響到戰略的正確性，180計劃第二層次：多種未來例如，政策變化的可能走勢，預測加入WTO第三層次：在一定范圍內的未來例如，對市場增長的估計，是否存在轉折點？“不要做與戰略關系不大的預測”第四層次：地地道道的不確定性多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態。四個層次的不確定性第一層次：未來足夠明確二、PEST分析一般外部環境分析可以歸納為四方面的問題，即：政策與法律方面：如環境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業政策。經濟方面：如增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。社會方面：如人口、就業觀念、消費觀念等。技術方面：重大技術成果的影響。二、PEST分析一般外部環境分析可以歸納為四方面的問題，即：醫藥工業的PEST分析：政策與法律環境我國正在建立醫（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統的公費醫療制度。我國加入WTO以后，中成藥產品的出口前景將發生變化。醫藥工業的PEST分析：政策與法律環境我國正在建立醫（院）、醫藥工業的PEST分析：經濟環境城鄉居民收入持續上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發育、成長，企業的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫藥工業的PEST分析：經濟環境醫藥工業的PEST分析：社會環境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫藥工業的PEST分析：社會環境國民教育水平逐步提高，越來越醫藥工業的PEST分析：技術環境各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫學技術的發展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。醫藥工業的PEST分析：技術環境各種新型的淬取技術可能在制藥三、一般環境的分析步驟1.掃描（Scanning）：在一定范圍內發現變化2.監測（Monitoring）：觀察變化3.預測（Forecasting）：預測未來變化4.評估（Assessing）：未來變化的影響三、一般環境的分析步驟1.掃描（Scanning）四、腳本法的簡單介紹1950年代，由Kahn學者提出情境描述（ScenarioWriting）的觀念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代開始從事未來學的趼究，并研發出一套可實際應用的技術預測與規劃系統。殼牌（Shell）石油利用此預測工具來描繪石油輪出國家組織（OPEC）未來的可能動向，并為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機的因應對策，以避免了石油危機所帶給該企業的重大沖擊。情境分析法早被知名企業廣為運用，依據學者調查，在1977年時，美國一千大企業中，有22%使用情境預測分析法，而在1981年，其使用率由22%驟升至50%。四、腳本法的簡單介紹1950年代，由Kahn學者提出情境描述腳本法的基本步驟（1）確認決策焦點（decisionfocus）：意即確定所要進行的決策內容項目，以凝聚情境發展焦點。所謂決策焦點，是指為達成企業使命與經營視野下所必須做的決策。（2）確定關鍵決策因素（keydecisionfactor，KDF）：即認定所有會影響決策的各項關鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環境因素。（3）分析外在驅動力量（externalforces/drives）：即認定重要的外在驅動力量，包括：政治、經濟、社會等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態。腳本法的基本步驟（1）確認決策焦點（deci腳本法的基本步驟（續）

（4）選擇不確定軸面（uncertainaxis）：將高沖擊水平、高不確定的驅力群組中，歸類選出二至四個相關構面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內容的主體架構，進而發展出情境邏輯（scenariologics）。（5）選擇并增修情境內容：選定二至四個情境，并針對各個情境進行各細節的描繪，并對情境本身賦予血肉。（6）分析決策涵義：回到決策主體，分析情境內容，以認定其在管理決策上的涵義。意即回到策略規劃和決策方面考量之。腳本法的基本步驟（續）（4）選擇不確定軸面（unce第二節產業競爭環境分析本節重點介紹：一、五力分析架構二、五力分析的具體內容第二節產業競爭環境分析一、五力分析架構波特提出的產業競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰略分析，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業計劃書的前期研究中。一、五力分析架構波特的五種競爭力量模型替代產品供應商

買方產業內部的競爭潛在進入者

波特的五種競爭力量模型替代產品供應商買方產業內部的競產業的范圍產業分析是針對一定的產業而言，許多人都覺得需要事先劃定產業范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產業？還是自行車產業？波特強調，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個產業么？產業的范圍產業分析是針對一定的產業而言，許多人都覺得需要事先二、五力分析的具體內容五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業成本和收益結構的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業面對各方面挑戰可以采取的對策。一些措施如顧客策略、供應策略是競爭戰略的重要構成。二、五力分析的具體內容五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了五種競爭力之一：

潛在進入者的威脅與進入障礙進入障礙：產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價進入障礙的構成因素1.規模經濟（EconomicofScale）隨著經營規模的擴大，單位產品成本下降的產業特性。產業的最低有效規模越高，進入障礙越大。單位產品成本規模最低有效規模五種競爭力之一：

潛在進入者的威脅與進入障礙單位產品成本規對規模經濟的思考企業內部有利于規模的因素企業內部不利于規模的因素產業技術中有利于規模的因素產業技術中不利于規模的因素規模對規模經濟的思考企業內部有利于規模的因素企業內部不利于規模的對規模經濟的思考規模投入技術升級收入增加規模效益規模和效益之間并不是被等號簡單地聯系在一起！對規模經濟的思考規模投入技術升級收入增加規模效益規模和效益之關于規模經濟的說明每個經營環節都存在著規模經濟，但程度不同。在不同的產業領域中，規模經濟往往突出的表現在某些不同環節上，假設洗滌劑業廣告（紅線）和生產（黃線）兩個環節的規模經濟曲線如下圖：如果大部分企業生產規模小于1萬噸，生產的規模經濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產品成本規模年產1萬噸規模經濟突出的環節有可能是競爭的關鍵環節。關于規模經濟的說明每個經營環節都存在著規模經濟，但程度不同。進入障礙的構成因素（續）2.差異化程度差異化程度越高，進入障礙越大。差異化（差別化）：產品與服務對顧客需求的獨特針對性。差異化的內容：例如，獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產品組合，等。例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業止步不前，原因？3.轉換成本轉換成本一般顧客或買方的轉換成本.概念：指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。進入障礙的構成因素（續）2.差異化程度進入障礙的構成因素（續）

