精益生產與實際典型的案例精益生產與實際典型的案例1第一天內容上午：9：00---10：30精益生產的誕生背景和基本理念10：45—12：007大浪費和解決問題的方法、下午：1：00-2：00精益生產的2大支柱2：10—3：105S和目視化管理3：20—4：30設備的快速換產第一天內容2第二天內容上午：9：00---10：30設備布局和標準作業10：45—12：00全員設備維護下午：1：00---2：00價值流2：10---3：10企業的改善案例3：20---4：30合理化改善提案活動的開展第二天內容3第一模塊：

TPS對于成本的認識和誕生背景第一模塊：4通用豐田福特戴—克大眾銷量（萬輛）860678672430502銷售額（億美元）18551290164216001050純利潤（億美元）381015613全球五大汽車公司2003年經營實績：

日前，韓國汽車工業協會按年銷量、銷售額、所獲利潤狀況列出了全球現居前五名的大型汽車生產企業。按2003年所獲利潤額排序，日本豐田公司排名第一，穩坐“頭把交椅”。例：2004年7月20日中國汽車報：通用豐田福特戴—克大眾銷量（萬輛）85

1.企業目的Ⅰ．支持豐田生產方式経営的見解?想法?用文化來充實生活?通過會社使地域活性化?使従業員生活安定為基礎為此、首先提高利潤是 企業繼續存續基礎繼續謀求與國際社會的調和、（豐田將通過車輛供給實現）完成社會的使命1.企業目的Ⅰ．支持豐田生產方式経営的見解?想法?用文62.如果成本不下降利潤不會増加(1)售價售價由客戶決定＝原價＋利潤＝售價－原價(2)利潤增加利潤的方法1.提高售價…需要＞供給2.降低原價…需要≦供給利潤售價原價售價原價利潤(1)原價主義(2)原價低減原價低減原價主義2.如果成本不下降利潤不會増加(1)售價7銷售價格與保本點提高售價不一定獲得利潤銷售線產品數量總成本變動成本固定成本金額銷售價格與保本點提高售價不一定獲得利潤銷售線產品數量總成本變83.原價低減＝提高生產性設計的好壞是決定的方法、但、即使用同樣的制作方法原價也會改変.生産性≠労動生産性生産性労動生産性（人數更少）設備生産性（設備投資更便宜）材料生産性（更便宜的材料、更貴的歩留り）3.原價低減＝提高生產性設計的好壞是決定的方法、但9

4.由制作方法改變原價材料費労務費采購部品費能源其他原價的構成各社同樣費用依據各社制作方法

費用也不同３２１３２１３２１３２１物流的過程１234２１３４２１３４１234物流的過程即使同樣的設計、同樣的設備、同樣的材料也用物流的方法改變原價4.由制作方法改變原價材料費労務費采購能源其他原價的構10豐田生產方式的由來:背景：戰后的日本，社會混亂、經濟蕭條。豐田的經營狀況很糟：49年底公司急需2億日元的過年周轉資金、到了如果得不到銀行融資便會倒閉、被人收購的境地。豐田喜一郎出面同銀行交涉，銀行答應提供資金，但有附加條件：要從根本上重建豐田汽車公司并在50年初提出了重建方案，其中直接關系到豐田經營者和全體員工切身利益的二條是：“分離銷售公司”與“裁減過剩人員”。豐田喜一郎對分離銷售公司可以忍痛接受；但他以前宣布過不裁員，既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。而工會方面認為“公司肯定裁員”，在4月7日開始實行罷工。豐田面臨進退兩難的處境，發表了包括“募集1600名志愿辭職員工”內容的重建方案。在此期間，豐田的汽車產量直線下降、公司每天虧損慘重，豐田喜一郎主動承擔領導責任、6月5日毅然決定辭去總經理職務，此后1700名員工自愿辭職。6月10日，歷時二個月的罷工終于結束，豐田恢復正常生產。留下的經營者和全體員工痛定思痛，決不想讓悲劇重演，在大野耐一的領導、推進下產生了準時化生產方式、加上自働化，進而產生了TPS。

TPS在一定意義上講是危機的產物。豐田生產方式的由來:背景：戰后的日本，社會混亂、經濟蕭條。豐11

精益生產方式的起源——豐田生產方式

1949年豐田銷售受挫，由于裁員引起長時間罷工，直至社長豐田章一郎引咎辭職才告結束。豐田汽車經歷了13年努力，到1952年共生產了2685輛汽車，而福特的魯奇廠一天就生產7000輛汽車。日本國土很小，需求復雜，包括官員的豪華轎車，運貨的載重汽車，以及農村用的小型客貨兩用車。日本勞動力不愿意被作為可變成本被不斷變換。經歷了戰爭摧殘的日本沒有大量外匯去購買國外的新技術。世界大型汽車制造公司嚴格限制日本向他們的經濟領域出口汽車。必須使用非常規的方法才能生存！精益生產方式的起源——豐田生產方式1949年豐田銷售12

