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青島啤酒原有的人事管理一直忙于“調兵遣將”，帶有濃厚的計劃經濟色彩，缺乏科學有效的用人機制和激勵機制。這樣，人力資源總部首先就要完成從權力部門到服務部門的觀念轉變。秉承“用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂”的公司使命，人力資源總部確定了自己的工作使命——創造員工實現價值的環境、以機制激活人力資源、為公司持續發展提供人才支持。

采訪中，姜宏這樣說：“人力資源管理部門的使命是與公司的使命緊密聯系在一起的。公司給消費者創造快樂，我們給員工創造快樂，通過科學合理的人力資源工作引爆員工的激情。”

人力資源管理四大基礎建設

為了在盡可能短的時間里搭建起人力資源管理的基礎框架，人力資源管理總部將2003年定為“HR基礎年”，并從管理架構、制度流程、隊伍建設和e-HR四個方面進行了有效建設。

首先，配合公司組織機構的變革，建立了“橫向立法、縱向執行”的總部、區域營銷公司和子公司三級人力資源管理體系。人力資源總部的角色定位是“關注外部人才市場和機制創新”，負責集團人力資源戰略以及政策、機制、流程和制度的制定與管理，對區域和子公司的人力資源工作提供指導、支持和監督；區域和子公司人力資源部門的定位是“關注內部人才培養和機制運行”，成為區域和子公司有效的業務伙伴。

第二，制定與完善人力資源管理制度和流程。人力資源總部從建章立制入手，以制度建設、規范流程為基礎，完善選人、用人、育人、留人機制，為人力資源管理工作的科學化、制度化、程序化提供管理支持。在過去的幾年里，先后從人力資源規劃、招聘與配置、組織設計與崗位設計、績效管理、薪酬與激勵、培訓與發展、員工關系、人力資源信息系統等8個職能模塊制定了23個管理制度和20個主要工作流程。

第三，加強人力資源管理隊伍建設。截至2006年2月，青島啤酒已建立了300人的人力資源管理隊伍；其中，大多數人員都是非專業出身，尤其是被兼并收購的子公司的人力資源從業人員更是存在一定程度的差距。為了迅速提高HR人員的專業素養，人力資源總部在加大外派進修和集中培訓的同時，還對每個人提出了學習目標和學習計劃。

第四，引進e-HR系統。2003年初，青島啤酒開始導入e-HR系統，目前已經完成了人才庫、素質測評系統等功能模塊，績效管理模塊正在測試和試用中。e-HR系統運行三年以來，效果非常好，不僅優化了人力資源管理流程，改善了工作效率，而且提高了人力資源管理的透明度；同時，在使用e-HR系統的過程中，人力資源人員的專業素養得到了快速提升。

與世界名企“對標”

2003年10月，青島啤酒與美國AB公司達成了頗具特色的學習方式——最佳實踐經驗交流，學習AB公司成熟的人力資源管理機制與經驗。學習方式有兩種，一是“請進來”，就是邀請AB公司總部人力資源管理專家、AB武漢工廠人力資源經理來青島進行實踐交流和輔導式培訓；二是“走出去”，比如2004年10月派青島啤酒二廠的人力資源經理到AB武漢工廠進行為期10天的實踐考察。

更為重要的是，青島啤酒運用標桿管理的理念，從人力資源管理體系、人力資源規劃、職業生涯規劃、培訓發展、績效管理五個方面對自己的人力資源管理模式進行對照性比較，用青啤人的說法，就是“對標”。對標的結果是，從細節上發現了自己的差距，比如在總部人力資源的定位上，AB公司是制定標準化政策、步驟和流程，并推行和監督實施，為業務單元/部門提供強有力的專業支持；而青島啤酒則除了制定標準化政策和流程外，還負責具體實施，事務性工作占用了大部分精力和時間。