轉換成本包括以下方面重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術上的幫助；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；建立新關系、斷絕舊關系的心理代價；等。轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業與顧客的聯系閱讀材料-子目錄-管理論文創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）進入障礙的構成因素（續）轉換成本包括以下方面進入障礙的構成因素（續）4.技術障礙專利技術；專有技術（know-how技術）；學習曲線：學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關成本優勢。單位產品成本累計產量進入障礙的構成因素（續）4.技術障礙單位產品成本累計產量進入障礙的構成因素（續）5.對銷售渠道的控制企業獨自建立的分銷渠道，良好的合作關系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。6.政策與法律國家政策對某些產業進行保護，如金融業。思考：進入障礙的形成機制

合-未必雙贏，競-未必雙敗進入障礙的構成因素（續）5.對銷售渠道的控制五種競爭力量之二：替代產品

替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代。替代產品限定了原產品價格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產品。替代分析也可以用于分析新舊產品的替換過程。在高科技領域，替代往往是企業面對的主要競爭。五種競爭力量之二：替代產品替代：能夠滿足同一顧客同一識別替代的步驟列出替代清單

例：打火機的替代物，如何識別？例：電子書的替代與互補產品圖書館的閱覽設備口袋叢書？英語學習用書？識別替代的步驟列出替代清單替代產品與互補產品與替代產品不同，互補產品是指顧客使用一種產品時必須或經常要使用的另一類產品。如果兩類產品的互補關系很密切，顧客對一類產品的需求就會影響到另一類。分析新舊產品的替代過程時，必須考慮新產品所需要的互補產品是否存在。例，微波爐和菜譜。替代產品與互補產品與替代產品不同，互補產品是指顧客使用一種產識別替代的步驟（續）如何使替代清單完整顧客的需求是什么？哪些產品能夠滿足這些需求？它們的功能特征是什么？產品的價值是通過一組性能表現出來的。價值是產品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，價值可以通過“價值曲線”來描述。識別替代的步驟（續）如何使替代清單完整

價值與價值曲線—Accor公司的經濟型旅店

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務員的水平房間設備和舒適度床的質量衛生房間的安靜程度價格Formule1計劃價值與價值曲線—Accor公司的經濟型旅店廣義替代概念：除產品替代之外，由于各種因素引起的產品需求的減少廣義替代和產品替代的相同作用：都是使顧客對本產業產品需求的減少。——波特提出的四種廣義替代：二手產品對原產品的替代；產品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產任務；顧客購買傾向的變化。廣義替代概念：除產品替代之外，由于各種因素引起的產品需求的減決定替代的因素相對價值價格比（relativevalueversesprice，簡稱RVP）替代產品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。相對價值價格比在有些情況下可以計算。轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。轉換成本與互補產品有關，如果替代產品的互補產品價格低或性能可靠，則轉換成本就高。顧客的替代欲望（替代傾向）是顧客需求的變化。決定替代的因素相對價值價格比（relativevalue替代過程市場份額100%T時間替代產品原產品替代過程市場份額100%T時間替代產品原產品面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。如果原產品與替代產品處在“均衡”狀態，通過改變相對價值價格比可以對替代產品進行反向替代。面對歷史性的、不可逆轉的替代——加入到生產替代品的行列。面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。五種競爭力之三、四：

買方和賣方的議價實力影響買方議價實力的因素產業.集中程度。后向一體化的能力。如T型布局；協助競爭者進入或引入這種威脅。轉換成本。轉換成本降低買方的議價實力。差異化程度。轉換成本很多可以來自差異化。價格敏感性。產品對買方的質量性能的影響程度買方此項外購投入在其總成本中的比例收益水平等會影響買方的價格敏感性。五種競爭力之三、四：

買方和賣方的議價實力影響買方議價實力的T型生產結構上供應商企業供應商游供貨自行生產供貨下企業生產能力游下游企業具有一定的上游生產能力可以提高談判地位，注意：下游企業可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。T型生產結構上供應商企業如果買方和賣方都具有很強的爭價力在飼料工業調查中，我們發現，兩方的爭價力可能是處在中間的產業的收益水平受到擠壓。

互補產品對顧客爭價力的影響出現了新的互補產品導致互補關系的改變互補產品市場進入障礙的變化如果買方和賣方都具有很強的爭價力在飼料工業調查中，我們發現，五種競爭力量模型-增加互補產品后的修正替代產品供應商

買方產業內部的競爭潛在進入者互補產品五種競爭力量模型-增加互補產品后的修正替代產品供應商顧客策略—合理選擇買方波特：企業應該制定顧客策略，戰略能夠創造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項標準顧客需求內容：與企業能力的一致性。顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業具有較好的成長性。內在的議價實力：低。供貨成本：合理。顧客策略—合理選擇買方波特：企業應該制定顧客策略，戰略能夠創顧客策略—顧客的比例構成伊丹敬之認為企業應該同時具有三種顧客：能為企業帶來商譽的顧客。能為企業帶來利潤的顧客。能為企業帶來創新信息的顧客。顧客策略—顧客的比例構成伊丹敬之認為企業應該同時具有三種顧客思考題顧客策略和顧客關系管理客戶關系管理包括：客戶概況分析、客戶忠誠度分析、客戶利潤分析、客戶業績分析、客戶未來分析、客戶產品分析等一系列內容。顧客關系管理是提高顧客滿意度的重要工具。顧客策略的思想與顧客關系管理（CRM）是否矛盾？思考題顧客策略和顧客關系管理客戶關系管理包括：客戶概況分采購策略采購策略要回答的問題是：第一，企業如何獲得可靠（穩定、及時）的原材料、零部件供應；第二，如何使外部供應源成為企業競爭力的組成部分。采購策略基于競爭關系的價格驅動采購策略最佳的后向一體化程度分散購買促進原材料和部件的標準化，降低供應商的議價力。防范供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供應商。評價供應商，根據評價結果分配采購數量，對供應商加以控制主軸：控制供應商的議價力基于競爭關系的價格驅動采購策略最佳的后向一體化程度基于合作關系的采購策略在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。實施并行工程。產品設計階段讓供應商參與進來。建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。供應商和制造商經常互訪。合理的供應商評價方法主軸：把供應鏈納入企業的核心競爭力之中基于合作關系的采購策略在供應商與制造商之間經常進行有關成本、五種競爭力量之五：產業內競爭影響競爭強度的一般因素1.市場需求及波動性2.產業集中度3.成本結構一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產業內的競爭。4.產業差異性和轉換成本5.退出障礙五種競爭力量之五：產業內競爭影響競爭強度的一般因素產業退出障礙