“貧油時代”誕生了永不虧損的神話

上個世紀七十年代，第四次阿拉伯戰爭爆發，石油危機驟起。全球經濟的大衰退，百業蕭條，在全球性的能源危機中，世界各國制造業，特別是汽車產業驚奇的發現唯有日本豐田汽車公司能在逆流中穩健的挺進，即使減產仍然獲得高額利潤。一個人，和他的一個團隊，運用了與眾不同的一個方法------“貧油時代”誕生了永不虧損的神話上個世紀七十年代，第13第二模塊：存在于企業活動中的7大浪費和解決問題的方法第二模塊：14獲得利潤的方法

由于產品的價格由市場決定，因此成本的高低將直接影響企業利潤的多少，只有不斷的降低成本，企業才可能獲得好的經濟效益。在生產的過程中存在著各種浪費，這些浪費嚴重的影響著公司的成本和勞動效率，為了使公司得到效益，我們必須不斷消除浪費，因此我們說：徹底的消除浪費，降低成本，獲得企業整體利潤的增加。精益生產的思想基礎：獲得利潤的方法精益生產的思想基礎：15到處都有的浪費（MUDA）現象浪費（MUDA）的概念動作作業A浪費CBC純作業：通過作業，增加附加價值的作業例：A裝件緊固螺絲W點焊點P沖壓制件等B不增加附加價值的作業：現在的作業條件下不增加附加價值，但不得不作業例：拿放工件，檢驗，物流等A浪費：作業中不必要的動作例：工序中的多余行走、多余的轉身、空余等待、多余的搬運等浪費：用「只會增加成本的各生產要素」來表示可以說浪費是不增加附加價值的生產要素的總和到處都有的浪費（MUDA）現象浪費（MUDA）動作作業ACB16

造成成本上升的最大原因——浪費

過剩生產的浪費。過多在庫的浪費。等待的浪費。搬運的浪費。加工本身的浪費。組裝不良品的浪費。動作的浪費。

造成成本上升的最大原因——浪費過剩生產的浪費。17

用精益的眼光去看待浪費（一）

過剩生產是最大的浪費。然而，很多時候這種浪費往往不被現場監督者所重視，有時甚至受到贊揚。用精益的眼光去看待浪費（一）過剩生產是最大的浪費。18整體比個體的生產效率更為重要整體比個體的生產效率更為重要19生產過剩的危害1.問題即待改善點被掩蓋起來2.還會發生新的浪費材料、零件的過早消耗電、氣等能源的浪費載貨托盤、空箱等的增加搬運車、叉車等的增加人員的增加在庫品存放場地的增加，庫存的增加生產過剩的危害1.問題即待改善點被掩蓋起來材料、零件的過早消20對機器設備發生故障、出現異常及對員工缺勤的擔心為了適應后工序的不均衡由于錯誤的認識提高運轉率或追求表面的生產效率（前述）害怕生產線停止作業人員過多生產系統有問題生產過剩的產生原因對機器設備發生故障、出現異常及對員工缺勤的擔心生產過剩的產生21

用精益的眼光去看待浪費（二）

生產現場最常見的浪費——等待。所謂等待的浪費是指不直接參與加工生產的人的動作。在精益里被稱為“手在等待的浪費”。用精益的眼光去看待浪費（二）生產現場最常見的浪費—22

用精益的眼光去看待浪費（三）

加工本身的浪費為了想出一個好的辦法，最好先看一下這個加工工程這樣的加工辦法是不是最好的？改善完畢的還有沒有浪費？方法不會只有一種。發現加工浪費的提示，好的加工辦法是什么？老板發的啟發用精益的眼光去看待浪費（三）加工本身的浪費老板發23

用精益的眼光去看待浪費（四）

搬運真的是浪費嗎？

很多現場監督者似乎都在問這個問題，現在我們應該斷言：搬運肯定是浪費。前工程與后工程能否減少搬運，沒有搬運比減少搬運更好，這是我們考慮的問題。用精益的眼光去看待浪費（四）搬運真的是浪費嗎？24

用精益的眼光去看待浪費（五）

最惡的浪費是過多庫存的浪費

大量的在庫既掩蓋著各種問題點，同時也使潛在浪費不易發現。浪費現顯化---讓問題一一暴露出來沒有危險減少在庫。在庫數量是衡量企業經營力的尺子。用精益的眼光去看待浪費（五）最惡的浪費是過多庫存的25高水位的庫存掩蓋了過程中的所有問題，更可怕的是使企業喪失了改進問題的機會。高水位的庫存掩蓋了過程中的所有問題，更可怕的是使企業喪失了改26

用精益的眼光去看待浪費（六）

最沒有價值的工作——動作的浪費

你能分辨出動作和工作的差異嗎？如果能的話，那就可以看到到處存在的浪費動作。.時間是動作的結果------快與慢的分析。用精益的眼光去看待浪費（六）最沒有價值的工作——動27精益生產與實際典型的案例課件28

