企業成長與管理創新企業成長與管理創新主要內容網絡時代：企業成長的挑戰管理創新：五要素分析架構以企業信息化促進管理創新2005-6-24主要內容網絡時代：企業成長的挑戰2005-6-24——不僅僅縮短了時間和空間，而且改變了人類的生活，……Internet的影響……?不只是技術上的改變重構企業的經營模式(businessmodel)——不僅僅縮短了時間和空間，而且改變了人類的生活，……Int成功故事:Dell計算機公司2005-6-24●1984年開始創業，1985年開始組裝和銷售自己品牌的PC機。1986年，戴爾收入已達６０００萬美元●９０年代初企業不斷做大，出現了“青春期綜合癥”，進入了慣常的零售渠道，管理混亂。●90中期，開始強化管理，堅決從零售渠道中退出，把業務集中到自己最擅長的領域。●９０年代后期，形成獨特的模式：直接面向客戶+按訂單制造。●今天的Dell：跨國公司………成功故事:Dell計算機公司2005-6-24●1984DellComputer供應商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顧客利用Web查詢信息，提出要求或確定定單今天的Dell計算機公司DellComputer供應商物流合作伙伴Internet網絡時代：顧客需求趨勢快速服務；更多的產品選擇，更加個性化；不是零碎地得到產品，而是希望得到全面的解決方案（服務）自服務，給客戶授權；網絡時代：顧客需求趨勢快速服務；企業業務流程總經理市場部（銷售處）制造處財務部（處）顧客需求滿足需求，實現銷售收入企業業務流程總經理市場部（銷售處）制造處財務部（處）顧客需求網絡時代：服務與流程趨勢集成的銷售與服務流程寓銷售于服務之中，建立顧客關系整合銷售，與顧客單點接觸一致可靠的客戶服務流程當服務速度加快的時候，顧客對服務的期望也隨之提高，可靠性要求隨之提高。與便捷的服務完成流程集成供應鏈，與供應商的合作關系更緊密越來越強的流程信息透明度信息共享、知識共享網絡時代：服務與流程趨勢集成的銷售與服務流程網絡時代：組織趨勢保留核心，其余外包注重品牌、注重在行業鏈中的地位網絡化組織、組織扁平化按訂單制造或提供服務各職能部門之間的協調更順暢，甚至界限模糊化集中監督與控制2005-6-24網絡時代：組織趨勢保留核心，其余外包2005-6-24網絡時代企業管理的趨勢企業國際化、運營虛擬化、基礎信息化、組織網絡化、戰略短現化；管理過程化、結構扁平化、職能綜合化網絡時代企業管理的趨勢企業國際化、運營虛擬化、基礎信息化、組網絡化組織2005-6-24

核心公司

物流公司

設計公司制造公司財務公司

銷售公司

網絡化組織2005-6-24核心公司 物流公司設計公司為什么好的公司會變壞？當公司環境發生變化時，最成功的公司往往適應最慢。一般認為是企業對問題麻木不仁，事實恰恰相反，許多公司通常很早就知道有威脅存在。問題不是沒有能力采取行動，而是沒有能力采取正確的行動。當公司的環境發生變化時，公司以往成功的經驗可能會導致公司的失敗——經驗成了“行動慣性”(activeinertia)行動慣性：是指一個公司當面對環境變化時仍采用已有的行為模式的傾向為什么好的公司會變壞？當公司環境發生變化時，最成功的公司往往“行動慣性”四個特征戰略思維公司變成了“瞎子”業務流程固化成“例行公事”各種關系企業的“鐐銬”價值觀念變成了“教條”2005-6-24“成功”是“失敗”的原因？在商業領域，答案肯定不是！避免行動慣性，只有創新！“行動慣性”四個特征戰略思維企業“長不大”的困惑

每個企業都夢想著不斷成長壯大，但企業的成長是一個痛苦的過程，大多數企業的壽命甚至不到人類平均壽命的一半。據殼牌石油公司一項研究表明，排名《財富》雜志世界500強的企業從產生到衰亡，平均壽命只有40-50年；美國《財富》雜志數據顯示，美國大約有62%的企業壽命不超過5歲，只有2%的企業壽命能達到50歲。另據調查資料顯示，中國的集團公司平均壽命只有7-8年，中小企業的平均壽命更短，只有2.9年。2005-6-24企業“長不大”的困惑每個企業都夢想著不斷成長壯大，但企業的企業成長五步曲2005-6-241：創業階段－依靠創業者的個人創造性和英雄主義

挑戰1：規范與領導2：集體化階段－企業通過很多專業化的經理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定挑戰2：授權與治理3：規范化階段－企業高速成長，需要更多的授權挑戰3：授權與控制4：精細化階段——需要通過更規范、更全面的管理體系和管理流程挑戰4：復雜僵硬5：合作階段一規模迅速壯大，也許成為一個全球性的公司小大挑戰5：柔性起點企業成長五步曲2005-6-241：創業階段－依靠創業者的個“成長的煩惱”

