現代EPC工程總承包項目管理培訓教材

一、項目管理概念二、項目管理體系三、創造項目產品過程(EPC)的管理四、項目管理過程(PEC)的管理

第一部分

項目管理概念現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

1.項目管理概念

1.1什么是項目美國PMI定義:項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。*項目是一個過程，不是目的物。建橋是項目，橋不是項目。

*項目可以是完成一個產品，例如一座工廠。*項目也可以是一項服務，例如組織一屆奧運會。*項目是一次性的，項目有明確的開始時間和明確的結束時間。（一次性不是指產品一次性，而是指項目過程一次性;例如建造紀念碑，建造紀念碑這個項目是一次性的，但希望紀念碑世代永存。

*每一個項目所完成的產品或服務是獨特的，生產完全相同產品的任務（如一條生產電視機或汽車的生產線）不是項目。

*項目是非重復性的。

1.2項目的基本特性（1）項目的相對性。相對于確定的主體而存在。同一個工程，業主的工作構成業主的一個項目，承包商的工作構成承包商的一個項目等。（2）項目的臨時性。項目任務完成，項目即不復存在。（3）項目的目標性。項目都有確定的目標，如功能、特性、效益等。（4）項目的約束性。項目都有一定的約束條件如，資源、環境等。（5）項目的一次性。項目是漸進地一次完成的，不能再來一次。（6）項目的系統性和整體性。項目是一個系統工程，不能打打停停。（7）項目的相對獨立性。在一個組織內，項目運行要求相對獨立。（8）項目的生命周期性。項目有起始、實施、終結過程，即周期。（9）項目的多變性。外部條件及階段結果的不確定性和變化，使項目具有多變性。（10）項目的相對重要性。項目不是常規任務，要求組織重點保證。

1.3工程項目

（1）工程項目是廣義項目中的重要一類。

（2）工程項目的產品或服務對象是工程。（3）工程的不同階段及其組合，都可成為單獨的一個項目。

（4）通常是一個合同就是一個項目。O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）EPCTO（M）BOT1.3工程項目O（M）EPCTO（M）

1.4項目過程項目由過程組成。項目管理是典型的過程管理。項目過程可分為兩類：（1）創造項目產品的過程。

—此類過程，項目產品不同，過程也不同，例如工程項目、軟件開發項目、醫藥開發項目，它們的創造項目產品的過程各不相同。

—此類過程，具體描述（設計）和創造（制造和安裝）項目產品。

—此類過程，關注產品功能、特性和質量。（2）項目管理過程。

—此類過程，對大多數項目都適用，都有相同的管理過程。

—此類過程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的各項工作。

—此類過程，關注項目的效率和效益。FEPCTIPECC.O.FeasibilityEngineeringProcurementConstructionTestInitiationPlanningExecutionControllingClose-Out創造項目產品的過程項目管理過程1.4項目過程FEPCTIPECC.O

項目的兩類過程：

(1)創造項目產品的過程（直接形成產品的過程）立項過程

S（可研、批準）

設計過程

E（文件、圖紙）采購過程

P（設備、材料、制造）施工過程

C（建筑、安裝）開車過程

T（產品）（2）項目管理過程（對形成產品的過程進行管理）實施過程

E（Execution)

（組織實施、效績）策劃過程

P（Planning)控制過程

C（Controlling)收尾過程(策劃、計劃）（偏差、糾正）（檢驗、接收）啟動過程（招標、委托）(1)創造項目產品的過程（直接形成產品的過程）（2）項

1.5項目階段和項目生命周期

(1)為便于管理和控制,完整的項目往往劃分為階段進行管理。（2）每個階段均應有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、工藝設計、工程設計、采購的貨物、建筑安裝工程等。（3）項目是漸進完成的，階段成果要經過審查才能進入下一階段，階段審查常被稱為“階段門”。（4）為取得項目的整體效率和效益，在權衡可接受的風險的前提下，階段之間實施交叉;工程項目尤其典型。（5）項目階段的全體被稱為項目生命周期。FEPCT工程項目的生命周期交叉“機會》風險”交叉1.5項目階段和項目生命周期FEPCT

