鄭州亞細亞案例分析內部控制失敗案例鄭州亞細亞案例分析內部控制失敗案例目錄1、亞細亞公司簡介2、公司內控存在的問題分析3、給我們的啟示目錄1、亞細亞公司簡介2、公司內控存在的問題分析3、給我2公司簡介鄭州亞細亞集團曾獲得過幾個“全國第一”：全國商場中第一個設立迎賓小姐、電梯小姐；第一個創立自己的儀仗隊；第一個在中央電視臺座廣告當年的亞細亞集團以其在經營和管理上的創新創造了一個平凡而奇特的現象“亞細亞現象”。來自全國30多個省市的近200個大中城市的黨政領導，商界要員前來亞細亞參觀學習。公司簡介鄭州亞細亞集團曾獲得過幾個“全國第一”：3發展簡介1、1989年，河南省建行租賃公司和中原不動產公司共同出資200萬元設立鄭州亞細亞商場股份制企業。2、1989年5月正式開業，由王遂舟出任商場總經理。3、1989年12月，銷售額達到9000萬元。4、1990年達1.86億元，實現稅利1315萬元，一躍而名列全國大型商場第35位。發展簡介1、1989年，河南省建行租賃公司和中原不動產公司共45、1990年-1993年，亞細亞的營業額每年均以30%以上的速度遞增。6、1993年9月，以鄭亞商場為基礎，擴股成立了“鄭州亞細亞集團股份有限公司”。7、1994年初，亞細亞總經理王遂舟獲得了年度全國十大杰出青年殊榮，總經理親自帶隊，沖出河南，南征北戰，選址、談判、建設，在各地建立大型連鎖商場5、1990年-1993年，亞細亞的營業額每年均以30%以上58、1994年秋，亞細亞總經理在海南成立了海南亞細亞商聯經營總公司，并任法人代表，遙控指揮鄭亞集團，從此，鄭亞集團及鄭亞商場更是陷入混亂。9、1995年初，亞細亞的總公司董事長易人，產生股權糾紛。從此鄭州亞細亞集團最高決策機構、監督機構陷于癱瘓。董事會就對亞細亞的領導大撒手，領導和監督更是形同虛設。8、1994年秋，亞細亞總經理在海南成立了海南亞細亞商聯經營610、1997年，王逐舟辭去亞細亞商業經營總公司總經理及鄭州亞細亞集團股份有限公司總經理職務，退隱養病。11、1998年，西安、北京等連鎖店的停業。12、2000年，“大本營”鄭州亞細亞商場宣布面向全國重新招商，亞細亞集團已激情燃盡，猝然瓦解，僅剩下少人問津的殘磚破瓦。最終全面瓦解!10、1997年，王逐舟辭去亞細亞商業經營總公司總經理及鄭州7面對這殘酷的事實，人們眾說眾說紛紜。導致亞細亞倒閉的原因是多方面的，而其內部控制的極端薄弱是促成倒閉的主要原因之一。面對這殘酷的事實，人們眾說眾說紛紜。8二、公司內部控制存在的問題分析內部環境監控控制活動風險評估信息與溝通二、公司內部控制存在的問題分析內部環境監控控制活動風險評估信9（一）控制環境失敗

反觀亞細亞集團的內部環境，可以發現以下四點的重大失誤：

（1）經營者品行、操守、價值觀（2）董事會（3）人事政策與員工素質（4）企業產權關系及組織結構（一）控制環境失敗反觀亞細亞集團的內部環境，可以發現以下四10（1）經營者品行、操守、價值觀1992年11月，亞細亞商場總經理王遂舟在海南注冊了海南亞細亞商聯總公司（簡稱“海南商聯”），鄭亞集團沒有投資，法人代表是王遂舟本人。鄭亞集團公司重事會作出決定，委托海南商聯管理和經營鄭亞集團股份公司;并在鄭亞集團董事會1995年6月28目的會議紀要中，明確規定董事會同意海南商聯按銷售額1%的比例提取管理費。于是就形成了海南商聯受托經營鄭亞集團的運作模式，并與鄭亞集團一套人馬，兩塊牌子，總部設在廣州。從此總經理在外地遙控實施對鄭亞集團和商場的管理。