1、創業階段：機會驅動，創業者的魄力早期的“夭折”2、集體化階段：業務驅動，引進“管理”“領導和內部秩序危機”，“企業的青春期問題”3、規范化階段：管理驅動I，企業必須加強管理，建立組織、流程和規范，克服“無政府主義”或管理失控狀態“專制危機”“控制危機”4、精細化階段：管理驅動II，加強中央控制，集中處理戰略規劃、人力資源、財務與投資等重大問題“活力危機”5、合作階段：創新驅動，進行管理創新或者開拓新的事業，才能進一步發展“未知的危機”2005-6-24“成長的煩惱”1、創業階段：機會驅動，創業者的魄力200創新是永恒的，關鍵是－－！如何保持持續發展?如何創造可持續的競爭優勢？如何創造核心競爭能力？！如何創建一個靈活的公司？如何快速地響應顧客的需求，實現自身的價值？！如何以顧客的價值為導向，同步或領先技術潮流，縮短新產品(服務)上市時間？2005-6-24如何變化？創新是永恒的，關鍵是－－！如何保持持續發展?如何創造可持續的企業如何保持可持續發展和可持續的競爭優勢?！21世紀，企業的可持續競爭優勢已經不再僅僅依賴于企業的某一個策略或者某一項技術。相反，可持續的競爭優勢來自于企業面對挑戰和變化時能比競爭對手以更快的速度、更低的成本和更加有效地制定新戰略并實施戰略的能力。快速創新和變革的能力有效的戰略執行力組織的高效能（organizationaleffectiveness)2005-6-24企業如何保持可持續發展和可持續的競爭優勢?！21世紀，企業變化意味著機遇我國經濟發展為企業提供了前所未有的市場空間和發展空間，正在形成大批新的行業和市場新經濟背景下，企業靠創新求發展思維創新理念創新組織創新制度創新模式創新技術創新……2005-6-24核心核心資源核心能力產品與服務、核心技術市場資源財務資源人力資源管理制度與文化……獲取資源的能力整合資源的能力創新資源的能力……變化意味著機遇我國經濟發展為企業提供了前所未有的市場空間和發企業的成長要求核心技能的成長自有技術和產品：“專精新而不廣”經營范圍：“核心技術”“核心產品”“強化產品族”“整合產業鏈”經營本質：“工程項目”“產品經營”“信息經營”“勞動力經濟””“資本和規模經濟”“無本萬利”2005-6-24企業的成長要求核心技能的成長2005-6-24企業的成長要求組織的成長組織形態：“小業主型組織”“集體型組織”“職業化管理型組織”“corporation”組織模式：“自力更生”“聯合市場開發”“網絡化組織”伙伴關系：“獨立自主”“松散聯合”“緊密合作”“資產聯合”2005-6-24企業的成長要求組織的成長2005-6-24企業的成長要求企業管理能力的成長規劃能力：“機遇和生存”“規劃產品和技術”“企業規劃”“企業愿景（vision)”組織控制能力：“個人控制”“集體控制”“制度控制”市場能力：“偶遇機會”“推銷產品”“市場營銷”“創造市場”制度能力：“個人魅力”“簡單的規章制度”“負責的規章制度”“企業文化”融資能力：“借錢”“風險投資”“社會資源”研發能力：“工程技術”“自主研發”“聯合研發”“購買與外包”2005-6-24企業的成長要求企業管理能力的成長2005-6-24主要內容網絡時代：企業成長的挑戰管理創新：五要素分析模型以企業信息化促進管理創新2005-6-24主要內容網絡時代：企業成長的挑戰2005-6-24管理創新：架構模型

2005-6-24業務流程基礎設施戰略績效組織環境組織流程管理創新：架構模型

2005-6-24業務流程基礎設施戰略績管理創新：5個因素組織環境：外部以及內部，超越公司掌控能力之外的一起因素。戰略：指明了公司的發展方向（愿景）和目標以及實現這個目標所要采取的策略和行動。績效：關鍵績效指標（KPI,keyperformanceindex)，反映公司執行戰略的效果2005-6-24管理創新：5個因素組織環境：外部以及內部，超越公司掌控能力之業務架構模型：5個因素（續）基礎組織基礎業務處理和生產加工的基礎設施2005-6-24業務組合合作伙伴和戰略聯盟組織中的關系職能部門結構角色和任務組織結構預算和優先權順序集權和分權個人授權績效考核和激勵績效責任分配組織制度核心競爭力組織能力各職能的操作程序員工知識學習和知識更新能力軟件硬件數據網絡信息處理技術設施設備倉儲運輸生產技術業務架構模型：5個因素（續）基礎2005-6-24業務組合組業務流程：管理創新的核心業務流程=組織（結構＋職能＋崗位＋制度）＋工作流＋管理思想和模式2005-6-24生產與運營市場營銷會計財務行政管理職能業務流程業務流程：管理創新的核心業務流程=組織（結構＋職能＋崗位＋制

例子：銷售訂單獲取與完成過程2005-6-24發現市場機會，銷售項目立項項目策劃，制定技術方案和商務條款談判，簽訂合同草案財務信用審核簽訂正式合同，合同生效制造排產制造、裝配發貨，運輸安裝調試催交預付款市場營銷部研究部、生產計劃部、市場部財務部生產計劃部車間后勤貨運部研究部、制造部用戶用戶現場培訓用戶驗收應收款回收財務部

合同審查（技術、生產、商務）例子：銷售訂單獲取與完成過程2005-6-24發現市場機會2005-6-24市場營銷與訂單完成流程新產品研究與開發流程售后服務流程會計核算與財務管理人力資源管理供應商管理運營：OperationalProcess管理：AdministrativeProcess企業業務流程的認識生產計劃與供應鏈管理流程2005-6-24市場營銷與訂單新產品研究與開發流程售后服務市場營銷與訂單完成流程客戶對象：商業（經銷商）用戶+個人消費者流程：營銷、策劃、售前、售中、送貨、簽收、實現銷售收入為止。管理思想：現代市場營銷品牌管理整合市場渠道客戶關系管理2005-6-24市場營銷與訂單完成流程客戶對象：商業（經銷商）用戶+個人消費生產計劃與供應鏈管理流程流程：從接受客戶訂單到生產計劃、物料獲取、加工、配送、到滿足客戶需求為止。目標：縮短交貨周期降低成本管理思想：供應鏈管理：用信息代替庫存連續拉動的精益生產保留核心，其余外包與供應商建立戰略聯盟采購與供應商管理分離2005-6-24生產計劃與供應鏈管理流程流程：從接受客戶訂單到生產計劃、物料新產品研究與開發流程：從概念的提出，到預研、立項、研究、試驗、到第一批用戶滿意為止目標跟蹤技術潮流與市場需求提高把顧客的需求轉化為產品性能的能力縮短新產品上市時間管理思想質量功能部署（QFD：QualityFunctionDeployment)并行工程與產品數據管理（PDM）跨組織、跨部門的工作團隊管理項目控制與管理2005-6-24新產品研究與開發流程：從概念的提出，到預研、立項、研究、試驗售后服務流程流程：從向用戶交貨以后到產品消亡的過程目標：不斷提高用戶使用價值讓用戶滿意并忠誠管理思想：客戶關懷變個人經驗為公司知識，提高維修水平2005-6-24售后服務流程流程：從向用戶交貨以后到產品消亡的過程2005-會計核算與財務管理目標以全面預算為財務管理的基礎，以規范化和制度化的財務管理為內部控制的中心。加強會計核算和成本控制與管理管理思想：建立與現代企業制度相適應的財務制度全面預算制度組織控制制度債權與債務制度資金控制制度內部審計制度財務分析制度……2005-6-24會計核算與財務管理目標2005-6-24主要內容網絡時代：企業成長的挑戰管理創新：五要素分析模型以企業信息化促進管理創新2005-6-24主要內容網絡時代：企業成長的挑戰2005-6-24企業信息化是什么？是工具？是平臺？是系統？是技術？是……2005-6-24?企業信息化是什么？是工具？2005-6-24?案例1FORD公司采購流程的信息系統應用1）原來的流程采購部由采購部發訂單給供應商，同時將訂單的副本交給財務會計部；供應商等供應商把貨物運到公司，同時供應商也開出發票，送交財務會計部；驗收單位驗收單位（倉庫）便會將有關驗收的情形，詳細登錄在表格上，接著將表格轉交財務會計部；財務會計部于是財務會計部便有了三種有關貨物的文件：訂單、驗收單和發票。如果三者一致，則付款，否則，就調查，寫出報告，送交有關部門。案例11）原來的流程采購部由采購部發訂單給供應商，同時將訂單2）應用信息技術以后的流程采購部驗收單位信息系統（1）當采購部發訂單給供應商的同時，把采購信息輸入到信息系統中；（1）（2）（2）當供應商將貨物運抵倉庫后，驗收員便查信息系統中有無相一致的訂單，若有，則驗收入庫，并把入庫信息輸入到信息系統中。另一方面，若貨物不符合訂單上的要求，驗收員便會拒絕收貨，并將它們退貨給供應商。案例1FORD公司采購流程的信息系統應用財務部（3）計算機在接到貨物驗收的信息后便會在適當的時間內可以簽發支票給供應商。（3）2）應用信息技術以后的流程采購部驗收單位信息系統（1）當采購3）應用信息技術以后的效果