1.6什么是項目管理

兩份權威性指南對項目管理的定義：（1）美國PMI的PMBOK《項目管理知識體系指南》，1996。“項目管理是將項目管理的知識、技能、工具和技術，運用于項目活動中，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望”。“啟動、策劃、實施、控制、收尾“。（2）ISO10006：《項目管理質量指南》，1997。“項目管理是在項目連續過程中，對項目的各方面進行策劃、組織、監測和控制等活動，以達到項目的目標。”

現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

1.7項目管理的主要內容項目管理的37個子過程，按知識領域劃分，可歸納為九項內容（方面）。項目管理項目綜合管理項目范圍管理項目進度管理項目費用管理項目質量管理項目人力資源管理項目信息管理項目風險管理項目采購管理項目計劃編制項目計劃實施項目綜合變更控制項目啟動項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制項目活動定義項目活動排序項目活動周期估算項目進度計劃編制項目進度控制項目資源策劃項目費用估算項目費用預算項目費用控制項目質量策劃項目質量保證項目質量控制項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告項目信息管理收尾項目風險識別項目風險量化項目風險對策開發項目風險對策控制項目采購策劃項目采購文件編制項目采購招標項目采購評標定標項目采購合同管理項目采購合同收尾1.7項目管理的主要內容項目管理項目綜

1.8項目管理過程組項目管理過程按相近屬性被分為5個過程組：（項目的運動規律）（1）啟動過程組—核實一個項目或階段可以開始，并承諾（批準、委托）實施。（2）策劃過程組—對項目或階段進行策劃，并形成計劃。（3）實施過程組—協調人員和其他資源，組織執行計劃。（4）控制過程組—測量和監控，必要時采取糾正措施。（5）收尾過程組—項目或階段的正式接收，并達到有序結束。啟動過程計劃編制過程實施過程控制過程收尾過程啟動過程組計劃編制過程組實施過程組控制過程組收尾過程收尾過程組各過程組的聯系各過程組的交叉1.8項目管理過程組啟動過程計劃編實施

1.9項目管理子過程及其分配

PMI研究結果，對于大多數項目由37個子過程組成，分布在5個過程組中。如下圖：項目開始項目結束時間啟動過程組策劃過程組實施過程組控制過程組收尾過程組（1）啟動過程（11）項目計劃編制（10）費用預算（9）費用估算（8）資源策劃（7）進度計劃編制（6）活動周期估算（5）活動排序（4）活動定義（3）范圍定義（2）范圍策劃核心過程（20）采購文件編制（19）采購策劃（18）風險對策開發（17）風險估計（16）風險識別（15）職員獲得（14）信息溝通策劃（13）組織策劃（12）質量策劃輔助過程（28）合同管理（27）評標定標（26）招標（25）資料分配和傳遞（24）團隊開發（23）質量保證（22）范圍驗證（21）項目計劃實施（35）風險對策控制（34）效績報告（33）質量控制（32）費用控制（31）進度控制（30）范圍變更控制（29）綜合變更控制（37）信息管理收尾（36）合同收尾項目開始項目結束時間啟動過程組策劃過程組實施過程組控制過程組

1.10項目過程管理的綜合

（1）創造項目產品過程的綜合（2）項目管理過程的綜合MEPCT項目經理負責綜合管理設計經理負責設計管理采購經理負責采購管理施工經理負責施工管理開車經理負責開車服務管理項目經理負責綜合管理設計經理負責設計管理采購經理負責采購管理施工經理負責施工管理開車經理負責開車服務管理MEPCT1.10項目過程管理的綜合MEPCT項

什么是EPC工程總承包*業主把工程的設計、采購、施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對工程的安全、進度、質量、造價全面負責。*總承包商可以把部分設計、采購和施工任務分包給分承包商承擔，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。