用精益的眼光去看待浪費（七）

最無效的工作——制造不良的浪費

制造不良品是品質成本意識的問題，返工就是浪費。又出現了一個不良品！用精益的眼光去看待浪費（七）最無效的工作——制造不29

各種浪費中兩種浪費最為嚴重

第一是過量生產

第二是庫存太大為了發現浪費我們必須使用目視管理的方法和目視管理的工具識別浪費。

用兩大支柱消除浪費。各種浪費中兩種浪費最為嚴重30解決問題與管理的循環系統

日常工作的本質就是在解決問題，也就是根據管理循環系統的步驟仔細的運用，以下圖示解決問題的順序1.發現問題2.設定目標3.解析要因（5W1H）4.決定對策5.實施對策6.確認效果7.防止再發生再發現問題設定目標解析要因Check檢查確認Action總結反思Plan計劃Do實施Check檢查確認解決問題與管理的循環系統

日常工作的本質就是在解決問題31第三部分具體的推進步驟〈第一步〉現場管理進入良性循環的基礎和前提5S保持正常的狀態；標準化現場管理的規定的明確化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→問目標物研究解決方案.處置改善小組成立問題現象處置再發生防止現場信息共有化管理指標——管理監督者的一天★5S；標準化作業品質的保證改善的基礎→入管理軌道的基點，管理積累循環的新起點問題現象（品質不良.浪費）改善的著眼點現地現物目視管理管理者監督看每天現場點檢第三部分具體的推進步驟〈第一步〉現場管理進入良性循環的基32〈第二步〉現地現物問題點調查，信息目視化共有化，把握現場現狀

問題現象異常狀態的發現：改善的出發著眼點現地現物／目視管理（EX）ANDON（安東）管理人員技術人員現場集中辦公人員品質安全生產管理板由管理者監督者每天連續地進行現場視察（EX）有無作業困難較大容易引起操作者疲勞的時候有無現場存在多余的動作（搬運多余的行走）有無物品放在固定地點以外等數量是否過多，每天有無變化數量穩定情況下，是否可以減少數量要因解析對真正原因的探究（5W1H）問為什么？為什么？……「五個為什么」

不是問人而是問目標物，現地現物的調查解析。每天工作的人最了解現狀事實，應發揮他們的作用。追究發現問題的真因，是解決問題的前提，占解決問題管理循環的60%。〈第二步〉現地現物問題點調查，信息目視化共有化，把握現場33〈第三步〉自主改善，永無止境，進入管理良性循環

改善課題及目標的設定企業的必要性（NEED）標準化作業（3）問題現象要因解析真因追究標準化作業（1）標準化作業（2）對策處置問題現象要因解析對策處置時代的進步企業實力進步發展（EX）（a）問題現象處置☆對異常現象的范圍特定☆修理方法的研討→選擇確定→實施修理→確認良壞（EX）（b）再發生防止☆通過檢查防止流到下序→防誤操作裝置→標準化☆情報流動制度的迅速運行（使不良數量減少）☆各工序內品質保證信賴性的提高QA矩陣完結工程變化點管理等等〈第三步〉自主改善，永無止境，進入管理良性循環

改善課題及目34第三模塊：

TPS的2大支柱第三模塊：355S、作業標準豐田生產方式的二大支柱:自働化準時化（核心競爭力）豐田生產方式準時化（JustInTime）在必要的時候生產及運送必要數量的必要的產品自働化（≠自動化）后工序是前工序的上帝，有問題的產品不能流入下工序—產品質量是由各個工序創造的.5S、作業標準豐田生產方式的二大支柱:自準（核心競爭力）豐田36豐田生產方式的二大支柱（一）JIT1.工序流程順暢化2.按照需要的數量確定節拍（平準化生產）3.后工序領取方式1.標準化作業2.適量的在制品、庫存必要的最大-最小量確定的工藝定置區3.看板（KANBAN）自働化1.加工完了馬上停止（不過量生產）2.在各工序內實現產品質量的創造1.出現異常時，停機停止作業2.顯示異常（ANDON，顯示屏）3.臨時對策和再發生防止對策的制定和實施準則方法豐田生產方式的二大支柱（一）JIT1.工序流程順暢化1.標準37豐田生產方式的二大支柱（二）自動化準時化5S\標準作業豐田生產方式準時化（JustInTime）必要的物品必要的時候必要的數量（進行生產及運送）自働化（≠自動化）后工序是前工序的上帝，有問題的產品不能流入下工序—產品質量是由各個工序創造的豐田生產方式的二大支柱（二）自準5S\標準作業豐田生產方式準381955年盛行“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，提出“2S”200年前流行于日本的家庭管理方式，針對物的整理整頓。1986年，首本5S改善專著問世，日本全國掀起5S熱潮以豐田公司為核心力量的一大批倡導企業的推進使之活性化。巨大的改善促進作用逐漸為各國管理界所青睞。5S演變歷程1955年盛行“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，提出“2S39S—SEIRIS—SEITONS—SEISOS—SEIKETSUS--SHITSUKE整理：區分必要品與不用品，清除不必要品整頓：給必要品明確定位與標識，減少尋找時間清掃：將現場保持清潔、明亮、無垃圾干凈清潔狀態。清潔：維持以上3S，保持現場能一眼發現問題的狀態。素養：遵守以規定的事，養成良好習慣。S—SEIRI整理：區分必要品與不用品，清除不必要品整頓：給405S關系口訣只有整理沒整頓，物品亂放很難尋。只有整頓沒整理，有用無用混一起。整理整頓沒清掃，到時物品用不了。三項都有沒清潔，效果沒有路走斜。維持以上練素養，員工團結精神爽。長期實施定目標，公司管理水平高。5S關系口訣只有整理沒整頓，物品亂放很難尋。整理整頓沒清掃，41他可能發生什么危險？他可能發生什么危險？42精益生產與實際典型的案例課件43精益生產與實際典型的案例課件44精益生產與實際典型的案例課件45精益生產與實際典型的案例課件46精益生產與實際典型的案例課件47自働化與自動化的區別：l;