即企業從一個產業撤出時要付出的代價。它是與進入障礙對應的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。波特列舉了五項產業退出障礙。1.專用性資產2.退出產業的固定成本3.戰略牽連4.感情障礙5.政府與社會的約束產業退出障礙即企業從一個產業撤出企業外部環境分析培訓課件戰略群組分析1972年，Hunt提出了戰略分組的思想，用以解釋一個產業內部為何還存在著收益的差別。戰略分組的基本思路是把戰略特征相似的企業劃分成一組，每個組被稱為一個戰略群。戰略群可以被看作是產業的次結構。通過戰略群分析，人們可以更清楚地看清一個領域中的競爭格局。戰略群組分析1972年，Hunt提出了戰略分組的思想，用以解產業的次結構-戰略群組產業的次結構-戰略群組這張簡單的圖形能夠說明什么呢？這張簡單的圖形能夠說明什么呢？戰略變量和戰略分組步驟

戰略分組常用的戰略變量包括：規模、縱向聯合程度、專攻程度（產品線的寬度）、質量水準、品牌知名度、與母公司的關系等等。這些變量或是反映出企業的戰略定位，或是已經具有的競爭優勢，或是競爭優勢可能的來源。

戰略分組步驟：1.選擇重要的戰略變量；2.選擇出最有區分能力的、最重要的兩個獨立變量；3.繪制戰略分組圖；4.用所選的戰略變量描述每一組的戰略特征和收益性。戰略變量和戰略分組步驟戰略分組常用的戰略變量包括：戰略群組內競爭和組間競爭

決定組內競爭強度的因素：與產業內決定競爭強度的因素類似，如市場空間的大小、企業數量等。群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。市場重疊（即市場范圍的重合程度）多、群組的數量多，會加劇組間競爭。群間競爭往往表現為一個群內企業的競爭波及到了另一個群。戰略群組內競爭和組間競爭移動障礙戰略群組之間的移動障礙即企業從一個群組移向另一個群組所必須克服的障礙，其實質是某個戰略群的進入障礙。在某些產業中，進入障礙主要表現為移動障礙，（或者說是進入障礙低而移動障礙高）移動障礙使某些群組得到了高于其他戰略群組的收益。

特別需要說明的是，五力模型可以直接用到每個戰略群上。移動障礙戰略群組之間的移動障礙即企業CBABCA用戰略分組圖描述產業的演變新設備先進性舊高低多角化程度CBABCA用戰略分組圖描述產業的演變新設備先進戰略分組與企業戰略企業的戰略選擇——可考慮的戰略方向包括：鞏固企業在所處戰略群組中的地位；向另一個市場地位更有利的戰略群組發展；創造一個新的戰略群組戰略分組與企業戰略產業內競爭：競爭者分析識別競爭對手范圍：——對企業構成威脅的同業企業；——一旦進入就可能改變競爭格局的潛在進入者；——企業選定的攻擊目標。分析內容包括：——產品-市場層面，競爭產品的優點和缺陷——競爭對手的經營模式，哪些活動帶來了競爭優勢——競爭對手的資源與能力——競爭對手的戰略設想產業內競爭：競爭者分析識別競爭對手范圍：第三節產業演變本節主要討論：一、產業演變的現象二、產業演變的驅動力量三、產業生命周期四、產業價值鏈的動態變化五、產業群理論六、產業的集中與分散第三節產業演變本節主要討論：一、產業演變現象產業演變是一種經久不衰的現象，有著多種表現，例如：——市場增長由快變慢；——產業在一個地區興起而在另一個地區走向衰落；——一些產業價值鏈在整合，而另一些卻在分解；——產業邊界模糊化，產業間替代和技術交融增強；研究產業演變，主要是通過識別產業的形態（增長或衰退、國際化或地方性、集中或分散）來發現企業可能面對的機遇和威脅。一、產業演變現象產業演變是一種經久不衰的現象，有著多種表現，二、產業演變的驅動力量（一）需求需求生命周期的變化雖然相對緩慢，卻是決定性的。（二）技術波特：在眾多對產業演變的影響因素中，技術是最重要的因素。（三）資源成本一些重要資源的成本上升或下降，會影響到產業的各個方面。（四）競爭一些企業的進入、退出或模仿企業等做法，會加快技術轉移，推進演變的進程。思考題：從OEM到ODM再到OBM，是什么力量發揮著作用？二、產業演變的驅動力量（一）需求三、產業生命周期三、產業生命周期產業演變與企業數量的變化產業演變與企業數量的變化新興產業的特征基本特征--無序顧客缺乏對產品的了解和必要的產品知識，是“教育顧客”的階段。產品和技術不成熟；競爭規則不確定，正在形成中。企業裂變現象。高初始成本，但成本會迅速下降。高附加值，但企業的凈利可能很低。新興產業的特征基本特征--無序成熟期產業的特征需求和生產能力趨于平穩，企業數量減少。產品和技術成熟，產品標準化已經完成，工藝的改進日益重要。競爭的規則明確，（但打破規則依然是一種重要的戰略）。經驗曲線降至很低的水平。滲透策略成為重要的競爭策略。成熟期產業的特征需求和生產能力趨于平穩，企業數量減少。戰略陷阱成熟產業的競爭規則與新興產業不同，這一點至關重要。波特曾列舉出一些企業管理者在產業轉變過程中容易犯的錯誤，稱為，如：盲目迷信產品開發，忽視工藝技術和銷售的改進，注意在成熟階段，開發創造性新產品是更困難的。錯誤地判斷自己的市場地位。錯誤理解價格競爭的信號，沒有認識到價格競爭的必然性，等等。戰略陷阱成熟產業的競爭規則與新興產業不同，這一點至關重要。波四、產業價值鏈的動態變化產業價值鏈的重組和產業價值鏈收益水平的變化，都是產業演變中值得重視的現象。微笑曲線說明的就是后一種。產業演變使得產業的邊界趨向模糊。有些企業只做OEM，有些企業則（如宏基）做微笑曲線的兩端，一些BTO和OBM廠家則需要OEM的配合。四、產業價值鏈的動態變化產業價值鏈的重組和產業價值鏈收益水平