*分承包商對工程項目承擔的義務，通過總承包商對業主負責。*業主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標的協調和控制，對具體實施工作介入較少。*業主按合同規定支付合同價款，承包商按合同規定完成工程，最終按合同規定驗收和結算。現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

什么是Turnkey交鑰匙工程*是EPC工程承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作。*承包商向業主提交的是功能滿足合同要求，配套設施齊全，“轉動鑰匙”即可投入使用的工程。*適用于業主要求承包商有確定的工期、造價、質量保證，而作為回報，業主愿意支付較高的承包費用的工程項目。項目實施的大部分風險轉移給承包商。*業主只按合同規定的工期、造價、質量保證驗收，對項目實施過程介入較少。*業主、總承包商、分承包商之間的合同關系同EPC

工程總承包。現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

什么是D-B合同項目*D-B（Design-Build)是工程總承包的模式之一。

*要求采購設備較少的項目采用D-B模式合同，例如建筑類項目。（要求采購設備較多的項目采用

EPC模式合同）。*成套設備供應商負責設計和施工的項目，采用D-B

模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

*業主、總承包商、分承包商之間的關系同EPC工程總承包。

*美國Design-BuildInstitute報告，D-B合同占全部建設合同的份額，已由1995年的25%上升到35%，預計到2005年將進一步上升到45%。現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

什么是項目管理承包PMC

*項目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性質上屬于代理型的項目管理服務。*PMC的服務范圍、服務方式由業主與承包商約定，通常包括可行性研究，業主要求，項目定義，招標代理，設計、采購、施工管理，開車服務；融資服務，進度、費用、質量控制；安全管理，合同管理等。

*項目管理承包商可以是工程公司也可以是項目管理公司。*PMC比咨詢型的項目管理服務（PM）要承擔更多的管理責任和經濟責任。合同規定獎罰條款。*PMC的計酬設計通常采用；成本+利潤+獎罰系統。現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

第二部分

工程公司項目管理體系現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件2工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發展）業主PMPT業主業主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發展）

對比要素模式1模式11模式111（1）業主機構大中小（2）項目管理專業化低高高（3）設計的主導作用不能發揮不能發揮能充分發揮（4）EPC的協調分離、外部協調分離、外部協調統一管理、內部協調（5）項目管理經驗一次性能積累豐富（6）項目管理技術水平低水平高水平高（7）進度難交叉難交叉能合理交叉（8）費用難控制較難控制能控制（9）質量各管各的質量各管各的質量全面控制質量（10）投資效益差較差好（11）業主管理事繁效益差事較繁效益較差省時、省錢、省力

業主業主業主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB

工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發展）

對比要素模式1模式11模式111（1）業主機構大中小業主，大PMC（2）項目管理專業化低高高（3）設計的主導作用不能發揮不能發揮能充分發揮（一個主體）（4）EPC的協調分離、外部協調分離、外部協調統一管理、內部協調（5）項目管理經驗一次性能積累專營，經驗豐富（6）項目管理技術水平低水平高水平高（7）進度難交叉難交叉能合理交叉（8）費用難控制較難控制能控制（9）質量各管各的質量各管各的質量全面控制質量（10）投資效益差較差好（11）業主管理事繁，效益差事較繁，效益較差省時、省錢、省力

業主業主業主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司2工程公司項目管理體系業主PMPT業主業主（

我國工程總承包企業發育程度,與發達國家的比較工程咨詢公司工程公司項目管理公司設計院建筑安裝公司監理公司專業工程公司建設指揮部我國現狀發達國家現狀轉變工程咨詢公司工程公司項目管理公司設計院建筑安裝公司監理公司《美國新聞記錄》雜志ENR-EngineeringNews-Record統計資料世界200家頂級國際設計企業及150家全球頂級設計企業的分布：A-建筑設計-ArchitectE-工程設計-EngineerEC-工程設計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設計、工程設計-Architect/EngineerEA-工程設計、建筑設計-Engineer/ArchitectENV-環保設計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規劃設計-PlanningO-其他-Othercombinations