自働化是在有異常發生時，機械本身可自行判斷而停止其運轉。相反的所謂「自動化」除非經人去關上開關，否則會繼續運轉。因此「自働化」是不易發生不良品的機械、模具、制具的生產線。自働化的工具----目視管理定位停止精益生產方式的兩大支柱-自働化自働化與自動化的區別：l;自働化是在有異常發生時，機48精益生產與實際典型的案例課件49停線生產線的再啟動找出不良原因，進行對策再發生防止，事后管理。停線50常見的目視管理應用線條表示區域線、最高、最低點綠色、紅色指示燈作業指導書、標準作業表工具的行跡管理人員去向看板標明位置、步驟、檢查點的指示燈常見的目視管理應用線條表示區域線、最高、最低點綠色、紅色指示51精益生產與實際典型的案例課件52假設機器不動了，我們如何對待換上保險絲，繼續工作連續問5個為什么“為什么機器停了？”---“因為負荷大，保險絲斷了。”“為什么回負荷大？”---“因為軸承部分不夠潤滑。”“為什么不夠潤滑？---“因為潤滑油泵吸不上來。”“為什么吸不上來？”---“因為油泵軸磨損了，松動了。”“為什么磨損了？”---“因為沒有安裝過濾器，粉屑進去了。”精益生產方式的兩大支柱-自働化假設機器不動了，我們如何對待精益生產方式的兩大支柱-自働化53按售出情況進行生產按售出情況進行生產54精益生產與實際典型的案例課件55精益生產與實際典型的案例課件56庫存abcdefghijklmnop工序中的多方匯合會導致眾多的產品到處滯留無法把握需交貨的產品什么時候才能加工好--傳統的生產，按照功能區分加工單元--庫存abcdefghijklmnop工序中的多方匯合會導致眾57改善后的生產按照產品別劃分單元，

使產品實現在加工工序的快速流動abcdefghijklmnop庫存改善后的生產按照產品別劃分單元，

使產品實現在加工工序的快速58平準化準時化生產平準化準時化生產59工作負荷量日期工作負荷量日期60

裝配線每天按T.T將與銷售量對應的產品數量與品種進行平均化后的生產:數量最小値偏差大偏差小A、數量的平均化:最大値tt平準化生產不論是用看板的生產，還是把勞動力、設備的閑置時間和在制品庫存減少到最小限度方面，質量過程保證方面都是最重要的前提條件。一、平準化生產的作用：B、品種的平均化:AＢＣAＢＣAＢＣＣＢA將多樣化的市場需求進行有機的組織并能夠實現數量與品種均衡化的生產。裝配線每天按T.T將與銷售量對應的產品數量與品種進行61C、沒有進行平準化生產的問題點:秒ＣAＢＣAＢＣAＢ①只作A產品，只是A的部品成為必要，在此期間，BC的部品擱置。②因制作產品的不同與作業時間的不同會產生人員的增減。問題點歸納:每個部品進行流動秒AAＣＣAAＣＣＢＢＢＢ140″140″140″140″100″100″100″120″120″120″120″100″ＣAＢ140″100″120″140″100″120″140″100″120″140″100″120″平準化流程一、平準化生產的作用：C、沒有進行平準化生產的問題點:秒ＣAＢＣAＢＣAＢ①只作A62第四模塊：設備的快速換產第四模塊：63

縮短換產時間

沖壓工序

組裝工序AB換產1次/1日

組裝工序2日份

組裝工序2日份AB

沖壓工序

組裝工序換產1次/1小時

組裝工序2小時份

組裝工序2小時份均衡生產要求生產線頻繁換型，以對應小批量多品種的生產。豐田公司的沖壓換型時間在50年代為3小時，在60年代為15分鐘，到了70年代以后縮短為3分鐘。縮短換產時間沖壓工序組裝工序AB換產1次/64