與世界名企“對標”為青島啤酒人力資源管理工作提供了學習的榜樣和前進的方向。

人力資源管理年會

2005年10月，青島啤酒召開了首屆人力資源管理年會。會上回顧了2002～2005年青島啤酒人力資源管理工作的進展和挑戰，分享了銷售和制造系統優秀的人力資源經驗，并就公司人力資源的熱點、難點展開了討論。最后，會上結合公司戰略提出了2006～2008年的人力資源戰略規劃。青島啤酒要在未來的三年里完成從人力資源管理向戰略性人力資源管理的轉變，在建設國際化大公司的進程中創造價值；在這個過程中，人力資源部門要努力成為公司最受尊敬的部門，人力資源隊伍不僅要做公司戰略的執行者，更要做變革的推動者。

人力資源管理年會是青島啤酒為數不多的戰略性年會中的一個，通過年會建立青島啤酒垂直化的人力資源管理系統，在傳播和實踐青島啤酒的人力資源管理理念，總結、交流和共享系統內的最佳實踐方面具有深遠的意義。

選育英才：對外廣招，對內廣造

在整合以往招聘經驗和吸收國內外先進成果的基礎上，青島啤酒搭建了“外部選聘職業化、內部選聘日常化”的內外部選聘平臺。

廣招天下賢才

經過多年的努力，青島啤酒萬人的員工隊伍已經相對成熟穩定，每年的員工流失率均不超過10%；近幾年，青島啤酒平均每年招聘2000余人，其中60%是應屆大學生。為了引進優秀的“新鮮血液”，青島啤酒建立了大學生“四化”招聘模式：

對于優秀的社會人才，青島啤酒則主要從文化認同、能力和業績等方面予以考察；為了引進高級骨干人才，青島啤酒甚至會打破公司薪酬體系，實行協議工資。1999年，成功引進了現任副總裁兼華南營銷公司總經理嚴旭女士，給予了超乎想象的競爭性薪酬；嚴旭僅用一年多的時間就扭轉了華南的虧損局面，使青島啤酒在華南地區的銷量增長了200%，生產能力達百萬噸，年實現利潤占公司總利潤的30%，并創造了啤酒行業聞名的“青啤華南模式”。

另外，青島啤酒在國際性人才引進上廣開思路：一是引進具有國外護照又有專長的留學生，采用外國人在中國工作的方式，短期聘用并派駐海外；二是實行人才本土化，比如青島啤酒2002年在臺灣投資建廠，聘用的就是臺灣本土的經營管理人才。

經過多年的實踐，青島啤酒發展出了自己獨特的面試方法，恰如中醫的精華——“望聞問切”。“望”，就是在面試中觀察應聘者的神態、舉止、言談、儀表、修飾等；“聞”，聽其談話，“愿聞其詳”，聽應聘者語言表達是否清晰流暢、思維是否縝密且符合邏輯、觀點是否新穎獨特；“問”，則是面試時的提問要由淺入深，張弛有度，針對崗位提不同的問題，做到有的放矢；“切”，則是運用素質測試、筆試、背景調查等專業技術進行考察，全面掌握應聘者的優點和不足。

內部競聘日常化青島啤酒的內部競爭上崗始于1996年的機構變革，完善于2002年的組織整合。在2002年8月份的組織整合中，對公司總部職能部室領導崗位（部長、副部長）全部實行競爭上崗，其它管理崗位實行自愿報名、雙向選擇。此次競爭上崗涉及12個部門的23個領導職位和全部的一般管理崗位，所有崗位均按照“能者上、庸者下”的原則，實行公平競爭上崗。競聘者通過競聘演講，在簡要自我介紹后闡述自己的競爭優勢、工作成績和工作思路，并回答面試評委的現場提問。臺下，評委團和員工代表對應聘者打分評價，根據面試成績和評議成績綜合決定是否錄用。此次競爭上崗實現了“合適的人干合適的事”的目標，而且還使一批優秀的年輕人才脫穎而出。2002年完善了競爭上崗模式后，逐步規范為青島啤酒的內部招聘模式，建立和完善了公開、平等、競爭、擇優的選人用人機制：●在內部選聘崗位的層次上，經歷了由中高層經營管理者崗位到一般管理崗位，再延伸到生產廠一線操作崗位的過程；●在角色定位上，人力資源管理部門負責提供發布通知、資格篩選、面試技巧培訓與相關表格、組織素質測評等專業支持，每一項招聘計劃的提出、實施和人選錄用，都是用人單位/部門說了算；●在流程上，從內部招聘信息的發布、報名組織、資格初選、筆試、素質測評、結構化面試、民主評議、工作業績到背景調查等諸環節，都建立了規范的工具和標準。