（1）經營者品行、操守、價值觀1992年11月，亞細亞商場總11于是就形成了海南商聯受托經營鄭亞集團的運作模式，并與鄭亞集團一套人馬，兩塊牌子，總部設在廣州。從此總經理在外地遙控實施對鄭亞集團和商場的管理。王遂舟既是海南商聯的法人代表，又是鄭亞集團的總經理，可以隨意抽調人員與資金。這種制度安排的結果是亞細亞的信譽和人員被海南商聯利用，亞細亞的經營利潤被海南商聯占有。而這一切都是無償的。

于是就形成了海南商聯受托經營鄭亞集團的運作模式，并與鄭亞集團12又如，南陽亞細亞商場借到貸款兩千萬元，股東高某卻要了600萬元，詢撥到成都給其一位朋友做房地產生意，結果全虧，以兩棟樓房抵債。抵債手續尚未辦妥，高某卻對欠債人說，你不要向南陽還債了，你把兩棟樓房給我，南陽的錢由我還。最終，南陽亞細亞分文未得。

上述事實只是鄭亞集團暴露出來的極小部分，但已能說明鄭亞集團經營者的品行與操守狀況。

又如，南陽亞細亞商場借到貸款兩千萬元，股東高某卻要了600萬13

（2）董事會

企業內部控制環境的一個重要要素是董事會，并認為企業應該建立一個強有力的董事會，董事會要能對企業的經營管理決策起到正確的監督和引導作用。（2）董事會

企業內部控制環境的一個重要要素是董事會，并14在鄭亞集團公司內部，董事會一直處于癱瘓狀態。鄭亞集團公司的注冊日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后確立。在近兩年的時間里，集團公司決策層一直處于不斷演變的狀態之中，沒有按章程規范化運作，董事會從未召集董事們就重大決策進行過表決，凡事都由總經理王遂舟一人拍板。只要他簽字同意，別人就可建個"亞細亞"，如許昌、安陽、洛陽、商丘的亞細亞都是他簽字同意的。在鄭亞集團，總經理成了國王，董事會如同虛設。

在鄭亞集團公司內部，董事會一直處于癱瘓狀態。鄭亞集團公司的注15（3）人事政策與員工素質人是企業最重要的資源，亦是重要的內部控制環境因素。那么，鄭亞集團的人事政策與員工素質如何呢?

1.以貌取人。1995年底，廣州、上海、北京三地大型商場相繼開業，管理人員嚴重不足。亞細亞從西安招聘了幾百名青年，經過短期培訓后，準備派往三地。由于不了解個人情況，只好對名觀相，五官端正、口齒清楚的派往廣州、上海或北京的商場當經理或處長，其他人員則當營業員。

（3）人事政策與員工素質人是企業最重要的資源，亦是重要的內部16

2.隨意用人。亞細亞商場藝術團的報幕員周某，不會管理不會看帳，被任命為開封亞細亞商場的總經理。

3.任人唯親。亞細亞某領導的一位表弟，原鄭州市郊的農民，被任命為北京一家大型商場總經理;某領導的兩位妻弟，山東農民，也被委以重任;就連他家的小保姆也被任命為亞細亞集團配送中心的財務總監。

2.隨意用人。亞細亞商場藝術團的報幕員周某，不會管理不會17

4.排斥異己。亞細亞曾有四位年輕的副總，因他們不附和總經理的意見，在1990年借故被派往外地辦事處。1991年夏，亞細亞駐外辦事處撤銷，四位副總返回商場時，他們的位置已被別人取代，接著半年閑置，被調離商場。

4.排斥異己。亞細亞曾有四位年輕的副總，因他們不附和總18（4）企業產權關系及組織結構鄭亞商場是由河南省建行租賃公司和中原不動產公司共同個出資200萬元設立的股份有限公司，其中，租賃公司102萬元，占51%的股份，中原不動產公司98萬元，占49%的股份。由于鄭亞商場計劃在1992年改組成股份有限公司，面向社會公開發行股票。按照有關規定，上市公司的股東必須在5家以上才具備上市資格。

（4）企業產權關系及組織結構鄭亞商場是由河南省建行租賃公司和19由于種種原因，改建的鄭州亞細亞股份有限公司上市未獲成功。1993年9月，經河南省體改委批準，僅僅有過渡意義的鄭州亞細亞股份有限公司正式更名為鄭州亞細亞集團股份有限公司。