總數AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812《美國新聞記錄》雜志ENR-EngineeringNews-Record統計資料世界200家頂級國際設計企業及150家全球頂級設計企業的分布：A-建筑設計-ArchitectE-工程設計-EngineerEC-工程設計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設計、工程設計-Architect/EngineerEA-工程設計、建筑設計-Engineer/ArchitectENV-環保設計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規劃設計-PlanningO-其他-Othercombinations

總數AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812《美國新聞記錄》雜志ENR-EngineeringNews-Record統計資料世界200家頂級國際設計企業及150家全球頂級設計企業的分布：

A-建筑設計-ArchitectE-工程設計-EngineerEC-工程設計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設計、工程設計-Architect/EngineerEA-工程設計、建筑設計-Engineer/ArchitectENV-環保設計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規劃設計-PlanningO-其他-Othercombinations

總數AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812《美國新聞記錄》雜志ENR-EngineeringNews

THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONAL

DESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（有20家最大承包商同時

2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是最大設計企業）

3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSATHETOP25INTERNATIONAL

THETOP5INTERNATIONAL

DESIGNFIRMS(STEEL&NONFERROUSMETALPLANTS):1HatchAssociatesLtd.2PCG-Profabril-ConsulplanoGroup3HyundalEngineeringCo.Ltd.4NikkenSekkelLtd.5DarAl-HanddasahConslts.(Shair&Partners)

THETOP5INTERNATIONAL

CONTRACTORS(STEEL&NONFERROUSMETALPLANTS):1TheKvaernerGroup2poscoEngineering&ConstructionCo.Ltd.3RaytheonEngineers&ConstructionsInt,l4TecnicasReunidasSA5OdebrechtSA

2工程公司項目管理體系工程公司項目管理體系是工程總承包項目管理的保證工程公司企業管理體系公司管理標準公司技術標準《工作手冊》質量管理體系項目管理體系環境管理體系職業健康安全管理體系OHSAS18000ISO10006ISO14000ISO90002工程公司項目管理體系工程公司企業管理體系公司

2.1建立項目管理體系的依據

（1）《項目管理知識體系指南》PMBOK（美國

PMI，2000）。

（2）《項目管理質量指南》（ISO10006：1997）。

（3）《質量管理體系要求》（ISO9001：

2000）。

（4）項目管理應用領域（工程公司）的實踐，借鑒發達國家工程公司的經驗。現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

2.2工程公司建立項目管理體系的基本要求

1體系功能應滿足工程公司業務范圍的需要。即從咨詢服務、PMC、設計、采購、施工管理、開車服務、EPC工程總承包、交鑰匙工程、BOT

項目等。

2體系內容應包括啟動、策劃、實施、控制和收尾，滿足實現項目目標的需要。

3體系的結構、組織、程序和方法應與國際接軌。現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

2.3體系功能（1）可行性研究等項目前期工作的咨詢服務；（2）項目管理服務（PM）；（3）項目管理承包（PMC）；（4）設計；（5）采購；（6）施工管理（CMA）；（7）施工承包（CMC）；（8）設計、采購承包；（9）EPC工程總承包；（10）TURNKEY交鑰匙工程總承包；（11）BOT、BLT等建設-轉讓-移交、建設-租賃-移交融資建設項目。

2.4工程公司項目管理體系內容

（1）體系結構。（2）組織。（3）職責。（4）資源。（5）程序文件。（6）作業指導文件。（7）基礎工作。（8）《工作手冊》。現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

2.5體系結構

組織與職責資源作業指導文件基礎工作工作手冊程序文件組織與職責資源作業指組織和職責

項目管理體系結構要求組織：滿足體系功能要求。職責：1）部門；2）崗位。資源程序文件

作業指導性文件基礎工作工作手冊支持體系運行人力物力財力技術基礎工作1）創造項目產品過程的程序文件。2）項目管理過程的程序文件。對每個主程序和子程序中的每項工作，作具體作業規定，包括：職責程序輸入輸出方法技術要求等。支持作業運行，包括：標準定額表格WBS工作包對每個崗位匯集一冊作業指導文件，統一職責、程序、輸入、輸出、方法和技術要求等。組織和職責