改善原則內部切換和外部切換分開內部切換轉為外部切換,并將外部工作標準化內部切換時間縮短，減少調試時間消除浪費,減少無效作業A品種生產B品種生產設備停止切換時間外部切換內部切換時間改善原則內部切換和外部切換分開A品種生產B品種生產設備停止65快速換產的7個步驟換產前的充分準備換產時的手動腳不動不要使用螺栓開發專用的換產工具換產訓練的實施不要移動調整標準并行工具的開發快速換產的7個步驟換產前的充分準備換產時的手動腳不動不要使用66第五模塊：設備布局和標準作業第五模塊：67采用“一個流”的生產方式，把不同種類的產品一個一個地、或以一箱為單位傳送下去好處：推行各工序的同期化生產消滅了中間在制品的停滯縮短了制造周期采用“一個流”的生產方式，把不同種類的產品一個一個地、或以一68標準作業的定義是指以人的動作為中心,按照沒有浪費的程序,有效地進行生產的作業方法,是人、機、物的最佳配合方式的描述。前提條件：生產以人的動作為中心生產作業應是反復作業標準作業的定義是指以人的動作為中心,按照沒有浪費的程序,有效69標準作業的三要素標準作業節拍標準作業順序標準手持標準作業的三要素標準作業節拍70何謂“標準作業”？定義：指以人的動作為中心，用沒有MUDA（不必要）的程序有效的生產的做法。

標準作業由T.T(標準工時)、作業順序、標準中間在庫三要素組成。何謂“標準作業”？定義：指以人的動作為中心，用沒有MUDA（71（標準工時）：指用多長時間，即幾分幾秒生產一個產品的時間值。：指作業者進行標準作業時，毫不困難的、最快的、一個循環的實際作業時間（包括步行時間）。但不包括空手等待時間。T.T=———————————————1日的運轉時間（定時）1日的必需生產量（標準工時）：：T.T=——————————————72作業順序作業順序：指作業者能夠效率最好地生產合格品的生產操作順序。好的作業順序是作業者沒有返回步行且空步行最短的循環作業。作業順序作業順序：73標準中間在庫---標準手持定義：指按照作業順序進行操作時，為了能夠反復以相同的順序操作生產而在工序內持有的最少限度的待加工品。從作業順序來考慮順方向操作0個逆方向操作1個從有無機械的自動傳送來考慮有自動傳送時0個無自動傳送時1個標準中間在庫---標準手持定義：從作業順序順方向操作0個逆方74標準中間在庫的基本原則ＡＢ材料１工序●●３工序●２工序●１工序●ＡＢ成品①②③④⑤⑥⑦標準中間在庫●２工序●●標準中間在庫的基本原則Ａ材料１工序●●●●Ａ成品①②③④⑤⑥75標準作業的制定Step1觀測時間Step2制作工序能力表Step3制作標準作業組合票Step4制作標準作業票標準作業的制定Step1觀測時間Step2制作工序能力表St76標準作業的組合①取原材料②卸下工件，開動機器③卸下工件，開動機器④卸下工件，開動機器⑤卸下工件，開動機器⑥測量⑦放置成品102030405060自動加工時間手工加工時間步行時間將人和機器的作業內容加以組合，確定作業的范圍及順序生產節拍標準作業的組合①取原材料102030405060自動加工時間77練習---制作標準作業票

節拍為30S動作名稱手作業(S)機器作業(S)走動時間(S)取原材料1磨面525打孔1121攻絲711檢測螺紋徑5放置完成品122222練習---制作標準作業票

節拍為30S動作名稱手作業(S)機78第六模塊：設備的OEE和自主保全活動的開展第六模塊：79設備的主要衡量指標設備綜合效率（OEE）=

設備的利用率×設備的使用效率×設備的質量合格率OEE中的時間是指設備在額定速度下生產合格產品的時間設備的主要衡量指標設備綜合效率（OEE）=OEE中的時間是指80OEE的六大損失OEE的六大損失81設備概況：一臺設備日志上記錄了一臺機器的有關數據，此機器計劃運行7小時。其間操作者吃午飯用了30分鐘；在7小時中，換模具花費了30分鐘；其中發生了一次停機事故，需要90分鐘修復；另外操作者等待要運到本工作區的某部件用了60分鐘。共生產了63個部件，其中3件是不合格件。試計算：設備的利用率是多少？設備的使用效率是多少？設備的質量合格率？設備綜合效率OEE(OVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESS)設備概況：82

你認為此OEE比例可接受嗎？設備負荷時間為：

設備的利用率為：

設備的使用效率為：===

83設備的質量合格率為：

OEE設備綜合效率=設備的質量合格率為：OEE設備綜合效率=84TPM的定義:

由TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE的第一個字母組成。譯為全員生產性保全活動。是一種經營戰略，制定此戰略的目的是通過員工的充分參與使設備達到最大的效率。把設備當成自己的東西TPM的定義:由TOTALPRODUCTIVE85TPM的發展1950年以前,半自動、手動操作設備多，結構也簡單，常采用的方法。在設備出現故障后再維修。BM（BreakdownMaintenance）1.事后保全2.預防保全3.改良保全4.保全預防5.生產保全1950年以后，人們發現設備的許多故障是周期性出現的，于是對這類故障提出了維護方法。PM（PreventiveMaintenance）1955年前后，人們發現設備故障總在某個部位出現，因此在維護時主要去查找薄弱部位并對其進行改良。CM（CorrectiveMaintenance）

1960年前后，工業技術不斷進步，人們開始需要不發生故障的設備。維護從設計、制作、安裝開始。MP（MaintenancePrevention）1960年前后，美國GE公司綜合上述維護方法，提出了一套系統的維護方案。即TPM的前身PM（ProductiveMaintenance）。TPM的發展1950年以前,半自動、手動操作設備多，結構也86杜絕此六大損失提高效率=努力消除六大損失故障的損失換模調整損失開機的損失質量缺陷損失速度減慢損失瞬時中斷損失杜絕此六大損失提高效率=努力消除六大損失故障的損失換模調整損87設備的生命過程調查研究設計制作設置運轉保全廢棄時間故障次數試運轉設置正常運轉廢棄設備的生命過程調查研究設計制作設置運轉保全廢棄時間故障次數試88TPM可提高設備可靠性，延長使用壽命。實施TPM沒有實施TPM開始階段正常運行階段磨損階段可靠性年蘭色和黑色之間的區域是增長的生產能力TPM可提高設備可靠性，延長使用壽命。實施TPM沒有實施T89通常引起設備故障的原因旋轉部位有沙礫或灰塵移動部位缺少潤滑油傳感器里有油或水冷卻風扇有灰塵和油污故障的75%的原因清掃不徹底缺少潤滑油通常引起設備故障的原因旋轉部位有沙礫或灰塵移動部位缺少潤滑油90自主保全的定義

通過操作人員自己維持和改善（自己的設備和工程），從而實現和維持設備的最佳狀態。

由于操作者與自己使用的設備朝夕相伴，在對設備性能及運行狀況的了解、故障的早期發現、維護工作的及時進行等方面發揮別人不可替代的作用。開展的理由自主保全的定義通過操作人員自己維持和改善（自己的設備91故障下的缺陷機會隱藏在外表之下磨損、松動、松散、泄漏、灰塵、腐蝕、變形、原材料的粘連、表面損壞、裂縫、過熱、振動、噪音和其他異常現象故障下的缺陷機會隱藏在外表之下磨損、松動、松散、泄漏、灰塵、92缺陷與故障的關系129300TPM災害、故障、不良碰撞、泄露、生銹、腐蝕松動、振動事后維修缺陷與故障的關系129300TPM災害、故障、不良碰撞、泄露93自主保全7StepCore-Skill(保全Infra)學習Skill-生活化kickOff5S1Step初期清掃2Step發生源

·困難部位對策3Step淸掃·點檢·注油基準制訂4Step技能教育和設備檢查5Step自主點檢6Step樹立品質標準系統7Step自主管理想做的心態是企業成長的最大原動力教人育人讓人睜眼變化發展公司徹底自主保全7StepCore-Skill(保全I94第七模塊：價值流分析第七模塊：95２）生産活動的周期生產計劃生産物流銷售

豐田生產方式資金回収２）生産活動的周期生產計劃生産物流銷售豐田生產方式資金回収96３）生産現場的制造周期=+生産的制造周期加工時間停滯時間入口出口生産のＬ／Ｔ加工Ｌ／Ｔ３）生産現場的制造周期=+生産加工時間停滯時間入口出口生産の97入口出口コイルブランキング運搬スタンピング１分/個使用組立300個運搬300個300個ロット300個ロット５秒／枚10秒600分600分と10秒生産のリードタイム=加工時間+停滯時間加工時間:５秒／枚停滯時間=1:3600入口出口コイルブランキング運搬スタンピング１分/個使用組98Lean=speed精益＝速度快速響應與敏捷是制造業成功的關鍵因素，而精益的工具和技藝是加速企業任何部分運行的最有效方式時間：制造業流程上最重要、最寶貴的資源，所有的利益都與材料流和信息流的速度成正比。Lean意味著速度慢的Process=昂貴的ProcessLean=speed時間：制造業流程上最重要、最寶貴的資99流程的效率=當今大多數產品的加工時間只占總時間的5％，儲存、搬運、運輸、銷售、包裝等作業占了95％的時間。

精益生產的著眼點JIT將產品的生產總時間表示為:產品生產總時間=加工時間+整理，運送時間+等待時間+檢驗時間增值時間非增值時間增值時間總提前時間（產品的總生產時間）制造周期=在制品/日產能精益生產的著眼點JIT將產品的生產總時間表示為:產品生100何為精益的企業？生產周期為同行業的１／４到１／２．