這種內部招聘模式已經遍布青島啤酒的每一個下屬單位，走向日常化。公司內部的所有空缺崗位，都從原來的調配方式轉變為內部招聘方式，并成為青島啤酒內部選拔人才的主要形式。內部招聘工作不僅激活了青島啤酒內部的人才存量，在相當程度上達到了人崗匹配、適人適崗，而且為員工提供了一條內部發展和晉升的通道，使用單位/部門和員工的滿意率都相當高。

打造專業隊伍

針對從“做大做強”到“做強做大”的戰略轉型，青島啤酒提出了全新的人才配備思路：在公司總部配備能夠洞察問題、做出診斷、開出藥方的專家型人才，在區域/事業部配備具有全面企業管理能力和市場開拓能力的職業經理人，在各生產子公司則配備具備較強專業知識的技術型人才。

為了加強對不同層次人才的培養，青島啤酒設立了三級培訓體系。總部設立培訓中心，負責建立和完善培訓管理體系和實施程序，并負責總部管理人員和各單位高級管理層、技術、營銷、財務骨干人員的培訓，為一級培訓；各營銷公司、各子公司均設有培訓主管部門，負責本單位中層管理人員和一般員工的培訓，為二級培訓；各單位的車間/部門負責基層員工的培訓，為三級培訓。

為了全面提升核心人才的勝任力，青島啤酒先后舉辦了多期針對中高層綜合管理人才（職業經理人）的MBA課程班和高級技術人員（釀酒師）的釀造研究生課程班。2001年3月，由于青島啤酒培養和造就了一批有技術、有管理能力的高素質專業人才和幾位在全國頗具影響的啤酒行業學術帶頭人和專業技術人才，國家人事部批準在青島啤酒科研中心設立國內釀酒行業惟一的博士后工作站。

針對生產廠操作員工，青島啤酒通過在崗培訓工程、職業技能大賽和崗位技師評聘等方式引導員工向“三有”職業化發展：“術業有專攻”（職業選手與業余選手的區別，員工應該具備一流的專業知識和技能）、“舉止有方寸”（員工的行為習慣，員工遵守的職業行為規范、標準）、“處世有追求”（員工應具有的工作態度和職業精神，表現為敬業、責任、團隊、創新、學習等方面）。

動態管理的三級核心人才庫

青島啤酒認為，核心人才不僅能夠直接為公司創造經濟價值，而且他們所創造的管理理念、戰略性思維、方法與工具技能、對團隊和組織文化的影響與培育等無形資產具有很強的增值性。2003年，青島啤酒建立了動態管理的三級核心人才庫。一般來說，除了年齡、文化水平、職業資格、工作經歷等基本條件外，入庫的核心人才還要具備簡化為“4L+4C”的八項標準。