技術制造規模品牌行銷渠道運籌能力軟體微處理器動態記憶體液晶顯示器集成電路監視器主機板硬碟機附加價值速度成本零組件組合配銷依產品線區隔依國家區隔全球性的競爭地區性的競爭個人電腦系統微笑曲線——個人電腦產業附加價值曲線技術品牌軟體微處理器動態記憶體液晶顯示器集成電路監視器五、產業群理論波特在出版《競爭戰略》和《競爭優勢》兩部力著之后，又撰寫了《國家競爭優勢》一書，探討一些國家的某個產業部門為什么具有競爭優勢。波特把荷蘭的花卉業、意大利的制鞋業、瑞士的奶制品業等作為研究對象，并注意到這些國家在這些領域中并不具有自然資源的優勢。波特提出的產業群理論，簡潔明了，給出了地區產業競爭力的新解釋。五、產業群理論波特在出版《競爭戰略》和《競爭優勢》兩部力著之產業群（Industry’scluster)波特用產業群的結構來解釋為什么一個國家或地區的產業競爭優勢。產業群也被譯為產業群落或產業聚集。聚集效應是區域經濟理論早已注意到的現象。當同一產業的一組企業聚集到一定的地理范圍內時，企業的經營環境就會有所改善。波特提出的產業群的鉆石模型，卻很有新意。其他機構如SRI和BCG等研究機構，也都提出過自己的產業群理論。產業群（Industry’scluster)波特用產業群的鉆石模型企業結構與企業競爭策略資源供應與基礎設施條件相關產業的支持市場需求政策環境當企業選擇投資地點時,鉆石模型也是一種有力的分析工具。鉆石模型企業結構與企業競爭策略資源供應與基礎設施條件相關產業具有競爭力的產業群的特征具有一定規模和技術水平的企業以及適度的競爭關系；強勁的、挑剔的顧客需求；相關產業的有力支持或發達的供應商網絡；訓練有素的人力資源供應，良好的融資條件和基礎設施（交通、通訊等）；政府的政策導向。具有競爭力的產業群的特征具有一定規模和技術水平的企業以及適度區域經濟一體化下的產業群交通與通訊的發展，使得聚集不在表現為狹隘地理范圍內的聚集。大型企業的跨地域經營活動，推進了區域經濟一體化，一個地區的企業可以得到另一個地區相關產業的支持。地區性的市場失去了重要性，發達的貿易網絡有可能把其他地區的需求傳遞到本地區來。區域經濟一體化下的產業群交通與通訊的發展，使得聚集不在表現為六、產業的集中與分散（1）企業可否通過擴大規模來尋求發展；（2）未來產業的集中程度及競爭形式。研究內容產業分散的原因；克服分散。六、產業的集中與分散（1）企業可否通過擴大規模來尋求發展；產業分散的原因1.產業的進入障礙低。2.不存在規模經濟或經驗曲線。3.高運輸成本。4.與供應商或顧客打交道是無規模優勢可言。5.市場具有波動性。6.需求分散。7.近地優勢，等。例：幾個典型的分散產業律師事務所、報關行、房地產開發、。產業分散的原因1.產業的進入障礙低。尋求集中的機遇與陷阱機遇--創造規模經濟和經驗曲線通過技術來創造。產品技術和經營管理技術促使需求標準化來克服分散。如彩電、空調、汽車。使分散因素與其他因素分離。——非分散因素實現規模經濟——分散因素：通過標準化，實現可靠性。尋求集中的機遇與陷阱機遇--創造規模經濟和經驗曲線思考題：新經濟-新邏輯？新、舊經濟之間的差別沒那么巨大，新舊經濟終將整合在一起。傳統企業的「成人」每天必須辛苦鉆研管理、負責賺錢;新經濟中沒有經驗的「小孩」不必管利潤、只要專心負責成長就好，因此許多人都說新經濟規則跟老經濟完全不同。我一點也不相信這是真的，雖然今天看起來像是真的。——邁克爾·波特思考題：新經濟-新邏輯？新、舊經濟之間的差別沒那么巨大，新舊