由于種種原因，改建的鄭州亞細亞股份有限公司上市未獲成功。1920于是，亞細亞上市未能做成，但虛擬的股權轉讓己被河南省體改委等政府職能部門認定，即河南建行租賃公司51%的股權轉讓給海南大昌實業發展公司18%，轉讓給廣西北海巨龍房地產公司10%;中原不動產公司49%的股權轉讓給海南三聯企業發展公司18%，轉讓給海南匯通信托投資公司18%。由于股權受讓方未按協議及時把購股資金兌付，從此埋了了一個巨大的資金隱患。特別是后來中原不動產公司新任董事長認為前任批準的股權轉讓造成公司資產流失，不予承認。鄭亞集團產權關系混亂局面就此形成。

于是，亞細亞上市未能做成，但虛擬的股權轉讓己被河南省體改委等21

鄭亞集團設有一個"貨物配送中心"，其職能是為鄭亞商場本店和四家直接連鎖店配貨，該中心負責向廠家直接定貨，目的是降低進貨成本并防止各商場自行進貨時吃回扣。但該中心配送給各大商場的所有商品，價格不但比批發市場上的批發價高出許多，甚至高于自由市場上的零售價!"貨物配送中心"實際上成了一個大黑洞。

鄭亞集團設有一個"貨物配送中心"，其職能是為鄭亞商場本店和22（二）風險意識不強

環境控制和風險評估，是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。鄭亞集團如何進行環境控制和風險評估呢?鄭亞集團總經理王遂舟，對以往的經營失誤總結了六大教訓，其中有四條涉及到對風險的認識和把握問題。

（二）風險意識不強環境控制和風險評估，是提高企業內部控制效23第一，"對市場認識不足，對形勢認識不足"。"在我們前進的過程中，不但遇到了國內商業同行的壓力，而且國外零售業的大舉進入也給我們造成了很大的沖擊，導致我們認為較先進的經營模式一下子就被沖得體無完膚。“第二，“過于自信、樂觀、想當然，其結果是驕兵必敗；”

第一，"對市場認識不足，對形勢認識不足"。"在我們前進的過程24第三，“面對零售業艱難的狀況，我們的應變能力差，整個經營進入死胡同，最后到了山窮水盡的地步。”第四，“抗風險能力差，一遇事陣腳就亂了。”這幾個教訓說明，在鄭亞集團管理層的思想中缺乏風險概念，沒有設置風險管理機制，因此抗險能力極低。

第三，“面對零售業艱難的狀況，我們的應變能力差，整個經營進入25（三）缺乏適當的控制活動

鄭亞集團運作中幾乎不存在控制活動，或者即使存在所謂的政策和程序，也是名存實亡，未實際發生作用。看一組數據:亞細亞一年一度的場慶花費都超70萬元;集團某股東從鄭亞商場借出800萬元，連借條也沒有，后來歸還300萬元，剩余500萬元商場帳面和收據顯示是“工程款”;集團另一個股東1993年借走商場57萬元，也無人催要；1997年，鄭亞商場管理費用就高達18.6億元。鄭亞集團的控制活動若此，何以確保管理層的指令得以實現。

（三）缺乏適當的控制活動

鄭亞集團運作中幾乎不存在控制活動26（四）信息溝通不順暢

一個良好的信息與溝通系統有助于提高內部控制的效率和效果。在鄭亞集團內部，信息溝通系統幾乎不存在。據稱，集團內部一不需要成本信息、二不計算投資回收期及投資回報率、三不收集市場方面的信息。會計信息系統由管理層隨意控制，造成資金被大量挪用，卻不知去向何方。在鄭亞集團，信息系統已經不再是一個管理和控制的工具，而是上層管理人員的話筒，信息隨其意愿而變。