在新的采購流程中，由于有了共享的信息系統，財務會計部的工作已很少了。這樣，通過整個采購流程的信息系統應用和變革，使財務會計部的人由400多人下降到125人，而且工作效率大大提高。案例1FORD公司采購流程的信息系統應用3）應用信息技術以后的效果在新的采購流程中，由于有案例2：某設備技術有限公司顧客服務流程顧客工作人員維修負責人維修工程師維修工程師工作人員當設備出現故障時，顧客通過電話、傳真或信件通知該公司的服務中心。中心工作人員登記顧客的反饋信息，交負責人處理。負責人查閱顧客的檔案，分析能否解決問題，并指定責任人—維修工程師。故障分析，維修準備，奔赴顧客現場。故障診斷，排除故障。如有問題，則通過傳真、電話向公司總部（深圳）技術人員咨詢。維修完成，拜訪客戶主管。維修工程師向有關管理人員匯報維修情況。工作人員登記處理結果。1）原來流程案例2：某設備技術有限公司顧客服務流程顧客工作人員維修負責人應用信息系統以后的顧客服務業務流程顧客服務中心維修工程師技術支援基于Internet的服務信息系統研討數據庫故障案例庫故障診斷專家系統1234應用信息系統以后的顧客服務業務流程顧客服務中心維修工程師技術案例2：某設備技術有限公司顧客服務流程

利用信息系統，將員工個人經驗轉化成企業經驗（知識），信息系統可以消除距離上的溝通障礙，共享信息、知識和經驗，提高服務水平。2005-6-24“知識共享就是力量”“信息共享就是資源”案例2：某設備技術有限公司顧客服務流程利小結采購流程售后服務流程環境提出的挑戰減員增效提高服務水平基于信息技術YesYes管理變化流程和企業規章制度（程序）發生了變化利用信息系統規范了服務管理組織變化決策體系發生了變化增加了一個技術服務部門，改變了員工考核機制2005-6-24小結采購流程售后服務流程環境提出的挑戰減員增效提高服務水平CASE分析結論對信息系統的認識：是企業面對挑戰時基于IT的組織和管理的解決方案（AnInformationSystemisanorganizationalandmanagementsolution,basedoninformationtechnology,toachallengeposedbytheenvironment）.管理變化－－流程變化，管理制度變化，決策權利分配變化，……組織變化－－崗位，員工技能，績效考評系統，……價值觀念變化2005-6-24CASE分析結論對信息系統的認識：是企業面對挑戰時基于IT的對企業信息化的認識

組織ORGANIZA-TIONS技術TECHNOLOGY管理MANAGEMENTINFORMATIONSYSTEMS信息系統企業管理的觀點－－信息系統是企業面對挑戰時基于IT的組織和管理的解決方案企業信息化是企業利用現代信息系統不斷解決企業面臨的挑戰和問題，從而形成企業可持續競爭能力的過程。對企業信息化的認識組織技術管理INFORMATION企案例分析：

以信息化為基礎的漸進式企業管理變革2005-6-24

案例分析：

以信息化為基礎的漸進式企業管理變革2005-6-

公司簡介上海三菱電梯有限公司是由上海機電實業有限公司、日本三菱電機株式會社、中國機械進出口（集團）有限公司、香港菱電（集團）有限公司合資的電梯制造、經營企業，四方投資比例為52%、32%、8%、8%，公司占地面積18.87萬平方米，員工1770余人，投資總額2億美元。公司1987年成立，十五年來，企業的生產、經營規模迅速擴大，經濟效益保持連年增長，產品銷售額由合資初的7000萬元增至2001年31億元，是合資初的44.2倍，產品市場占有率從合資初期的5%上升到20%左右，從1993年起已連續九年在多項指標中列中國電梯行業前茅。十五年來，公司累計實現產品銷售收入276.4億元，生產電梯6.2萬臺。同時，企業總資產從合資初的8000萬元增加到2001年的44億元，是合資初期55倍。公司是中國最大500家外商投資企業之一，在中國1000家大中型工業企業排序中，銷售收入列102位，利稅列67位，資產列229位，是中國通用設備制造業的銷售收入、利稅總額狀元，公司連續多次被評為國家質量效益型企業，1999年又獲全國質量效益特別獎。近日獲得中國機械工業核心競爭力十強企業之一，公司是國家確認的國家級技術中心。2005-6-24公司簡介上海三菱電梯有限公司是由上海機電實業有限公司、日本

信息化組成一、ERP（企業資源計劃系統）二、OA(辦公自動化系統）三、EIS(工程信息系統

CAD/CAPP/CAM/）四、車間底層管理系統

(NC程序/刀具管理）五、產品信息化（電梯遠程監控2005-6-24信息化組成一、ERP（企業資源計劃系統）2005-6-2ERP系統銷售（項目預報、詢價、報價、合同管理、發票、發貨、 應收帳款等）生產（產品結構、配方、生產計劃、車間控制等）采購（采購合同、采購訂單、發票、應付帳款）庫存（收貨、發貨、立體倉庫管理等）財務（總帳、應收帳款、應付帳款、分公司等）安裝、維修（安裝合同、安裝過程管理、維修、急修等）售后服務（用戶投訴管理）2005-6-24

