16/16一位營銷總監的辭職信(特不精辟)時刻：2008-03-1811:48:47

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專業度：28343【引言】

某企業，曾花了半年時刻，到另一家聞名企業去挖來了一位營銷總監。在不到三個月的時刻里，這位年僅26歲的營銷總監就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大伙兒都普遍看好這位年輕的營銷總監時，他卻毅然決然地辭職而去。這是什么緣故呢？

【正文】

*總：轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有專門多的無奈和心酸。

也許下面專門多話都比較尖銳，比較直接，也許有許多不成熟的地點，也許有許多欠考慮的地點，怎么講到公司的時刻還不長。但我的目的只有一個，那確實是：希望能對公司的進展對公司的進展有所裨益，希望公司的改日走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。

這就夠了。

革命是為了什么？

革命的目的是什么？

從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推?；二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己那個問題。那個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但那個卻是公司什么緣故請我來的全然點，也是我什么緣故到公司來的全然點。正因為沒有考慮清晰，因此到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。

終于直到現在，公司和我，盡管沒有通過坦誠地溝通，但大伙兒彼此卻也終于明白：公司原本并不需要一個營銷總監；公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

洪秀全，因為不明白革命的目的是什么，因此太平天國失敗了；

孫?山也因為不明白革命的目的是什么，因此孫?山也失敗了；

而只有?澤東，清晰地明白，革命的目的確實是：打土豪分田地，推?舊社會，建立新社會，因此帶領一幫兄弟，通過若干年困難卓絕的戰爭，終于實現了革命的目的。

而我們呢？

營銷總監是做什么的呢？

盡管，那個問題專門簡單，但我們彼此并沒有去認真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規范和強化營銷治理體系，職能側重在于規范銷售治理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績著眼于持續健康進展為前提。假如企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還并沒有必要。這種營銷總監才確實叫營銷總監。

二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在于市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老總下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境里。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上背著兩個指標：銷量與回款。假如講我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重于品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依*強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

因此，對比我們公司的現狀來看，我們并不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是可不能來的，因為我本身就在做著區域經理，而且做得專門好。因此公司就以做營銷總監來打動我（這只是我的推測，是否確實是如此，我并不明白，也不想明白），因為我需要一個更大的平臺來實現自己的職業理想。因此我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，因此，順理成章，我也就成了一個區域經理。

這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不行呢？坦白地講，我感受專門不行，這不僅對我是一種損害，對公司更是一種損害。我敢確信，我現在蹲點來*作**市場遠遠比公司直接招我來做**市場困難得多！

來自非市場的因素太多太多！

因此，不明白革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都專門受傷，專門被動。

講起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的差不多過去，重要的是面對今后。過去差不多是如此的，我不想今后依舊如此，公司和我都受不起這種時刻的白費。因此，我只想講明一點，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清晰，就讓我去干革命。

我們是盯著目標依舊過程？

因為我們革命的目的不清晰，因此，我們革命的目標也就變化莫定。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的治理專門混亂，我們需要把治理規范起來，加強制度化建設。因此我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時刻；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項新制度的出臺，確信會破壞現有利益既得者的平衡，因此會遭到他們的反對，這確信是需要時刻和磨合期的。

美的，推行事業部制，花了三年時刻，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得如何樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱著一種特不呵求的態度和原則，看起來，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就能夠了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地操縱；從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；假如是如此，那財務工作就太好做了。

第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與往常相比，沒有提升，反而下降，因此新制度也只是如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么緣故導致如此的結果呢？是新制度的緣故嘛？依舊有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有??！

第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可幸免的，

我們所能做的，確實是把這種時刻盡可能地縮短，而不是一點時刻都不給。**分公司推行新制度，是一個月時刻都沒給夠。

第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司并沒有給我那個時刻（我得去不的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求（不明白銷售的監督，純從財務角度考慮），會是一個什么結果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。確實是再好的制度，也是同理。

大伙兒都在盯著過程，就忘了我們的目標。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上競賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。

事實上，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。

也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為關于我們目前來講，太需要的是業績，而不是治理。

但我們的這種做法，讓我可怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我如此做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，立即就能適用全國；一會兒是走訪區域市場，立即讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點**區域上海，兼顧**大區；一會兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不明白是什么？

我成什么啦，我？

短短三個月，就讓我來做這么多情況，能有一個結果嗎？確實是三個月，能做好一件情況，差不多上不容易的。

因此乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標（目標太多變化太快全然無法關注）就變成盯著我的過程啦！

沒有目標的過程，又會是什么樣的呢？我急啊？我有力都使不上？

而這本身，確實是一種本末倒置。因此乎，專門自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的專門好的結果來。

體系的力量在哪里？

什么緣故前幾年風光的國內家電企業，尤其是彩電行業，什么緣故到現在卻整體虧損？

什么緣故前幾年風光的國內保健品企業如此NB，什么緣故現在卻生意慘淡？

什么緣故前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺？

……

不是不的，確實是體系營銷作戰的作用。

這些從打一個電話就可明白：

*總，你能夠以一個一般人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構的電話，隨便了解一些情況，保證有專門多人會講，“那個我不明白”“那個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現在不在”……

前段時刻，中國質量萬里行的一個朋友給我來電話講，前段時刻，中國質量萬里行在搞各個行業的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內容，但得到的答復專門不令人如意。北京接電話的就專門不客氣地回答不明白，總部800電話也是專門長時刻才有人接，接了電話后也是講不明白。當初，我還不相信，因此我自己親自試了一次，專門讓人生氣。因此，一方面，我抓緊通知了總部和北京加強這一塊；另一方面，抓緊與我那個朋友溝通，叫他們想方法一定不要公布了，免得阻礙不行。通過一番周折，花了許多關系和資源，最后終于搞定了。

這些，我沒有講，又有誰明白呢？（事實上，我是個專門能講的人，只只是，現在我更加嚴格要求自己做了之后再講，甚至做了都不講?。?/p>

我想：

假如我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經營，盡心盡力，還有什么搞不行的呢？

假如我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互關心，我們還有什么搞不定的呢？

假如我們每個體系的人都能如此的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？

*總，依舊回歸到當初您對營銷系統的要求：業績增長50%，利潤提升50%。

但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？

假如我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長50%，我們能夠設想，完成上述目標還有問題嗎？我敢保證，完成上述績絕對沒有問題；

相反，假如我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能如何樣呢？那也專門難保證能夠完成上述業績啊。

也許是銷售部門的業績專門好用數字和指標來講明，因此大伙兒都適應于用這數字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應該也能同意。然而，我們其它部門呢？

先講我們財務部門：

不是講分支機構的報告二十四小時內必須回復嗎？但我在**區域蹲點的這段時刻里，幾乎專門少看到過報告是在二十四小時回復的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到??！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的啊！

請問全國這幾個分支機構，有哪個分支機構沒有碰到過財務部門開錯增值稅票之事？而且是經常開錯？

幾乎所有分支機構的庫存的財務數據都有問題，那是不是我們的財務制度設計有問題呢？光來事后追究處罰能頂個屁用？

我們的財務還只停留在差不多的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更不談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都通過了財務的科學計算？是否都有明確的數據分析，告訴公司決策層，那個新品能夠推出依舊不要推出？那個特價機能夠搞依舊不能夠搞？那個老款能夠打折依舊不能夠打折？都沒有??！

薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎？沒有??！

……

再講生產部門：

我們產品的生產成本什么緣故居高不下？什么緣故人家的生產成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了？

我們產品的質量什么緣故老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板？或者