創造價值的規則沒有改變！根據創造價值貢獻進行分配的規則沒有改變！技術進步始終在進行，并不是新事務，因此游戲規則始終在改變！當人們把經濟發展中出現的短暫現象當作規律時，就難免犯戰略性的錯誤。創造價值的規則沒有改變！1、了解面對逆境，遠比如何接受順境重要得多2022/12/1014:29:1914:29:192:29:19PM。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、一般的偉人總是讓身邊的人感到渺小Saturday,December10,20222:29:19PM12/10/20222:29:19PM14:29Dec-22。14:29:1914:29:1914:2912/10/20222:29:19PM3、14:29Dec-2210-Dec-224、昨天是張退票的支票10-Dec-222:29:19PM14:2914:29:1914:29:1914:29Saturday,December10,20225、積極人格的完善是本，財富的確立是末10-12月-22。12月-2212月-2214:29:1914:29:19December10,20226、昨晚多幾分鐘的準備12/10/20222:29:19PM10十二月20222:29:19下午14:29:1912月-227、每一發奮努力的背，必有加倍的賞賜2:29:19下午十二月222:29下午12月-2214:29December10,20228、業余生活要有意義，不要越軌。2022/12/1014:29:1914:29:1910December20229、要及時把握夢想，因為夢想一死12/10/20222:29:19PM。2:29:19下午2:29下午14:29:1912月-2210、一個人的夢想也許不值錢，但一個人的努力很值錢。12/10/20222:29:19PM14:29:1910-12月-2211、在真實的生命里，每樁偉業都由信心開始，并由信心跨出第一步。12/10/20222:29PM12/10/20222:29PM12月-2212月-22謝謝大家1、了解面對逆境，遠比如何接受順境重要得多2022/12/1811、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路2022/12/1014:29:1914:292、成功源于不懈的努力，人生最大的敵人是自己怯懦。14:29:1914:29:1914:2912/10/20222:29:19PM3、每天只看目標，別老想障礙Saturday,December10,2022。12月-2214:29:1914:29Monday,July19,202110-Dec-224、寧愿辛苦一陣子，不要辛苦一輩子2:29:19下午。14:29:1914:29:1914:29Saturday,December10,20225、積極向上的心態，是成功者的最基本要素14:29:19。12月-2212月-2214:29:1914:29:19December10,20226、生活總會給你另一個機會，12月-222:29:19PM2:29:19下午14:29:1912月-227、人生就像騎單車，想保持平衡就得往前走21:19:4812月-2214:29December10,20228、業余生活要有意義，不要越軌。2022/12/1014:29:1914:29:1910December20229、我們必須在失敗中尋找勝利Saturday,December10,202212月-2210、一個人的夢想也許不值錢，但一個人的努力很值錢。12/10/20222:29:19PM14:29:1910-12月-2211、在真實的生命里，每樁偉業都由信心開始，并由信心跨出第一步。12/10/20222:29PM12/10/20222:29PM12月-2212月-22謝謝大家1、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路20821戰略管理

第二章外部環境分析1戰略管理

第二章外部環境分析本章主要內容第一節一般外部環境分析第二節產業環境分析第三節產業演變本章主要內容第一節一般外部環境分析第一節一般環境分析一、外部環境的構成與特點二、PEST分析三、分析步驟四、腳本法的簡單介紹第一節一般環境分析一、外部環境的構成與特點一、外部環境的構成與特點企業的外部環境可以分為兩個層面，即一般外部環境和產業競爭環境。所謂一般環境，是指對各個產業都不同程度產生影響的共同的外部因素。企業與生產同樣產品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構成了企業的產業競爭環境。一、外部環境的構成與特點企業的外部環境可以分為兩個層面，即一企業的外部環境構成企業的外部環境構成環境的不確定性與可知性對外部環境的未來變化做出正確的預見，是戰略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環境的基本特征。

不確定≠不可知H.Courtney等人在《不確定性之下的戰略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產生的戰略，既不能讓企業防御不確定帶來的風險，也不能幫助企業捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒于戰略規劃過程，而用經驗直覺取代戰略分析。環境的不確定性與可知性對外部環境的未來變化做出正確的預見，是四個層次的不確定性第一層次：未來足夠明確殘留的不確定性不會影響到戰略的正確性，180計劃第二層次：多種未來例如，政策變化的可能走勢，預測加入WTO第三層次：在一定范圍內的未來例如，對市場增長的估計，是否存在轉折點？“不要做與戰略關系不大的預測”第四層次：地地道道的不確定性多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態。四個層次的不確定性第一層次：未來足夠明確二、PEST分析一般外部環境分析可以歸納為四方面的問題，即：政策與法律方面：如環境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業政策。經濟方面：如增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。社會方面：如人口、就業觀念、消費觀念等。技術方面：重大技術成果的影響。二、PEST分析一般外部環境分析可以歸納為四方面的問題，即：醫藥工業的PEST分析：政策與法律環境我國正在建立醫（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統的公費醫療制度。我國加入WTO以后，中成藥產品的出口前景將發生變化。醫藥工業的PEST分析：政策與法律環境我國正在建立醫（院）、醫藥工業的PEST分析：經濟環境城鄉居民收入持續上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發育、成長，企業的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫藥工業的PEST分析：經濟環境醫藥工業的PEST分析：社會環境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫藥工業的PEST分析：社會環境國民教育水平逐步提高，越來越醫藥工業的PEST分析：技術環境各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫學技術的發展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。醫藥工業的PEST分析：技術環境各種新型的淬取技術可能在制藥三、一般環境的分析步驟1.掃描（Scanning）：在一定范圍內發現變化2.監測（Monitoring）：觀察變化3.預測（Forecasting）：預測未來變化4.評估（Assessing）：未來變化的影響三、一般環境的分析步驟1.掃描（Scanning）四、腳本法的簡單介紹1950年代，由Kahn學者提出情境描述（ScenarioWriting）的觀念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代開始從事未來學的趼究，并研發出一套可實際應用的技術預測與規劃系統。殼牌（Shell）石油利用此預測工具來描繪石油輪出國家組織（OPEC）未來的可能動向，并為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機的因應對策，以避免了石油危機所帶給該企業的重大沖擊。情境分析法早被知名企業廣為運用，依據學者調查，在1977年時，美國一千大企業中，有22%使用情境預測分析法，而在1981年，其使用率由22%驟升至50%。四、腳本法的簡單介紹1950年代，由Kahn學者提出情境描述腳本法的基本步驟（1）確認決策焦點（decisionfocus）：意即確定所要進行的決策內容項目，以凝聚情境發展焦點。所謂決策焦點，是指為達成企業使命與經營視野下所必須做的決策。（2）確定關鍵決策因素（keydecisionfactor，KDF）：即認定所有會影響決策的各項關鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環境因素。（3）分析外在驅動力量（externalforces/drives）：即認定重要的外在驅動力量，包括：政治、經濟、社會等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態。腳本法的基本步驟（1）確認決策焦點（deci腳本法的基本步驟（續）