ERP系統銷售（項目預報、詢價、報價、合同管理、發票、發貨、案例分析：

上海三菱電梯有限公司層次一：局部開發與應用1997年：SAP/R3銷售模塊順利上線，其后，庫存、財務等模塊也陸續上線。1994年起：分期分批引進了CAD/CAE/CAM系統。1998年：DocsOpen圖檔管理系統。1999年：OA特點：屬于不同部門的局部應用，在最小變動業務流程的基礎上，開展標準化的信息系統應用。規范了公司的底層業務處理的流程，規范了大量的基礎數據，提高了物料處理、產品設計等工作的業務處理時間。但是，有一點非常重要，這些標準化的應用很容易被競爭對手模仿。2005-6-24案例分析：

上海三菱電梯有限公司層次一：局部開發與應用20案例分析：

上海三菱電梯有限公司(con’t)層次二：企業內部應用集成1999年至2001年期間，三菱公司集成R/3系統不同的模塊功能；針對電梯行業的特殊性，自行開發了售前集中尋價、報價系統和產品配置系統；售中階段開發了合同的跟蹤管理；售后服務增加了客戶投訴處理系統等等應用性非常強的系統。特點：這些系統全面支持了公司訂單獲取和完成流程，實現了流程的內部集成，加強了三菱公司市場和客戶服務的能力與效率，使客戶的滿意度大大提高，給公司帶來可觀的經濟效益。內部集成體現在兩個層次上，首先是技術集成，特別是數據和網絡的互連，其次，是基于業務流程的應用互連。對企業來講，技術互連不是難題，真正的難題是企業流程的應用互連。2005-6-24案例分析：

上海三菱電梯有限公司(con’t)層次二：企業內案例分析：上海三菱電梯有限公司(con’t)層次二：企業內部管理集成：企業業務流程重組（BPR）從1999年下半年起，首先對發貨流程進行改造。運用SAP

R/3系統，在確保收到貨款的前提下，實行一個合同管理部對用戶接觸，從多點接觸改為單點接觸，減少了因為部門間的協調而消耗的時間，更加確保發貨的準確性和可靠性。公司在積累一定的流程改造經驗后，又確定了六大方面的業務流程改造。一是以信用管理為核心，進行產品銷售、安裝、維修保養的業務流程重組；二是以縮短產品交貨周期和降低成本為目標，進行生產制造、物資采購業務流程重組；三是以技術創新為核心，進行技術開發管理的業務流程重組；四是以用戶滿意為核心，建立售后服務保障體系；五是以人力資源開發為核心，建立員工綜合素質培訓體系；六是以經營效益管理和經營風險管理為核心，深化財務管理。到現在為止，三菱的業務流程重組還是一個“正在進行時”。2005-6-24案例分析：上海三菱電梯有限公司(con’t)層次二：企業內部產品發貨業務流程（原狀）2005-6-24

儲運部產成品入庫報交儲運部將報交單送至合同部合同部開具發票和提貨單并送至財務部財務部等待用戶付款財務部將發票金額與實收金額核對（包括運保費）財務部根據合同及有關批示進行審核合同部復審用戶提貨時，財務部將提貨單交與用戶儲運部開具保單、路單后，發運組解凍、發貨提貨單交合同部產生倉儲費用戶至合同部開票用戶至財務部付款用戶憑提貨單到發運組解凍提貨不符不符相符相符代運自提款至相符不符是否產品發貨業務流程（原狀）2005-6-24儲運部產成品入產品發貨業務流程2005-6-24

產品發貨流程（現狀）用戶合同部：

收集是否滿足發貨條件的信息，發貨流程的管理，發出發貨指令。銷售部提供進口件信息生產部提供國產件預定報交時間的信息儲運部監督發貨指令提供報交信息，及發貨財務部貨款信息生產部將生產信息輸入SAPR/3系統儲運部將報交情況輸入SAPR/3系統合同部根據上述信息開出發票，將發票正本及財務聯交財務部，留下提單財務部將收款情況輸入SAPR/3系統，每日一次將收款信息傳至合同部。符合發貨條件時,合同部發出發貨指令,并蓋財務章，每3日一次將此信息反饋財務部。儲運部對合同部的發貨指令進行監督,主要是查詢貨款是否收到或是否符合發貨規定。發貨。產品發貨業務流程2005-6-24產品發貨流程（現狀）案例分析：

上海三菱電梯有限公司(con’t)層次三：基于Internet的網絡信息化在新世紀中，三菱已經在著手與分布在上海、無錫、寧波的控股聯營的供應商企業加強合作伙伴關系，并對其進行了ERP的培訓和教育，擬在不久的將來以租賃的方式提供其使用SAP/R3，通過提高供應商的信息化水平為將來實現整條供應鏈的管理做好準備工作。在客戶關系管理方面，三菱將利用已有的呼叫中心（CallCenter）與MAK系統的集成作為數據采集器，為CRM提供數據和分析依據，并為提升產品交付價值、提高客戶滿意度和忠誠度打下基礎。2005-6-24案例分析：

上海三菱電梯有限公司(con’t)層次三：基于I案例分析:

上海三菱電梯有限公司2005-6-24信息化效益基于商品化軟件的局部開發與應用企業內部應用集成：規范企業內部應用集成：業務流程重組（BPR）基于Internet的網絡信息化變革范圍關注經營能力關注效率現在信息化層次案例分析:

上海三菱電梯有限公司2005-6-24信息化效基于信息化的企業管理創新軌跡2005-6-24信息化價值局部開發與應用企業內部應用集成經營網絡集成可持續競爭能力效益效率職能職能組織內部之間之間變革范圍業務流程的規范與改善業務流程的重組經營范圍重新定義基于信息化的企業管理創新軌跡2005-6-24信息化局部開發企業信息化的作用力：從關注效率到經營能力2005-6-24信息化價值局部開發與應用企業內部應用集成經營網絡集成可持續競爭能力效益效率職能職能組織內部之間之間變革范圍業務流程的規范與改善業務流程的重組經營范圍重新定義關注效率關注經營能力時間企業信息化的作用力：從關注效率到經營能力2005-6-24信企業成長：信息化策略在企業創業或者集體化階段：局部應用根據企業實際，利用一些簡單的輔助工具，例如采用財務管理軟件將資金管住，采用進銷存軟件將物料、銷售管清楚，就可以實現良好的運作；此時企業內部的規范是建立在“跑馬圈地”、不斷“磨合”的基礎上的，往往沒有明文的規定。在企業規范化階段：更大范圍的局部應用企業發展到一定規模，再靠彼此之間一事一議式的“磨合”，已經無法滿足需要，因此，在這個階段，企業需要建立明確的流程、規則、制度，把它們從無到有，逐步建立起來，然后不斷進行摸索、完善，不斷進行優化。在企業精細化和合作階段：企業內部應用的整合更進一步地，企業需要利用集成的管理系統軟件，諸如企業資源計劃（ERP）來將這些業務流程“固化”，提高運營管理的效率，建立一個運營管理的支撐平臺。