（四）信息溝通不順暢一個良好的信息與溝通系統有助于提高內部27（五）內部監督缺乏

要確保內部控制制度切實執行且執行的效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，內部控制必須被監督。在亞細亞，自開業以來，沒有進行過一次全面徹底的審計。偶爾的局部的內部審計中曾發現幾筆幾百萬元資金被轉移出去的事，后來也不了了之。任何事情都是總經理說了算，屬下當然包括內部審計人員在內，全無發言權，可見內部監督極度缺乏是既成事實。（五）內部監督缺乏要確保內部控制制度切實執行且執行的效果良28三、帶給我們的啟示亞細亞集團內部控制的五個要素皆存在問題，從而導致了企業的倒閉，盡管這是我國企業的一個個案，但這種現象卻頗具普遍性。目前世界經濟發展的國際化和一體化，使我國的銷售業越來越受到嚴峻的挑戰。若以亞細亞集團當年的經營管理狀況去應對競爭和挑戰，其結果不難預料。因此，如何提高自身的競爭力，建立健全內部控制，提高內部控制的效率和效果成為參與競爭的前提條件。三、帶給我們的啟示亞細亞集團內部控制的五個要素皆存在問題，從29但是，我國很多企業還未意識到內部控制的重要性，對內部控制還存有很多誤解，以為內部控制就是一堆堆的手冊、文件和制度，或者認為內部控制就是內部成本控制、內部資產安全性控制等，對企業內部控制沒有系統的概念。對我國企業內部控制的改進，可從兩方面入手：第一是由權威部門制定內部控制的標準體系;第二是對企業內部控制的審計作出強制性的安排，做到二者并舉。但是，我國很多企業還未意識到內部控制的重要性，對內部控制還存30鄭州亞細亞案例分析內部控制失敗案例鄭州亞細亞案例分析內部控制失敗案例目錄1、亞細亞公司簡介2、公司內控存在的問題分析3、給我們的啟示目錄1、亞細亞公司簡介2、公司內控存在的問題分析3、給我32公司簡介鄭州亞細亞集團曾獲得過幾個“全國第一”：全國商場中第一個設立迎賓小姐、電梯小姐；第一個創立自己的儀仗隊；第一個在中央電視臺座廣告當年的亞細亞集團以其在經營和管理上的創新創造了一個平凡而奇特的現象“亞細亞現象”。來自全國30多個省市的近200個大中城市的黨政領導，商界要員前來亞細亞參觀學習。公司簡介鄭州亞細亞集團曾獲得過幾個“全國第一”：33發展簡介1、1989年，河南省建行租賃公司和中原不動產公司共同出資200萬元設立鄭州亞細亞商場股份制企業。2、1989年5月正式開業，由王遂舟出任商場總經理。3、1989年12月，銷售額達到9000萬元。4、1990年達1.86億元，實現稅利1315萬元，一躍而名列全國大型商場第35位。發展簡介1、1989年，河南省建行租賃公司和中原不動產公司共345、1990年-1993年，亞細亞的營業額每年均以30%以上的速度遞增。6、1993年9月，以鄭亞商場為基礎，擴股成立了“鄭州亞細亞集團股份有限公司”。7、1994年初，亞細亞總經理王遂舟獲得了年度全國十大杰出青年殊榮，總經理親自帶隊，沖出河南，南征北戰，選址、談判、建設，在各地建立大型連鎖商場5、1990年-1993年，亞細亞的營業額每年均以30%以上358、1994年秋，亞細亞總經理在海南成立了海南亞細亞商聯經營總公司，并任法人代表，遙控指揮鄭亞集團，從此，鄭亞集團及鄭亞商場更是陷入混亂。9、1995年初，亞細亞的總公司董事長易人，產生股權糾紛。從此鄭州亞細亞集團最高決策機構、監督機構陷于癱瘓。董事會就對亞細亞的領導大撒手，領導和監督更是形同虛設。8、1994年秋，亞細亞總經理在海南成立了海南亞細亞商聯經營3610、1997年，王逐舟辭去亞細亞商業經營總公司總經理及鄭州亞細亞集團股份有限公司總經理職務，退隱養病。11、1998年，西安、北京等連鎖店的停業。12、2000年，“大本營”鄭州亞細亞商場宣布面向全國重新招商，亞細亞集團已激情燃盡，猝然瓦解，僅剩下少人問津的殘磚破瓦。最終全面瓦解!10、1997年，王逐舟辭去亞細亞商業經營總公司總經理及鄭州37面對這殘酷的事實，人們眾說眾說紛紜。導致亞細亞倒閉的原因是多方面的，而其內部控制的極端薄弱是促成倒閉的主要原因之一。面對這殘酷的事實，人們眾說眾說紛紜。38二、公司內部控制存在的問題分析內部環境監控控制活動風險評估信息與溝通二、公司內部控制存在的問題分析內部環境監控控制活動風險評估信39（一）控制環境失敗