（4）選擇不確定軸面（uncertainaxis）：將高沖擊水平、高不確定的驅力群組中，歸類選出二至四個相關構面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內容的主體架構，進而發展出情境邏輯（scenariologics）。（5）選擇并增修情境內容：選定二至四個情境，并針對各個情境進行各細節的描繪，并對情境本身賦予血肉。（6）分析決策涵義：回到決策主體，分析情境內容，以認定其在管理決策上的涵義。意即回到策略規劃和決策方面考量之。腳本法的基本步驟（續）（4）選擇不確定軸面（unce第二節產業競爭環境分析本節重點介紹：一、五力分析架構二、五力分析的具體內容第二節產業競爭環境分析一、五力分析架構波特提出的產業競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰略分析，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業計劃書的前期研究中。一、五力分析架構波特的五種競爭力量模型替代產品供應商

買方產業內部的競爭潛在進入者

波特的五種競爭力量模型替代產品供應商買方產業內部的競產業的范圍產業分析是針對一定的產業而言，許多人都覺得需要事先劃定產業范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產業？還是自行車產業？波特強調，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個產業么？產業的范圍產業分析是針對一定的產業而言，許多人都覺得需要事先二、五力分析的具體內容五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業成本和收益結構的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業面對各方面挑戰可以采取的對策。一些措施如顧客策略、供應策略是競爭戰略的重要構成。二、五力分析的具體內容五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了五種競爭力之一：

潛在進入者的威脅與進入障礙進入障礙：產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價進入障礙的構成因素1.規模經濟（EconomicofScale）隨著經營規模的擴大，單位產品成本下降的產業特性。產業的最低有效規模越高，進入障礙越大。單位產品成本規模最低有效規模五種競爭力之一：

潛在進入者的威脅與進入障礙單位產品成本規對規模經濟的思考企業內部有利于規模的因素企業內部不利于規模的因素產業技術中有利于規模的因素產業技術中不利于規模的因素規模對規模經濟的思考企業內部有利于規模的因素企業內部不利于規模的對規模經濟的思考規模投入技術升級收入增加規模效益規模和效益之間并不是被等號簡單地聯系在一起！對規模經濟的思考規模投入技術升級收入增加規模效益規模和效益之關于規模經濟的說明每個經營環節都存在著規模經濟，但程度不同。在不同的產業領域中，規模經濟往往突出的表現在某些不同環節上，假設洗滌劑業廣告（紅線）和生產（黃線）兩個環節的規模經濟曲線如下圖：如果大部分企業生產規模小于1萬噸，生產的規模經濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產品成本規模年產1萬噸規模經濟突出的環節有可能是競爭的關鍵環節。關于規模經濟的說明每個經營環節都存在著規模經濟，但程度不同。進入障礙的構成因素（續）2.差異化程度差異化程度越高，進入障礙越大。差異化（差別化）：產品與服務對顧客需求的獨特針對性。差異化的內容：例如，獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產品組合，等。例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業止步不前，原因？3.轉換成本轉換成本一般顧客或買方的轉換成本.概念：指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。進入障礙的構成因素（續）2.差異化程度進入障礙的構成因素（續）

轉換成本包括以下方面重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術上的幫助；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；建立新關系、斷絕舊關系的心理代價；等。轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業與顧客的聯系閱讀材料-子目錄-管理論文創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）進入障礙的構成因素（續）轉換成本包括以下方面進入障礙的構成因素（續）4.技術障礙專利技術；專有技術（know-how技術）；學習曲線：學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關成本優勢。單位產品成本累計產量進入障礙的構成因素（續）4.技術障礙單位產品成本累計產量進入障礙的構成因素（續）5.對銷售渠道的控制企業獨自建立的分銷渠道，良好的合作關系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。6.政策與法律國家政策對某些產業進行保護，如金融業。思考：進入障礙的形成機制

合-未必雙贏，競-未必雙敗進入障礙的構成因素（續）5.對銷售渠道的控制五種競爭力量之二：替代產品

替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代。替代產品限定了原產品價格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產品。替代分析也可以用于分析新舊產品的替換過程。在高科技領域，替代往往是企業面對的主要競爭。五種競爭力量之二：替代產品替代：能夠滿足同一顧客同一識別替代的步驟列出替代清單

例：打火機的替代物，如何識別？例：電子書的替代與互補產品圖書館的閱覽設備口袋叢書？英語學習用書？識別替代的步驟列出替代清單替代產品與互補產品與替代產品不同，互補產品是指顧客使用一種產品時必須或經常要使用的另一類產品。如果兩類產品的互補關系很密切，顧客對一類產品的需求就會影響到另一類。分析新舊產品的替代過程時，必須考慮新產品所需要的互補產品是否存在。例，微波爐和菜譜。替代產品與互補產品與替代產品不同，互補產品是指顧客使用一種產識別替代的步驟（續）如何使替代清單完整顧客的需求是什么？哪些產品能夠滿足這些需求？它們的功能特征是什么？產品的價值是通過一組性能表現出來的。價值是產品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，價值可以通過“價值曲線”來描述。識別替代的步驟（續）如何使替代清單完整

價值與價值曲線—Accor公司的經濟型旅店

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務員的水平房間設備和舒適度床的質量衛生房間的安靜程度價格Formule1計劃價值與價值曲線—Accor公司的經濟型旅店廣義替代概念：除產品替代之外，由于各種因素引起的產品需求的減少廣義替代和產品替代的相同作用：都是使顧客對本產業產品需求的減少。——波特提出的四種廣義替代：二手產品對原產品的替代；產品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產任務；顧客購買傾向的變化。廣義替代概念：除產品替代之外，由于各種因素引起的產品需求的減決定替代的因素相對價值價格比（relativevalueversesprice，簡稱RVP）替代產品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。相對價值價格比在有些情況下可以計算。轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。轉換成本與互補產品有關，如果替代產品的互補產品價格低或性能可靠，則轉換成本就高。顧客的替代欲望（替代傾向）是顧客需求的變化。決定替代的因素相對價值價格比（relativevalue替代過程市場份額100%T時間替代產品原產品替代過程市場份額100%T時間替代產品原產品面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。如果原產品與替代產品處在“均衡”狀態，通過改變相對價值價格比可以對替代產品進行反向替代。面對歷史性的、不可逆轉的替代——加入到生產替代品的行列。面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。五種競爭力之三、四：