在企業合作階段：企業經營網絡的集成和業務范圍的重新定義開展供應鏈管理（SCM）、客戶管理管理（CRM）2005-6-24企業成長：信息化策略在企業創業或者集體化階段：局部應用20企業成長與ERP2005-6-241：創業階段－依靠創業者的個人創造性和英雄主義

挑戰1：規范與領導2：集體化階段－企業通過很多專業化的經理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定挑戰2：授權與治理3：規范化階段－企業高速成長，需要更多的授權挑戰3：授權與控制4：精細化階段——需要通過更規范、更全面的管理體系和管理流程挑戰4：復雜僵硬5：合作階段一規模迅速壯大，也許成為一個全球性的公司小大挑戰5：柔性起點ERP應用企業成長與ERP2005-6-241：創業階段－依靠創業者的總結企業成長體現在核心技能、組織能力和管理能力，成長需要創新。企業創新需要管理和控制，任何創新都需要基礎。管理創新的核心是業務流程企業信息化可以為企業創新提供有力的支撐。2005-6-24總結企業成長體現在核心技能、組織能力和管理能力，成長需若干體會：企業信息化實施信息系統投資：是錦上添花，不是雪中送炭？信息系統應用：需要“有的放矢”，需要“循序漸進”，“羅馬不是一天建成的”技術引入和管理變革：“分則亡，合則興”應用方案決策：領先一步是“先進”，領先兩步可能是“先烈”實施需要管理（計劃、目標、領導、執行），需要合適的組織（項目組），避免可能出現：“甲方乙方”“不見不散”“沒完沒了”“一聲嘆息”前途是光明的，道路是曲折的，CEO和全體管理人員的責任是重大的。2005-6-24若干體會：企業信息化實施信息系統投資：是錦上添花，不是雪中送2005-6-24問題和回答2005-6-24問題和回答企業成長與管理創新企業成長與管理創新主要內容網絡時代：企業成長的挑戰管理創新：五要素分析架構以企業信息化促進管理創新2005-6-24主要內容網絡時代：企業成長的挑戰2005-6-24——不僅僅縮短了時間和空間，而且改變了人類的生活，……Internet的影響……?不只是技術上的改變重構企業的經營模式(businessmodel)——不僅僅縮短了時間和空間，而且改變了人類的生活，……Int成功故事:Dell計算機公司2005-6-24●1984年開始創業，1985年開始組裝和銷售自己品牌的PC機。1986年，戴爾收入已達６０００萬美元●９０年代初企業不斷做大，出現了“青春期綜合癥”，進入了慣常的零售渠道，管理混亂。●90中期，開始強化管理，堅決從零售渠道中退出，把業務集中到自己最擅長的領域。●９０年代后期，形成獨特的模式：直接面向客戶+按訂單制造。●今天的Dell：跨國公司………成功故事:Dell計算機公司2005-6-24●1984DellComputer供應商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顧客利用Web查詢信息，提出要求或確定定單今天的Dell計算機公司DellComputer供應商物流合作伙伴Internet網絡時代：顧客需求趨勢快速服務；更多的產品選擇，更加個性化；不是零碎地得到產品，而是希望得到全面的解決方案（服務）自服務，給客戶授權；網絡時代：顧客需求趨勢快速服務；企業業務流程總經理市場部（銷售處）制造處財務部（處）顧客需求滿足需求，實現銷售收入企業業務流程總經理市場部（銷售處）制造處財務部（處）顧客需求網絡時代：服務與流程趨勢集成的銷售與服務流程寓銷售于服務之中，建立顧客關系整合銷售，與顧客單點接觸一致可靠的客戶服務流程當服務速度加快的時候，顧客對服務的期望也隨之提高，可靠性要求隨之提高。與便捷的服務完成流程集成供應鏈，與供應商的合作關系更緊密越來越強的流程信息透明度信息共享、知識共享網絡時代：服務與流程趨勢集成的銷售與服務流程網絡時代：組織趨勢保留核心，其余外包注重品牌、注重在行業鏈中的地位網絡化組織、組織扁平化按訂單制造或提供服務各職能部門之間的協調更順暢，甚至界限模糊化集中監督與控制2005-6-24網絡時代：組織趨勢保留核心，其余外包2005-6-24網絡時代企業管理的趨勢企業國際化、運營虛擬化、基礎信息化、組織網絡化、戰略短現化；管理過程化、結構扁平化、職能綜合化網絡時代企業管理的趨勢企業國際化、運營虛擬化、基礎信息化、組網絡化組織2005-6-24

核心公司

物流公司

設計公司制造公司財務公司

銷售公司

網絡化組織2005-6-24核心公司 物流公司設計公司為什么好的公司會變壞？當公司環境發生變化時，最成功的公司往往適應最慢。一般認為是企業對問題麻木不仁，事實恰恰相反，許多公司通常很早就知道有威脅存在。問題不是沒有能力采取行動，而是沒有能力采取正確的行動。當公司的環境發生變化時，公司以往成功的經驗可能會導致公司的失敗——經驗成了“行動慣性”(activeinertia)行動慣性：是指一個公司當面對環境變化時仍采用已有的行為模式的傾向為什么好的公司會變壞？當公司環境發生變化時，最成功的公司往往“行動慣性”四個特征戰略思維公司變成了“瞎子”業務流程固化成“例行公事”各種關系企業的“鐐銬”價值觀念變成了“教條”2005-6-24“成功”是“失敗”的原因？在商業領域，答案肯定不是！避免行動慣性，只有創新！“行動慣性”四個特征戰略思維企業“長不大”的困惑