2.6組織機構公司經理銷售部報價部技術管理部質量安全部項目管理部財務部信息中心人力資源部項目控制部設計部采購部施工部開車部工藝開發室系統室管道室設備室電氣儀表室土建室共用工程室環境保護室估算室檔案資料室公司管理項目管理設計管理工程承包公司設計院不推薦2.6組織機構公司經理銷售部報價部技2.5部門和崗位職責

2.7部門職能與崗位職責應建立與項目有關的部門的職能和崗位的職責。

（1）銷售部的職能。（2）銷售代表的職責。（3）報價部的職能。（4）報價經理的職責。（5）技術管理部的職能。（6）質量安全部的職能。（7）質量經理的職責。（8）質量工程師的職責。（9）安全工程師的職責。（10）項目管理部的職能。（11）項目經理的職責。（12）項目秘書的職責。（13）財務部的職能。（14）項目財務經理的職責。（15）項目會計的職責。（16）信息中心的職能。（17）IT工程師的職責。（18）人力資源部的職能。（19）項目控制部的職能。（20）項目控制經理的職責。（接下頁）2.5部門和崗位職責2.7部門職（21）進度計劃工程師的職責。（22）費用估算師的職責。（23）費用控制工程師的職責。（24）材料控制工程師的職責。（25）設計部的職能。（26）設計經理的職責。（27）工藝開發室的職能。（28）工藝經理的職責。（29）專業設計室的職能。（必要時分別編制）（30）專業組長的職責。（31）專業負責人的職責。（32）采購部的職能。（33）采購經理的職責。（34）采買工程師的職責。（35）催交工程師的職責。（36）檢驗工程師的職責。（37）運輸工程師的職責。（38）施工管理部的職能。（39）本部施工經理的職責。（40）現場施工經理的職責。（41）分包合同管理員的職責。（42）施工技術管理員的職責。（接下頁）（21）進度計劃工程師的職責。

（43）施工進度管理員的職責。（44）施工費用管理員的職責。（45）施工質量管理員的職責。（46）現場材料（庫房）管理員的職責。（47）開車服務部的職能。（48）開車工程師的職責。（49）環境保護室的職能。（50）檔案資料室的職能。（51）專利商代表的職責。（52）制造商代表的職責。（43）施工進度管理員的職責。

2.8資源

支持項目管理體系運行所必須的資源包括：

（1）人力資源。（2）財力資源。（3）物力資源。（4）技術資源。（5）基礎工作。

工程公司的人員結構銷售部報價部項目管理部項目控制部設計部采購部施工管理部開車服務部公司管理部門EPCM目前我國單一功能的設計院、施工公司、監理公司，與國際型工程公司都有相當的差別。3%1%18%6%2%9%7%12%42%銷售部報價部項目管理部項目控制部設計部采購部施工管理部開車服

2.8.1人力資源支持工程公司項目管理體系運行所必須的人力資源包括：（1）專職的銷售經理（銷售代表）。（2）專職的報價經理。（3）取得PMP資格證書或相應證書的專業人員。（4）專職的項目經理。（5）專職的項目秘書。（6）專職的設計經理。（7）設計各專業相應資質的專業人員（根據各行業具體情況確定）。（8）專職的采購經理。（9）專職的采買工程師。（10）專職的催交工程師。（11）專職的檢驗工程師。（12）專職的運輸工程師。（13）專職的施工經理。（14）專職的施工分包合同管理員。（15）專職的施工技術管理員。（16）專職的施工進度管理員。（17）專職的施工費用管理員。（18）專職的施工質量管理員。（19）專職的施工材料（庫房）管理員。（20）專職的開車經理或開車工程師。（接下頁）2.8.1人力資源