買方和賣方的議價實力影響買方議價實力的因素產業.集中程度。后向一體化的能力。如T型布局；協助競爭者進入或引入這種威脅。轉換成本。轉換成本降低買方的議價實力。差異化程度。轉換成本很多可以來自差異化。價格敏感性。產品對買方的質量性能的影響程度買方此項外購投入在其總成本中的比例收益水平等會影響買方的價格敏感性。五種競爭力之三、四：

買方和賣方的議價實力影響買方議價實力的T型生產結構上供應商企業供應商游供貨自行生產供貨下企業生產能力游下游企業具有一定的上游生產能力可以提高談判地位，注意：下游企業可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。T型生產結構上供應商企業如果買方和賣方都具有很強的爭價力在飼料工業調查中，我們發現，兩方的爭價力可能是處在中間的產業的收益水平受到擠壓。

互補產品對顧客爭價力的影響出現了新的互補產品導致互補關系的改變互補產品市場進入障礙的變化如果買方和賣方都具有很強的爭價力在飼料工業調查中，我們發現，五種競爭力量模型-增加互補產品后的修正替代產品供應商

買方產業內部的競爭潛在進入者互補產品五種競爭力量模型-增加互補產品后的修正替代產品供應商顧客策略—合理選擇買方波特：企業應該制定顧客策略，戰略能夠創造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項標準顧客需求內容：與企業能力的一致性。顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業具有較好的成長性。內在的議價實力：低。供貨成本：合理。顧客策略—合理選擇買方波特：企業應該制定顧客策略，戰略能夠創顧客策略—顧客的比例構成伊丹敬之認為企業應該同時具有三種顧客：能為企業帶來商譽的顧客。能為企業帶來利潤的顧客。能為企業帶來創新信息的顧客。顧客策略—顧客的比例構成伊丹敬之認為企業應該同時具有三種顧客思考題顧客策略和顧客關系管理客戶關系管理包括：客戶概況分析、客戶忠誠度分析、客戶利潤分析、客戶業績分析、客戶未來分析、客戶產品分析等一系列內容。顧客關系管理是提高顧客滿意度的重要工具。顧客策略的思想與顧客關系管理（CRM）是否矛盾？思考題顧客策略和顧客關系管理客戶關系管理包括：客戶概況分采購策略采購策略要回答的問題是：第一，企業如何獲得可靠（穩定、及時）的原材料、零部件供應；第二，如何使外部供應源成為企業競爭力的組成部分。采購策略基于競爭關系的價格驅動采購策略最佳的后向一體化程度分散購買促進原材料和部件的標準化，降低供應商的議價力。防范供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供應商。評價供應商，根據評價結果分配采購數量，對供應商加以控制主軸：控制供應商的議價力基于競爭關系的價格驅動采購策略最佳的后向一體化程度基于合作關系的采購策略在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。實施并行工程。產品設計階段讓供應商參與進來。建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。供應商和制造商經常互訪。合理的供應商評價方法主軸：把供應鏈納入企業的核心競爭力之中基于合作關系的采購策略在供應商與制造商之間經常進行有關成本、五種競爭力量之五：產業內競爭影響競爭強度的一般因素1.市場需求及波動性2.產業集中度3.成本結構一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產業內的競爭。4.產業差異性和轉換成本5.退出障礙五種競爭力量之五：產業內競爭影響競爭強度的一般因素產業退出障礙

即企業從一個產業撤出時要付出的代價。它是與進入障礙對應的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。波特列舉了五項產業退出障礙。1.專用性資產2.退出產業的固定成本3.戰略牽連4.感情障礙5.政府與社會的約束產業退出障礙即企業從一個產業撤出企業外部環境分析培訓課件戰略群組分析1972年，Hunt提出了戰略分組的思想，用以解釋一個產業內部為何還存在著收益的差別。戰略分組的基本思路是把戰略特征相似的企業劃分成一組，每個組被稱為一個戰略群。戰略群可以被看作是產業的次結構。通過戰略群分析，人們可以更清楚地看清一個領域中的競爭格局。戰略群組分析1972年，Hunt提出了戰略分組的思想，用以解產業的次結構-戰略群組產業的次結構-戰略群組這張簡單的圖形能夠說明什么呢？這張簡單的圖形能夠說明什么呢？戰略變量和戰略分組步驟

戰略分組常用的戰略變量包括：規模、縱向聯合程度、專攻程度（產品線的寬度）、質量水準、品牌知名度、與母公司的關系等等。這些變量或是反映出企業的戰略定位，或是已經具有的競爭優勢，或是競爭優勢可能的來源。

戰略分組步驟：1.選擇重要的戰略變量；2.選擇出最有區分能力的、最重要的兩個獨立變量；3.繪制戰略分組圖；4.用所選的戰略變量描述每一組的戰略特征和收益性。戰略變量和戰略分組步驟戰略分組常用的戰略變量包括：戰略群組內競爭和組間競爭

決定組內競爭強度的因素：與產業內決定競爭強度的因素類似，如市場空間的大小、企業數量等。群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。市場重疊（即市場范圍的重合程度）多、群組的數量多，會加劇組間競爭。群間競爭往往表現為一個群內企業的競爭波及到了另一個群。戰略群組內競爭和組間競爭移動障礙戰略群組之間的移動障礙即企業從一個群組移向另一個群組所必須克服的障礙，其實質是某個戰略群的進入障礙。在某些產業中，進入障礙主要表現為移動障礙，（或者說是進入障礙低而移動障礙高）移動障礙使某些群組得到了高于其他戰略群組的收益。