每個企業都夢想著不斷成長壯大，但企業的成長是一個痛苦的過程，大多數企業的壽命甚至不到人類平均壽命的一半。據殼牌石油公司一項研究表明，排名《財富》雜志世界500強的企業從產生到衰亡，平均壽命只有40-50年；美國《財富》雜志數據顯示，美國大約有62%的企業壽命不超過5歲，只有2%的企業壽命能達到50歲。另據調查資料顯示，中國的集團公司平均壽命只有7-8年，中小企業的平均壽命更短，只有2.9年。2005-6-24企業“長不大”的困惑每個企業都夢想著不斷成長壯大，但企業的企業成長五步曲2005-6-241：創業階段－依靠創業者的個人創造性和英雄主義

挑戰1：規范與領導2：集體化階段－企業通過很多專業化的經理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定挑戰2：授權與治理3：規范化階段－企業高速成長，需要更多的授權挑戰3：授權與控制4：精細化階段——需要通過更規范、更全面的管理體系和管理流程挑戰4：復雜僵硬5：合作階段一規模迅速壯大，也許成為一個全球性的公司小大挑戰5：柔性起點企業成長五步曲2005-6-241：創業階段－依靠創業者的個“成長的煩惱”

1、創業階段：機會驅動，創業者的魄力早期的“夭折”2、集體化階段：業務驅動，引進“管理”“領導和內部秩序危機”，“企業的青春期問題”3、規范化階段：管理驅動I，企業必須加強管理，建立組織、流程和規范，克服“無政府主義”或管理失控狀態“專制危機”“控制危機”4、精細化階段：管理驅動II，加強中央控制，集中處理戰略規劃、人力資源、財務與投資等重大問題“活力危機”5、合作階段：創新驅動，進行管理創新或者開拓新的事業，才能進一步發展“未知的危機”2005-6-24“成長的煩惱”1、創業階段：機會驅動，創業者的魄力200創新是永恒的，關鍵是－－！如何保持持續發展?如何創造可持續的競爭優勢？如何創造核心競爭能力？！如何創建一個靈活的公司？如何快速地響應顧客的需求，實現自身的價值？！如何以顧客的價值為導向，同步或領先技術潮流，縮短新產品(服務)上市時間？2005-6-24如何變化？創新是永恒的，關鍵是－－！如何保持持續發展?如何創造可持續的企業如何保持可持續發展和可持續的競爭優勢?！21世紀，企業的可持續競爭優勢已經不再僅僅依賴于企業的某一個策略或者某一項技術。相反，可持續的競爭優勢來自于企業面對挑戰和變化時能比競爭對手以更快的速度、更低的成本和更加有效地制定新戰略并實施戰略的能力。快速創新和變革的能力有效的戰略執行力組織的高效能（organizationaleffectiveness)2005-6-24企業如何保持可持續發展和可持續的競爭優勢?！21世紀，企業變化意味著機遇我國經濟發展為企業提供了前所未有的市場空間和發展空間，正在形成大批新的行業和市場新經濟背景下，企業靠創新求發展思維創新理念創新組織創新制度創新模式創新技術創新……2005-6-24核心核心資源核心能力產品與服務、核心技術市場資源財務資源人力資源管理制度與文化……獲取資源的能力整合資源的能力創新資源的能力……變化意味著機遇我國經濟發展為企業提供了前所未有的市場空間和發企業的成長要求核心技能的成長自有技術和產品：“專精新而不廣”經營范圍：“核心技術”“核心產品”“強化產品族”“整合產業鏈”經營本質：“工程項目”“產品經營”“信息經營”“勞動力經濟””“資本和規模經濟”“無本萬利”2005-6-24企業的成長要求核心技能的成長2005-6-24企業的成長要求組織的成長組織形態：“小業主型組織”“集體型組織”“職業化管理型組織”“corporation”組織模式：“自力更生”“聯合市場開發”“網絡化組織”伙伴關系：“獨立自主”“松散聯合”“緊密合作”“資產聯合”2005-6-24企業的成長要求組織的成長2005-6-24企業的成長要求企業管理能力的成長規劃能力：“機遇和生存”“規劃產品和技術”“企業規劃”“企業愿景（vision)”組織控制能力：“個人控制”“集體控制”“制度控制”市場能力：“偶遇機會”“推銷產品”“市場營銷”“創造市場”制度能力：“個人魅力”“簡單的規章制度”“負責的規章制度”“企業文化”融資能力：“借錢”“風險投資”“社會資源”研發能力：“工程技術”“自主研發”“聯合研發”“購買與外包”2005-6-24企業的成長要求企業管理能力的成長2005-6-24主要內容網絡時代：企業成長的挑戰管理創新：五要素分析模型以企業信息化促進管理創新2005-6-24主要內容網絡時代：企業成長的挑戰2005-6-24管理創新：架構模型

2005-6-24業務流程基礎設施戰略績效組織環境組織流程管理創新：架構模型

2005-6-24業務流程基礎設施戰略績管理創新：5個因素組織環境：外部以及內部，超越公司掌控能力之外的一起因素。戰略：指明了公司的發展方向（愿景）和目標以及實現這個目標所要采取的策略和行動。績效：關鍵績效指標（KPI,keyperformanceindex)，反映公司執行戰略的效果2005-6-24管理創新：5個因素組織環境：外部以及內部，超越公司掌控能力之業務架構模型：5個因素（續）基礎組織基礎業務處理和生產加工的基礎設施2005-6-24業務組合合作伙伴和戰略聯盟組織中的關系職能部門結構角色和任務組織結構預算和優先權順序集權和分權個人授權績效考核和激勵績效責任分配組織制度核心競爭力組織能力各職能的操作程序員工知識學習和知識更新能力軟件硬件數據網絡信息處理技術設施設備倉儲運輸生產技術業務架構模型：5個因素（續）基礎2005-6-24業務組合組業務流程：管理創新的核心業務流程=組織（結構＋職能＋崗位＋制度）＋工作流＋管理思想和模式2005-6-24生產與運營市場營銷會計財務行政管理職能業務流程業務流程：管理創新的核心業務流程=組織（結構＋職能＋崗位＋制

例子：銷售訂單獲取與完成過程2005-6-24發現市場機會，銷售項目立項項目策劃，制定技術方案和商務條款談判，簽訂合同草案財務信用審核簽訂正式合同，合同生效制造排產制造、裝配發貨，運輸安裝調試催交預付款市場營銷部研究部、生產計劃部、市場部財務部生產計劃部車間后勤貨運部研究部、制造部用戶用戶現場培訓用戶驗收應收款回收財務部