存貨每年周轉超過２４次產能每月至少增長１％以上成長率為同行業平均水平的３到５倍

一個精益的企業至少能夠達到的水平

精益的制造商能夠無限地達到并保持這些成果，這使他們能夠持續具有新的競爭優勢何為精益的企業？精益的制造商能夠無限地達到并保持這101評價企業經營能力的核心指標情況項目計算公式2002年2003年2004年流動比率流動資產/流動負債速動比率(流動資產-存貨)/流動負債負債比率總負債/總資產平均收帳期應收帳款/日均銷售收入平均存貨周期平均存貨/日均銷售收入存貨周轉率年銷售收入/平均存貨資產周轉率年銷售收入/總資產凈資產周轉率年銷售收入/凈資產凈利潤率凈利潤/年銷售收入凈資產回報率凈利潤/凈資產總資產回報率凈利潤/總資產企業盈利能力指標企業運營能力指標企業償債能力指標評價企業經營能力的核心指標情況項目計算公式2002年2003102第八模塊：全員參與的改善提案活動第八模塊：103改善提案知識改善提案用語的定義：

改善：就是改的更好的意思.就是一個公司，為了明天的工作更方便、更容易而改變。提案：是指公司內的個人或團體在生產、技術、QC、資材、財務、管理等公司的全部活動中，把自己認為對公司有益的研究、發明、創造、改進、構思等都提出來，參與實施，寫在改善提案用紙上。改善提案知識改善提案用語的定義：104改善提案知識改善提案的重要性

改善是精益生產方式的一個基本思想，日本的豐田公司能夠取得現在這樣輝煌的成就，靠的就是不斷的改善。所以大家一定要轉變觀念，充分認識到合理化提案的重要性，積極主動的投身到改善活動中來。這里的改善是指從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高，消除一切浪費。TPS哲理認為，不能提高附加價值的一切工作(包括生產過盛庫存、等待、搬運、加工中的某些活動、多余的動作、不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。改善提案知識改善提案的重要性105三、改善提案的目的（達到的目標）創造一個清潔、明亮、愉快的工作環境；把自己復雜的工作變得簡單化，工作起來簡便、輕松、愉快；員工的創意，想法引起公司的重視，使員工滿足于工作的成果，增加員工的成就感、歸屬感。全體員工自發參與，提高創業心、研究心、從而使個體和集體的員工的素質得以提高。通過工作來充實自己，從而實現自己的理想讓每個員工重視提案并投入到提案中，拿出好的提案并付諸于實踐。

三、改善提案的目的（達到的目標）1061、全員參與的原則2、經常性（自主性）活動的原則3、創意力發揮的原則（創意力就是突破固定觀念、打破常規做法）4、人們之間互相尊重的原則

1、不要把現在的狀態想做是理所當然的，要經常抱著不滿的狀態來看

2、對于別人不知道或沒行動的方面集中考慮

3、要總想著比目前更好的是什么，并且設法應用、思考4、要習慣性的從白紙的狀態出發考慮。

如何打破固定觀念？改善提案活動的4大基本原則如何打破固定觀念？改善提案活動的4大基本原則107五、改善提案的內容（一）可提案項目1、自己業務改善方面的提案；2、辦事能力和管理方式的提高；3、節省材料、能源、經費的提案；4、原料、設備國產化的提案；5、現場工作方法改善的提案；

6、安全技術、環境保護的提案；

7、提高產品質量、降低生產成本的提案；8、開拓市場及促進銷售的提案；9、生產工程改善和售后服務的提案；10、生產設備、工藝革新的提案；11、關于公司和個人發展的其他提案。五、改善提案的內容108（二）非提案項目1、人事等有關基本廠規的事項；2、突發性想法；3、個人不滿的事項；4、重復的提案；5、上司的指示、部門的課題；6、會議上已公開的對策內容及經營計劃上已反映的內容。六、改善提案過程中應注意的幾點問題1、進行改善活動對于我們個人來講是一種能力的開發

“人是一種會思考的動物”：人和機器做同樣的工作時，機器是只會一味的工作，人則是工作加思考。反過來說就是“不思考的人和機器一樣”2、提出提案時的心理

A、不要害怕：別人看了我的提案會不會說：“這么簡單、連這個都不知道、會不會嘲笑我”。把這些想法拋掉。（二）非提案項目109B、不要苛求太大的效果：不管采納與否，不管是多么小的提案不要猶豫C、意識到問題點是非常重要的D、一有靈感立刻思考一下并且提出來F、提案是以實踐可能性為優先，要抱著提出的提案一定要實踐的想法才可以3、提案活動的三個階段：1）著案（認識到問題）我們在工作的時候考慮一下以下幾個問題：A、這件事可不可以不做B、能不能做的更簡單一些C、能不能省略點什么D、有沒有更好一點的方法E、這個工作的順序能否換一下F、可不可以用什么代替2）著想（解決問題的方法，手段及提案想出其對策的事情）3）著手（實施）B、不要苛求太大的效果：不管采納與否，不管是多么小的提案不要110