核心人才庫分為三級：●一級為中央人才庫，由人力資源總部管理，主要包括各區域營銷公司和子公司的高級管理人員，公司總部和區域單位的啤酒釀造技術、財務管理、市場營銷、企業管理（包括戰略管理、人力資源管理、企業策劃、項目管理等）等資深專業人才，其功能是積聚公司內外部優秀人才；●二級為區域人才庫，由區域營銷公司管理，主要包括各區域的中級管理人才、區域營銷經理人才、各類專業技術、管理骨干人才，其功能是實現區域內人才資源共享；●三級為基層人才庫，由基層單位管理，包括各單位銷售主管和優秀業務人才、各類基層管理人才、專業技術人才、高級以上技術工人，其功能是培育人才。截至2006年2月，進入三級核心人才庫的共有4000余位員工，其中中央人才庫332位。三級核心人才庫實行動態管理機制。進庫有人才評估與職業素質測評機制，庫內管理有職業培育機制、績效評估機制和激勵機制，出庫有人才成長機制和淘汰機制。

另外，還建立了庫內人才管理檔案，不同于人事檔案，除了基本人事信息外，主要包括人才的職業發展歷程和各職業階段的業績記錄、組織考察與評價記錄，為人才的開發、使用、激勵提供依據。

人才庫既是公司人才分布地圖，又充分體現了公司的用人機制。通過核心人才引進、優選、培育、調整與淘汰，擴大核心人才隊伍，優化核心人才結構，不斷增強公司的核心能力。

有激勵，也有約束

2003年1月17日，青島啤酒管理層在年度工作會議上達成共識：“探討精神激勵與物質激勵相結合、有形激勵與無形激勵相結合的多元化激勵機制；注重職業經理人、技術創新人才、專業管理人才的價值體現。……同時，也要建立科學合理的約束機制。”

2004年的薪酬改革

早在1994年，青島啤酒在股份公司成立和上市的第二年進行過一次工資改革，建立了以職務級別和職稱為核心的單一身份制工資體系。顯然，這套工資體系已經無法適應十年后營業規模和人員隊伍擴大了10倍、并以市場為導向的青島啤酒。

在某種程度上，薪酬是企業最大的政治，也是企業管理中永遠的難題。為了成功建立多元化薪酬體系，從而激勵各類員工的工作激情，青島啤酒人力資源部門進行了為期一年半的艱苦努力。

首先，進行持續不斷的宣傳，打破舊的思想觀念。在2003年2月13日出刊的《青島啤酒》周報上，人力資源管理總部專門撰文向全體員工指出進行薪酬改革的必要性和工作思路。隨后，又分期推出薪酬改革的相關報道，讓廣大員工更清晰地理解薪酬改革的目的、方向、方式方法、主要思路和措施。

其次，在接下來的半年時間里，青島啤酒與某知名管理顧問公司一起對中國18家主要啤酒企業和青島海爾等8家青島市大企業進行了系統的薪資調研，并對青島啤酒原有的薪資結構進行了深入的分析，以清楚地認識青島啤酒的薪酬水平在市場中的競爭地位。

再次，青島啤酒從知識、經驗、研究分析能力、內部聯系、外部聯系、管理復雜度、管理人數、工作失誤后果、決策影響度等九個方面對主要的崗位序列進行了崗位評估；其中，由人力資源管理人員和業務/職能部門人員組成的內部專家組負責縱向評估，由崗位評估委員會、高層領導和咨詢顧問組成的綜合專家組進行橫向評估。評估結果幫助大家統一了對經營管理團隊、專業職能管理隊伍、制造隊伍、營銷隊伍和研發隊伍五大崗位序列相對價值的認識。然后，形成了子公司經營者年薪制辦法、專業職能人士薪酬管理辦法、制造系統薪酬管理辦法、營銷人員薪酬管理辦法和研發人員項目薪酬管理辦法，另外還專門設計了針對高端人才和臨時人員的協議薪酬管理辦法，形成了以崗位為核心的多元化薪酬激勵體系——《青島啤酒薪酬管理制度（試行）》。