合同審查（技術、生產、商務）例子：銷售訂單獲取與完成過程2005-6-24發現市場機會2005-6-24市場營銷與訂單完成流程新產品研究與開發流程售后服務流程會計核算與財務管理人力資源管理供應商管理運營：OperationalProcess管理：AdministrativeProcess企業業務流程的認識生產計劃與供應鏈管理流程2005-6-24市場營銷與訂單新產品研究與開發流程售后服務市場營銷與訂單完成流程客戶對象：商業（經銷商）用戶+個人消費者流程：營銷、策劃、售前、售中、送貨、簽收、實現銷售收入為止。管理思想：現代市場營銷品牌管理整合市場渠道客戶關系管理2005-6-24市場營銷與訂單完成流程客戶對象：商業（經銷商）用戶+個人消費生產計劃與供應鏈管理流程流程：從接受客戶訂單到生產計劃、物料獲取、加工、配送、到滿足客戶需求為止。目標：縮短交貨周期降低成本管理思想：供應鏈管理：用信息代替庫存連續拉動的精益生產保留核心，其余外包與供應商建立戰略聯盟采購與供應商管理分離2005-6-24生產計劃與供應鏈管理流程流程：從接受客戶訂單到生產計劃、物料新產品研究與開發流程：從概念的提出，到預研、立項、研究、試驗、到第一批用戶滿意為止目標跟蹤技術潮流與市場需求提高把顧客的需求轉化為產品性能的能力縮短新產品上市時間管理思想質量功能部署（QFD：QualityFunctionDeployment)并行工程與產品數據管理（PDM）跨組織、跨部門的工作團隊管理項目控制與管理2005-6-24新產品研究與開發流程：從概念的提出，到預研、立項、研究、試驗售后服務流程流程：從向用戶交貨以后到產品消亡的過程目標：不斷提高用戶使用價值讓用戶滿意并忠誠管理思想：客戶關懷變個人經驗為公司知識，提高維修水平2005-6-24售后服務流程流程：從向用戶交貨以后到產品消亡的過程2005-會計核算與財務管理目標以全面預算為財務管理的基礎，以規范化和制度化的財務管理為內部控制的中心。加強會計核算和成本控制與管理管理思想：建立與現代企業制度相適應的財務制度全面預算制度組織控制制度債權與債務制度資金控制制度內部審計制度財務分析制度……2005-6-24會計核算與財務管理目標2005-6-24主要內容網絡時代：企業成長的挑戰管理創新：五要素分析模型以企業信息化促進管理創新2005-6-24主要內容網絡時代：企業成長的挑戰2005-6-24企業信息化是什么？是工具？是平臺？是系統？是技術？是……2005-6-24?企業信息化是什么？是工具？2005-6-24?案例1FORD公司采購流程的信息系統應用1）原來的流程采購部由采購部發訂單給供應商，同時將訂單的副本交給財務會計部；供應商等供應商把貨物運到公司，同時供應商也開出發票，送交財務會計部；驗收單位驗收單位（倉庫）便會將有關驗收的情形，詳細登錄在表格上，接著將表格轉交財務會計部；財務會計部于是財務會計部便有了三種有關貨物的文件：訂單、驗收單和發票。如果三者一致，則付款，否則，就調查，寫出報告，送交有關部門。案例11）原來的流程采購部由采購部發訂單給供應商，同時將訂單2）應用信息技術以后的流程采購部驗收單位信息系統（1）當采購部發訂單給供應商的同時，把采購信息輸入到信息系統中；（1）（2）（2）當供應商將貨物運抵倉庫后，驗收員便查信息系統中有無相一致的訂單，若有，則驗收入庫，并把入庫信息輸入到信息系統中。另一方面，若貨物不符合訂單上的要求，驗收員便會拒絕收貨，并將它們退貨給供應商。案例1FORD公司采購流程的信息系統應用財務部（3）計算機在接到貨物驗收的信息后便會在適當的時間內可以簽發支票給供應商。（3）2）應用信息技術以后的流程采購部驗收單位信息系統（1）當采購3）應用信息技術以后的效果

在新的采購流程中，由于有了共享的信息系統，財務會計部的工作已很少了。這樣，通過整個采購流程的信息系統應用和變革，使財務會計部的人由400多人下降到125人，而且工作效率大大提高。案例1FORD公司采購流程的信息系統應用3）應用信息技術以后的效果在新的采購流程中，由于有案例2：某設備技術有限公司顧客服務流程顧客工作人員維修負責人維修工程師維修工程師工作人員當設備出現故障時，顧客通過電話、傳真或信件通知該公司的服務中心。中心工作人員登記顧客的反饋信息，交負責人處理。負責人查閱顧客的檔案，分析能否解決問題，并指定責任人—維修工程師。故障分析，維修準備，奔赴顧客現場。故障診斷，排除故障。如有問題，則通過傳真、電話向公司總部（深圳）技術人員咨詢。維修完成，拜訪客戶主管。維修工程師向有關管理人員匯報維修情況。工作人員登記處理結果。1）原來流程案例2：某設備技術有限公司顧客服務流程顧客工作人員維修負責人應用信息系統以后的顧客服務業務流程顧客服務中心維修工程師技術支援基于Internet的服務信息系統研討數據庫故障案例庫故障診斷專家系統1234應用信息系統以后的顧客服務業務流程顧客服務中心維修工程師技術案例2：某設備技術有限公司顧客服務流程

利用信息系統，將員工個人經驗轉化成企業經驗（知識），信息系統可以消除距離上的溝通障礙，共享信息、知識和經驗，提高服務水平。2005-6-24“知識共享就是力量”“信息共享就是資源”案例2：某設備技術有限公司顧客服務流程利小結采購流程售后服務流程環境提出的挑戰減員增效提高服務水平基于信息技術YesYes管理變化流程和企業規章制度（程序）發生了變化利用信息系統規范了服務管理組織變化決策體系發生了變化增加了一個技術服務部門，改變了員工考核機制2005-6-24小結采購流程售后服務流程環境提出的挑戰減員增效提高服務水平CASE分析結論對信息系統的認識：是企業面對挑戰時基于IT的組織和管理的解決方案（AnInformationSystemisanorganizationalandmanagementsolution,basedoninformationtechnology,toachallengeposedbytheenvironment）.管理變化－－流程變化，管理制度變化，決策權利分配變化，……組織變化－－崗位，員工技能，績效考評系統，……價值觀念變化2005-6-24CASE分析結論對信息系統的認識：是企業面對挑戰時基于IT的對企業信息化的認識