反觀亞細亞集團的內部環境，可以發現以下四點的重大失誤：

（1）經營者品行、操守、價值觀（2）董事會（3）人事政策與員工素質（4）企業產權關系及組織結構（一）控制環境失敗反觀亞細亞集團的內部環境，可以發現以下四40（1）經營者品行、操守、價值觀1992年11月，亞細亞商場總經理王遂舟在海南注冊了海南亞細亞商聯總公司（簡稱“海南商聯”），鄭亞集團沒有投資，法人代表是王遂舟本人。鄭亞集團公司重事會作出決定，委托海南商聯管理和經營鄭亞集團股份公司;并在鄭亞集團董事會1995年6月28目的會議紀要中，明確規定董事會同意海南商聯按銷售額1%的比例提取管理費。于是就形成了海南商聯受托經營鄭亞集團的運作模式，并與鄭亞集團一套人馬，兩塊牌子，總部設在廣州。從此總經理在外地遙控實施對鄭亞集團和商場的管理。

（1）經營者品行、操守、價值觀1992年11月，亞細亞商場總41于是就形成了海南商聯受托經營鄭亞集團的運作模式，并與鄭亞集團一套人馬，兩塊牌子，總部設在廣州。從此總經理在外地遙控實施對鄭亞集團和商場的管理。王遂舟既是海南商聯的法人代表，又是鄭亞集團的總經理，可以隨意抽調人員與資金。這種制度安排的結果是亞細亞的信譽和人員被海南商聯利用，亞細亞的經營利潤被海南商聯占有。而這一切都是無償的。

于是就形成了海南商聯受托經營鄭亞集團的運作模式，并與鄭亞集團42又如，南陽亞細亞商場借到貸款兩千萬元，股東高某卻要了600萬元，詢撥到成都給其一位朋友做房地產生意，結果全虧，以兩棟樓房抵債。抵債手續尚未辦妥，高某卻對欠債人說，你不要向南陽還債了，你把兩棟樓房給我，南陽的錢由我還。最終，南陽亞細亞分文未得。

上述事實只是鄭亞集團暴露出來的極小部分，但已能說明鄭亞集團經營者的品行與操守狀況。

又如，南陽亞細亞商場借到貸款兩千萬元，股東高某卻要了600萬43

（2）董事會

企業內部控制環境的一個重要要素是董事會，并認為企業應該建立一個強有力的董事會，董事會要能對企業的經營管理決策起到正確的監督和引導作用。（2）董事會

企業內部控制環境的一個重要要素是董事會，并44在鄭亞集團公司內部，董事會一直處于癱瘓狀態。鄭亞集團公司的注冊日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后確立。在近兩年的時間里，集團公司決策層一直處于不斷演變的狀態之中，沒有按章程規范化運作，董事會從未召集董事們就重大決策進行過表決，凡事都由總經理王遂舟一人拍板。只要他簽字同意，別人就可建個"亞細亞"，如許昌、安陽、洛陽、商丘的亞細亞都是他簽字同意的。在鄭亞集團，總經理成了國王，董事會如同虛設。

在鄭亞集團公司內部，董事會一直處于癱瘓狀態。鄭亞集團公司的注45（3）人事政策與員工素質人是企業最重要的資源，亦是重要的內部控制環境因素。那么，鄭亞集團的人事政策與員工素質如何呢?