2004年7月，制造系統薪酬管理辦法先在部分啤酒廠進行了試點。9月，青島啤酒職代會審議通過了《青島啤酒薪酬管理制度（試行）》。在隨后的實施過程中，各級黨委在員工思想工作上發揮了非常積極的作用。其中，青島啤酒二廠黨委先后與員工交流溝通達近百人次，解決了薪酬改革過程中的各類問題20余項，員工滿意度達到90%以上，順利完成了新老薪酬制度的交替實施。同時，新的薪酬管理制度也激發了其他各單位人員的工作激情，比如科研中心，以前很多人每年做一個科研項目，現在每人則自覺承擔著2～5個項目。

姜宏與記者分享了青島啤酒薪酬改革成功的三大經驗：其一，首先要打破舊有的平均主義思想，幫助員工認識到——薪酬改革不是漲工資，而是調整薪酬支付中的不合理問題，對每位員工的價值貢獻給予合理的回報；其二，薪酬改革成功的前提是建立科學合理的人力資源管理機制，能夠使員工認識并認可崗位評估的結果；其三，科學系統的布局和細致的實施功不可沒。

豐富的非物質激勵體系在進行薪酬改革的同時，青島啤酒也在努力構建豐富的非物質激勵體系。主要包括以下三方面：●職業發展激勵。青島啤酒的發展壯大為員工提供了實現個人價值的平臺，大膽培養和提拔年輕人，敢于讓年輕人承擔責任和風險。這些年來，青島啤酒主要開發了基于能力和業績的選聘機制和立體化的培訓機制，實施了三級核心人才庫的動態管理，推行了輪崗交流制度、核心人才雙通道職業生涯規劃、年輕管理者基層掛職鍛煉等職業發展措施。

●豐富多彩且持續不斷的情感激勵。比如總裁給每位中層管理者的新年慰問卡、生日祝愿；每年銷售旺季、高溫季節、節日期間，董事長、總裁親自帶隊前往生產、銷售一線慰問員工，并送去慰問信和慰問金；春節團拜會、青島啤酒“我的家”聯誼會、運動會、先進模范人物旅游、“回家看看”活動（經銷商、客戶、業務代表到青啤參觀）、員工家屬聯誼會等。另外，青島啤酒在2004年開啟了“暖心工程”，專門為外派人員家屬提供援助，公司高層還與家屬在重要節假日進行面對面的溝通，比如2005年春節的家庭走訪、2006年在青島啤酒博物館舉辦的春節聯誼會。

●文化激勵。銳意進取、奉獻社會的百年傳統文化對于員工的工作熱情起到了無形的激勵作用。

約束與激勵同在

在建立以價值分配為核心的組合式激勵機制的同時，青島啤酒不僅加強了勞動合同、培訓協議、保密協議、競業禁止等法律性約束體系，還建立了以業績為導向的《中層經營管理者一評兩考制度》、《職務崗位任職實習制度》、《員工動態管理制度——兩級待崗制度》和《中層經營/管理人員輪崗制度》等管理約束機制，加強對各類風險的防范。

從1997年開始，青島啤酒實行全員績效管理，指導思路是以結果為導向的目標管理。2005年，在組織績效管理中，青島啤酒分試點和全面推廣兩個階段實施平衡記分卡，成功完成了總部職能部門、營銷公司、生產子公司和獨立子公司等單位的平衡記分卡制訂工作。對員工個人來說，則主要是關鍵業績指標考核（KPI）。其中，對于中層管理者，主要實行嚴格的“一評兩考”。“一評”是指“民主評議”，采用“360度評價法”；“兩考”是“業績考核”與“組織考察”，“業績考核”的是管理者的經營業績，通常與其所負責單位或部門的“年度組織績效目標”相掛鉤；而“組織考察”的是該經營管理者所在單位的領導團隊。