組織ORGANIZA-TIONS技術TECHNOLOGY管理MANAGEMENTINFORMATIONSYSTEMS信息系統企業管理的觀點－－信息系統是企業面對挑戰時基于IT的組織和管理的解決方案企業信息化是企業利用現代信息系統不斷解決企業面臨的挑戰和問題，從而形成企業可持續競爭能力的過程。對企業信息化的認識組織技術管理INFORMATION企案例分析：

以信息化為基礎的漸進式企業管理變革2005-6-24

案例分析：

以信息化為基礎的漸進式企業管理變革2005-6-

公司簡介上海三菱電梯有限公司是由上海機電實業有限公司、日本三菱電機株式會社、中國機械進出口（集團）有限公司、香港菱電（集團）有限公司合資的電梯制造、經營企業，四方投資比例為52%、32%、8%、8%，公司占地面積18.87萬平方米，員工1770余人，投資總額2億美元。公司1987年成立，十五年來，企業的生產、經營規模迅速擴大，經濟效益保持連年增長，產品銷售額由合資初的7000萬元增至2001年31億元，是合資初的44.2倍，產品市場占有率從合資初期的5%上升到20%左右，從1993年起已連續九年在多項指標中列中國電梯行業前茅。十五年來，公司累計實現產品銷售收入276.4億元，生產電梯6.2萬臺。同時，企業總資產從合資初的8000萬元增加到2001年的44億元，是合資初期55倍。公司是中國最大500家外商投資企業之一，在中國1000家大中型工業企業排序中，銷售收入列102位，利稅列67位，資產列229位，是中國通用設備制造業的銷售收入、利稅總額狀元，公司連續多次被評為國家質量效益型企業，1999年又獲全國質量效益特別獎。近日獲得中國機械工業核心競爭力十強企業之一，公司是國家確認的國家級技術中心。2005-6-24公司簡介上海三菱電梯有限公司是由上海機電實業有限公司、日本

信息化組成一、ERP（企業資源計劃系統）二、OA(辦公自動化系統）三、EIS(工程信息系統

CAD/CAPP/CAM/）四、車間底層管理系統

(NC程序/刀具管理）五、產品信息化（電梯遠程監控2005-6-24信息化組成一、ERP（企業資源計劃系統）2005-6-2ERP系統銷售（項目預報、詢價、報價、合同管理、發票、發貨、 應收帳款等）生產（產品結構、配方、生產計劃、車間控制等）采購（采購合同、采購訂單、發票、應付帳款）庫存（收貨、發貨、立體倉庫管理等）財務（總帳、應收帳款、應付帳款、分公司等）安裝、維修（安裝合同、安裝過程管理、維修、急修等）售后服務（用戶投訴管理）2005-6-24

ERP系統銷售（項目預報、詢價、報價、合同管理、發票、發貨、案例分析：

上海三菱電梯有限公司層次一：局部開發與應用1997年：SAP/R3銷售模塊順利上線，其后，庫存、財務等模塊也陸續上線。1994年起：分期分批引進了CAD/CAE/CAM系統。1998年：DocsOpen圖檔管理系統。1999年：OA特點：屬于不同部門的局部應用，在最小變動業務流程的基礎上，開展標準化的信息系統應用。規范了公司的底層業務處理的流程，規范了大量的基礎數據，提高了物料處理、產品設計等工作的業務處理時間。但是，有一點非常重要，這些標準化的應用很容易被競爭對手模仿。2005-6-24案例分析：

上海三菱電梯有限公司層次一：局部開發與應用20案例分析：

上海三菱電梯有限公司(con’t)層次二：企業內部應用集成1999年至2001年期間，三菱公司集成R/3系統不同的模塊功能；針對電梯行業的特殊性，自行開發了售前集中尋價、報價系統和產品配置系統；售中階段開發了合同的跟蹤管理；售后服務增加了客戶投訴處理系統等等應用性非常強的系統。特點：這些系統全面支持了公司訂單獲取和完成流程，實現了流程的內部集成，加強了三菱公司市場和客戶服務的能力與效率，使客戶的滿意度大大提高，給公司帶來可觀的經濟效益。內部集成體現在兩個層次上，首先是技術集成，特別是數據和網絡的互連，其次，是基于業務流程的應用互連。對企業來講，技術互連不是難題，真正的難題是企業流程的應用互連。2005-6-24案例分析：

上海三菱電梯有限公司(con’t)層次二：企業內案例分析：上海三菱電梯有限公司(con’t)層次二：企業內部管理集成：企業業務流程重組（BPR）從1999年下半年起，首先對發貨流程進行改造。運用SAP

R/3系統，在確保收到貨款的前提下，實行一個合同管理部對用戶接觸，從多點接觸改為單點接觸，減少了因為部門間的協調而消耗的時間，更加確保發貨的準確性和可靠性。公司在積累一定的流程改造經驗后，又確定了六大方面的業務流程改造。一是以信用管理為核心，進行產品銷售、安裝、維修保養的業務流程重組；二是以縮短產品交貨周期和降低成本為目標，進行生產制造、物資采購業務流程重組；三是以技術創新為核心，進行技術開發管理的業務流程重組；四是以用戶滿意為核心，建立售后服務保障體系；五是以人力資源開發為核心，建立員工綜合素質培訓體系；六是以經營效益管理和經營風險管理為核心，深化財務管理。到現在為止，三菱的業務流程重組還是一個“正在進行時”。2005-6-24案例分析：上海三菱電梯有限公司(con’t)層次二：企業內部產品發貨業務流程（原狀）2005-6-24

儲運部產成品入庫報交儲運部將報交單送至合同部合同部開具發票和提貨單并送至財務部財務部等待用戶付款財務部將發票金額與實收金額核對（包括運保費）財務部根據合同及有關批示進行審核合同部復審用戶提貨時，財務部將提貨單交與用戶儲運部開具保單、路單后，發運組解凍、發貨提貨單交合同部產生倉儲費用戶至合同部開票用戶至財務部付款用戶憑提貨單到發運組解凍提貨不符不符相符相符代運自提款至相符不符是否產品發貨業務流程（原狀）2005-6-24儲運部產成品入產品發貨業務流程2005-6-24

產品發貨流程（現狀）用戶合同部：

收集是否滿足發貨條件的信息，發貨流程的管理，發出發貨指令。