1.以貌取人。1995年底，廣州、上海、北京三地大型商場相繼開業，管理人員嚴重不足。亞細亞從西安招聘了幾百名青年，經過短期培訓后，準備派往三地。由于不了解個人情況，只好對名觀相，五官端正、口齒清楚的派往廣州、上海或北京的商場當經理或處長，其他人員則當營業員。

（3）人事政策與員工素質人是企業最重要的資源，亦是重要的內部46

2.隨意用人。亞細亞商場藝術團的報幕員周某，不會管理不會看帳，被任命為開封亞細亞商場的總經理。

3.任人唯親。亞細亞某領導的一位表弟，原鄭州市郊的農民，被任命為北京一家大型商場總經理;某領導的兩位妻弟，山東農民，也被委以重任;就連他家的小保姆也被任命為亞細亞集團配送中心的財務總監。

2.隨意用人。亞細亞商場藝術團的報幕員周某，不會管理不會47

4.排斥異己。亞細亞曾有四位年輕的副總，因他們不附和總經理的意見，在1990年借故被派往外地辦事處。1991年夏，亞細亞駐外辦事處撤銷，四位副總返回商場時，他們的位置已被別人取代，接著半年閑置，被調離商場。

4.排斥異己。亞細亞曾有四位年輕的副總，因他們不附和總48（4）企業產權關系及組織結構鄭亞商場是由河南省建行租賃公司和中原不動產公司共同個出資200萬元設立的股份有限公司，其中，租賃公司102萬元，占51%的股份，中原不動產公司98萬元，占49%的股份。由于鄭亞商場計劃在1992年改組成股份有限公司，面向社會公開發行股票。按照有關規定，上市公司的股東必須在5家以上才具備上市資格。

（4）企業產權關系及組織結構鄭亞商場是由河南省建行租賃公司和49由于種種原因，改建的鄭州亞細亞股份有限公司上市未獲成功。1993年9月，經河南省體改委批準，僅僅有過渡意義的鄭州亞細亞股份有限公司正式更名為鄭州亞細亞集團股份有限公司。

由于種種原因，改建的鄭州亞細亞股份有限公司上市未獲成功。1950于是，亞細亞上市未能做成，但虛擬的股權轉讓己被河南省體改委等政府職能部門認定，即河南建行租賃公司51%的股權轉讓給海南大昌實業發展公司18%，轉讓給廣西北海巨龍房地產公司10%;中原不動產公司49%的股權轉讓給海南三聯企業發展公司18%，轉讓給海南匯通信托投資公司18%。由于股權受讓方未按協議及時把購股資金兌付，從此埋了了一個巨大的資金隱患。特別是后來中原不動產公司新任董事長認為前任批準的股權轉讓造成公司資產流失，不予承認。鄭亞集團產權關系混亂局面就此形成。

于是，亞細亞上市未能做成，但虛擬的股權轉讓己被河南省體改委等51

鄭亞集團設有一個"貨物配送中心"，其職能是為鄭亞商場本店和四家直接連鎖店配貨，該中心負責向廠家直接定貨，目的是降低進貨成本并防止各商場自行進貨時吃回扣。但該中心配送給各大商場的所有商品，價格不但比批發市場上的批發價高出許多，甚至高于自由市場上的零售價!"貨物配送中心"實際上成了一個大黑洞。

鄭亞集團設有一個"貨物配送中心"，其職能是為鄭亞商場本店和52（二）風險意識不強

環境控制和風險評估，是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。鄭亞集團如何進行環境控制和風險評估呢?鄭亞集團總經理王遂舟，對以往的經營失誤總結了六大教訓，其中有四條涉及到對風險的認識和把握問題。

（二）風險意識不強環境控制和風險評估，是提高企業內部控制效53第一，"對市場認識不足，對形勢認識不足"。"在我們前進的過程中，不但遇到了國內商業同行的壓力，而且國外零售業的大舉進入也給我們造成了很大的沖擊，導致我們認為較先進的經營模式一下子就被沖得體無完膚。“第二，“過于自信、樂觀、想當然，其結果是驕兵必敗；”

第一，"對市場認識不足，對形勢認識不足"。"在我們前進的過程54第三，“面對零售業艱難的狀況，我們的應變能力差，整個經營進入死胡同，最后到了山窮水盡的地步。”第四，“抗風險能力差，一遇事陣腳就亂了。”這幾個教訓說明，在鄭亞集團管理層的思想中缺乏風險概念，沒有設置風險管理機制，因此抗險能力極低。

第三，“面對零售業艱難的狀況，我們的應變能力差，整個經營進入55（三）缺乏適當的控制活動

鄭亞集團運作中幾乎不存在控制活動，或者即使存在所謂的政策和程序，也是名存實亡，未