有了科學合理的績效考核結果，用人單位就不再被“人情”所困，對一些業績不佳、不能勝任的員工，根據績效評價的結果，讓其進入青島啤酒頗具特色的“待崗中心”。

青島啤酒公司總部、區域和子公司三個層面均設立了兩級待崗中心。二級待崗，又叫“待崗不下崗”，主要是給一些業績不佳、不能勝任或工作紀律有問題的員工15～60天的改進時間，在這期間，公司提供相應的教育培訓等支持措施，但其薪酬和獎金會有所下調。如果到期不能達到要求，則送到一級待崗中心，領取當地最低工資津貼，公司提供相關培訓，等公司有相應職位空缺時再去競崗。幾年來，進入青島啤酒總部一級待崗中心的50余人（來自于公司總部的員工及各單位中高層管理者），去向分別為競聘新崗位、轉崗、落崗、提前離崗、無崗主動解除勞動合同、合同到期不續約、繼續待崗等。兩級待崗中心不僅幫助青島啤酒建立了合理的淘汰機制，為各單位打開了各級不合格員工的出口，而且教育了相當數量的一批員工，因為有待崗的“前科”，再次競聘上崗時往往會面臨更加挑剔的評選，故而上崗后也都非常珍惜來之不易的工作機會。另外，兩級待崗制度也在一定程度上緩和了許多企業經常出現的勞動關系緊張局面。

如果說競聘上崗解決了“能者上”的問題，兩級待崗中心則解決了“庸者下”的難題；同時，在競聘上崗和兩級待崗中心之間，則是以“一評兩考”為中心的績效管理系統和動態管理的三級人才庫。這四大制度首尾呼應、相輔相成且不斷優化，一起構成了青島啤酒“上崗有競爭、任職有評價、在位有考核、晉升靠業績、淘汰沒商量”的動態用人機制。這不僅培養了全體員工的危機意識，更激發了他們積極向上的工作激情。

百年文化激情創新在采訪之前，記者腦海中一直有一個問題：為什么青島啤酒能夠百年不衰在采訪中逐步認識到，數代青啤人“視質量為生命、以高質量的酒奉獻給消費者”為核心的企業文化正是其百年長青的原動力。

誠信為本

青島啤酒有條世訓：“好人做好酒。”釀酒過程中的“好人”，所指的必須是一個誠實守信的人。啤酒在整個生化釀制過程中無法通過檢測手段確定哪道工序上的酒合格，只有到出罐裝瓶時才能見分曉；然而這時如果發現酒的質量存在差異，找出問題的癥結恐怕就不是那么容易了。因此，青島啤酒的工人必須具有精益求精、誠實守信的優秀品質。一旦出現失誤，必須敢于自報缺陷。

在參觀青島啤酒博物館的過程中，我們看到這樣一則古老而真實的故事：一個老師傅教剛來的小徒弟沖刷釀酒池，師傅問：你爹喝啤酒嗎徒弟答：是，俺爹每天都要喝一瓶。師傅指著釀酒池說：那么，這就是你爹的酒壺。

不難猜出：這位師傅的言外之意就是讓小徒弟像給親爹刷酒壺一樣刷工廠的酒池。像孝敬父親一樣盡心盡力地對待工作，早已成為青啤人世代相傳的優良傳統，青島啤酒著名的“新鮮度管理”就是這一優良傳統的體現。正如現任青島啤酒董事長李桂榮所言：“青啤的百年基業，可謂誠信為本。在青啤，誠信無處不在，無人不講。”

和諧是魂

2001年7月31日傍晚，白天還在和大家一起開會的青島啤酒總經理彭作義因心臟病發作溘然長逝，痛失主帥的青島啤酒籠罩在一片悲戚之中。彭作義是中國企業界有名的“并購英雄”，不僅帶領青島啤酒走出困境，而且幫助青島啤酒重新回到失去五年之久的“啤老大”位置。此時，不僅青島啤酒的擴張尤其是擴張后的整合正處于關鍵時期，而且離第十一屆青島國際啤酒節開幕也只有15天。

在這個痛失主帥的關鍵時刻，全體青啤人同心協力，表現出了極高的團隊精神。2001年8月15日開幕的第十一屆青島國際啤酒節非常順利，青島啤酒并購的40余家企業及其