特別需要說明的是，五力模型可以直接用到每個戰略群上。移動障礙戰略群組之間的移動障礙即企業CBABCA用戰略分組圖描述產業的演變新設備先進性舊高低多角化程度CBABCA用戰略分組圖描述產業的演變新設備先進戰略分組與企業戰略企業的戰略選擇——可考慮的戰略方向包括：鞏固企業在所處戰略群組中的地位；向另一個市場地位更有利的戰略群組發展；創造一個新的戰略群組戰略分組與企業戰略產業內競爭：競爭者分析識別競爭對手范圍：——對企業構成威脅的同業企業；——一旦進入就可能改變競爭格局的潛在進入者；——企業選定的攻擊目標。分析內容包括：——產品-市場層面，競爭產品的優點和缺陷——競爭對手的經營模式，哪些活動帶來了競爭優勢——競爭對手的資源與能力——競爭對手的戰略設想產業內競爭：競爭者分析識別競爭對手范圍：第三節產業演變本節主要討論：一、產業演變的現象二、產業演變的驅動力量三、產業生命周期四、產業價值鏈的動態變化五、產業群理論六、產業的集中與分散第三節產業演變本節主要討論：一、產業演變現象產業演變是一種經久不衰的現象，有著多種表現，例如：——市場增長由快變慢；——產業在一個地區興起而在另一個地區走向衰落；——一些產業價值鏈在整合，而另一些卻在分解；——產業邊界模糊化，產業間替代和技術交融增強；研究產業演變，主要是通過識別產業的形態（增長或衰退、國際化或地方性、集中或分散）來發現企業可能面對的機遇和威脅。一、產業演變現象產業演變是一種經久不衰的現象，有著多種表現，二、產業演變的驅動力量（一）需求需求生命周期的變化雖然相對緩慢，卻是決定性的。（二）技術波特：在眾多對產業演變的影響因素中，技術是最重要的因素。（三）資源成本一些重要資源的成本上升或下降，會影響到產業的各個方面。（四）競爭一些企業的進入、退出或模仿企業等做法，會加快技術轉移，推進演變的進程。思考題：從OEM到ODM再到OBM，是什么力量發揮著作用？二、產業演變的驅動力量（一）需求三、產業生命周期三、產業生命周期產業演變與企業數量的變化產業演變與企業數量的變化新興產業的特征基本特征--無序顧客缺乏對產品的了解和必要的產品知識，是“教育顧客”的階段。產品和技術不成熟；競爭規則不確定，正在形成中。企業裂變現象。高初始成本，但成本會迅速下降。高附加值，但企業的凈利可能很低。新興產業的特征基本特征--無序成熟期產業的特征需求和生產能力趨于平穩，企業數量減少。產品和技術成熟，產品標準化已經完成，工藝的改進日益重要。競爭的規則明確，（但打破規則依然是一種重要的戰略）。經驗曲線降至很低的水平。滲透策略成為重要的競爭策略。成熟期產業的特征需求和生產能力趨于平穩，企業數量減少。戰略陷阱成熟產業的競爭規則與新興產業不同，這一點至關重要。波特曾列舉出一些企業管理者在產業轉變過程中容易犯的錯誤，稱為，如：盲目迷信產品開發，忽視工藝技術和銷售的改進，注意在成熟階段，開發創造性新產品是更困難的。錯誤地判斷自己的市場地位。錯誤理解價格競爭的信號，沒有認識到價格競爭的必然性，等等。戰略陷阱成熟產業的競爭規則與新興產業不同，這一點至關重要。波四、產業價值鏈的動態變化產業價值鏈的重組和產業價值鏈收益水平的變化，都是產業演變中值得重視的現象。微笑曲線說明的就是后一種。產業演變使得產業的邊界趨向模糊。有些企業只做OEM，有些企業則（如宏基）做微笑曲線的兩端，一些BTO和OBM廠家則需要OEM的配合。四、產業價值鏈的動態變化產業價值鏈的重組和產業價值鏈收益水平

技術制造規模品牌行銷渠道運籌能力軟體微處理器動態記憶體液晶顯示器集成電路監視器主機板硬碟機附加價值速度成本零組件組合配銷依產品線區隔依國家區隔全球性的競爭地區性的競爭個人電腦系統微笑曲線——個人電腦產業附加價值曲線技術品牌軟體微處理器動態記憶體液晶顯示器集成電路監視器五、產業群理論波特在出版《競爭戰略》和《競爭優勢》兩部力著之后，又撰寫了《國家競爭優勢》一書，探討一些國家的某個產業部門為什么具有競爭優勢。波特把荷蘭的花卉業、意大利的制鞋業、瑞士的奶制品業等作為研究對象，并注意到這些國家在這些領域中并不具有自然資源的優勢。波特提出的產業群理論，簡潔明了，給出了地區產業競爭力的新解釋。五、產業群理論波特在出版《競爭戰略》和《競爭優勢》兩部力著之產業群（Industry’scluster)波特用產業群的結構來解釋為什么一個國家或地區的產業競爭優勢。產業群也被譯為產業群落或產業聚集。聚集效應是區域經濟理論早已注意到的現象。當同一產業的一組企業聚集到一定的地理范圍內時，企業的經營環境就會有所改善。波特提出的產業群的鉆石模型，卻很有新意。其他機構如SRI和BCG等研究機構，也都提出過自己的產業群理論。產業群（Industry’scluster)波特用產業群的鉆石模型企業結構與企業競爭策略資源供應與基礎設施條件相關產業的支持市場需求政策環境當企業選擇投資地點時,鉆石模型也是一種有力的分析工具。鉆石模型企業結構與企業競爭策略資源供應與基礎設施條件相關產業具有競爭力的產業群的特征具有一定規模和技術水平的企業以及適度的競爭關系；強勁的、挑剔的顧客需求；相關產業的有力支持或發達的供應商網絡；訓練有素的人力資