（21）專職的質量經理或質量工程師。（22）專職的安全經理或安全工程師。（23）專職的IT工程師。（24）專職的項目控制經理。（25）專職的進度計劃工程師。（26）專職的費用估算師（取證的造價工程師）。（27）專職的費用控制工程師。（28）專職的材料控制工程師。（29）專職的財務經理（包括融資業務）。（30）專職的項目會計（取證的注冊會計師）。（31）專職的風險管理員。（32）保險管理員。（33）索賠管理員。（34）專職律師。（21）專職的質量經理或質量工程師。

2.8.2財力資源（1）固定資產——與業務規模相適應，必要時用于保函抵押。（2）自有資金——與業務規模相適應，必要時用于保函抵押或流動資金。（3）融資能力——1）為公司承包項目借貸流動資金（抵押或授信）；

2）協助業主安排建設資金；

3）協助業主申請出口信貸籌措建設資金（買方信貸）；

4）協助業主申請出口信貸籌措建設資金（賣方信貸）；

5）申請貸款組建BOT項目公司等。*目前設計院轉變為工程公司一般資產有限，只有靠授信和積累。現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

2.8.3物力資源物力資源包括裝備、硬件和軟件。（1）個人計算機。（2）企業網（Intranet）。（3）聯網（Internet）。（4）工程復印系統。（5）遠程信息傳輸設備。（6）P3或Project軟件。（7）項目管理集成系統PMIS軟件。（8）報價軟件。（9）辦公自動化軟件。（10）本行業需要的其他裝備或軟件:

1）三維CAD系統（CHEMICALPLANTSPROCESSSYSTEMANDPIPING3DSOFTWARE），在APOLL/HP工作站上運行；

2）三維CAD系統（INTERGRAPHPLANTDESIGNSYSTEM—PDS）；

3）化工物性數據庫（PHYSICALPROPERTYDATASERVICE—PPDS）；

4）化工流程模擬系統ASPENPLUS；

5）石油化工流程模擬軟件PROCESSSIMULATIONPROGRAM；

6）工業爐分析軟件PFR；

7）傳熱及流體流動服務軟件（HEATTRANSFERANDFLUIDFLOWSERVICE—HTFS）；

8）管道應力分析程序（PIPESTRESSANALYSIS）；

……..現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

2.8.4技術資源（1）工藝技術。（視應用領域而不同）

1）天然氣制合成氨專利和專有技術；

2）合成氣制甲醇專利和專有技術；

3）純堿生產專利和專有技術；

4）專利商轉讓的第三方技術等。（2）工程技術。

1）三維CAD技術；

2）Aspenplus,Process工藝計算軟件；

3）HTFS，精鎦工程計算軟件；

4）各專業的工程設計技術等。（3）項目管理技術。

5）ICARUS2000報價軟件；2)P3或

Project項目管理軟件；3)PMIS項目管理綜合集成系統軟件；4)LotusNotes辦公自動化軟件；5)Xdoman文件管理軟件；

6）贏得值原理費用/進度綜合控制技術；

7）變更控制系統技術；

（接下頁）現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

8）項目工作分解結構（WBS）方法；

9）CPM關鍵線路法，包括PDM前導圖法、ADM箭線圖法等；

10）資源平衡法；

11）費用估算法；

12）質量管理的統計技術；

13）收益/成本分析技術；

14）蒙特卡羅模擬分析技術；

15）……

2.8.5基礎工作基礎工作是工程公司的重要資源,發達國家工程公司把它視為公司的第二生命。主要內容詳見2.11條。現代-EPC工程總承包項目管理培訓課件

2.9程序文件項目過程分兩類,項目程序文件也分兩類。

2.9.1創造項目產品過程的程序文件（在ISO9000基礎上補充）。

主程序文件目錄子程序文件目錄（1）項目報價工作程序。

1）報價估算工作程序。

2）項目合同簽訂工作程序。

3）合同評審程序。（2）項目初始階段工作程序。（3）設計工作程序。

1）設計策劃程序。

2）工藝設計工作程序。

3）基礎工程設計工作程序。

4）詳細工程設計工作程序。

5）設計組織和技術接口程序。

6）設計評審、驗證和確認程序。

7）設計更改程序。