解決問題

（持續改進與學習）

員工與事業伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）

流程

（杜絕浪費）

理念

（著眼于長期的思維）挑戰持續改進現地現物尊重與團隊合作豐田人的變革文化精髓

管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也再所不惜

建立連續流的操作，式問題浮現實施拉動生產，避免生產過剩均衡生產出現品質問題，立即停線工作標準化，以達到持續改善目視化管理，暴露問題使用可靠的，經過測試的技術

培養和擁護能實現公司理念的領導者尊重、發展及激勵公司員工與團隊尊重、激勵與幫助失業伙伴（供應商）

通過改進使企業能持續不斷地學習親臨現場，徹底了解情況不急于做決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執行決策

多數試圖推行精益的企業所關注的層級

構筑精益變革之魂、傳承精益DNA解決問題員工與事業伙伴111

“當豐田公司與20世紀80年代致力于進軍全球市場時，文化變革也成為其最重要的議題之一。在豐田看來，全球化并非只是在其他國家購買生產設備而已，而是要輸出豐田文化------復制豐田的DNA”

——

選自TOYOTAWAY2001

使變革成為精益企業永恒的主題“當豐田公司與20世紀80年代致力于112精益生產與實際典型的案例精益生產與實際典型的案例113第一天內容上午：9：00---10：30精益生產的誕生背景和基本理念10：45—12：007大浪費和解決問題的方法、下午：1：00-2：00精益生產的2大支柱2：10—3：105S和目視化管理3：20—4：30設備的快速換產第一天內容114第二天內容上午：9：00---10：30設備布局和標準作業10：45—12：00全員設備維護下午：1：00---2：00價值流2：10---3：10企業的改善案例3：20---4：30合理化改善提案活動的開展第二天內容115第一模塊：

TPS對于成本的認識和誕生背景第一模塊：116通用豐田福特戴—克大眾銷量（萬輛）860678672430502銷售額（億美元）18551290164216001050純利潤（億美元）381015613全球五大汽車公司2003年經營實績：

日前，韓國汽車工業協會按年銷量、銷售額、所獲利潤狀況列出了全球現居前五名的大型汽車生產企業。按2003年所獲利潤額排序，日本豐田公司排名第一，穩坐“頭把交椅”。例：2004年7月20日中國汽車報：通用豐田福特戴—克大眾銷量（萬輛）8117

1.企業目的Ⅰ．支持豐田生產方式経営的見解?想法?用文化來充實生活?通過會社使地域活性化?使従業員生活安定為基礎為此、首先提高利潤是 企業繼續存續基礎繼續謀求與國際社會的調和、（豐田將通過車輛供給實現）完成社會的使命1.企業目的Ⅰ．支持豐田生產方式経営的見解?想法?用文1182.如果成本不下降利潤不會増加(1)售價售價由客戶決定＝原價＋利潤＝售價－原價(2)利潤增加利潤的方法1.提高售價…需要＞供給2.降低原價…需要≦供給利潤售價原價售價原價利潤(1)原價主義(2)原價低減原價低減原價主義2.如果成本不下降利潤不會増加(1)售價119銷售價格與保本點提高售價不一定獲得利潤銷售線產品數量總成本變動成本固定成本金額銷售價格與保本點提高售價不一定獲得利潤銷售線產品數量總成本變1203.原價低減＝提高生產性設計的好壞是決定的方法、但、即使用同樣的制作方法原價也會改変.生産性≠労動生産性生産性労動生産性（人數更少）設備生産性（設備投資更便宜）材料生産性（更便宜的材料、更貴的歩留り）3.原價低減＝提高生產性設計的好壞是決定的方法、但121

4.由制作方法改變原價材料費労務費采購部品費能源其他原價的構成各社同樣費用依據各社制作方法

費用也不同３２１３２１３２１３２１物流的過程１234２１３４２１３４１234物流的過程即使同樣的設計、同樣的設備、同樣的材料也用物流的方法改變原價4.由制作方法改變原價材料費労務費采購能源其他原價的構122豐田生產方式的由來:背景：戰后的日本，社會混亂、經濟蕭條。豐田的經營狀況很糟：49年底公司急需2億日元的過年周轉資金、到了如果得不到銀行融資便會倒閉、被人收購的境地。豐田喜一郎出面同銀行交涉，銀行答應提供資金，但有附加條件：要從根本上重建豐田汽車公司并在50年初提出了重建方案，其中直接關系到豐田經營者和全體員工切身利益的二條是：“分離銷售公司”與“裁減過剩人員”。豐田喜一郎對分離銷售公司可以忍痛接受；但他以前宣布過不裁員，既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。而工會方面認為“公司肯定裁員”，在4月7日開始實行罷工。豐田面臨進退兩難的處境，發表了包括“募集1600名志愿辭職員工”內容的重建方案。在此期間，豐田的汽車產量直線下降、公司每天虧損慘重，豐田喜一郎主動承擔領導責任、6月5日毅然決定辭去總經理職務，此后1700名員工自愿辭職。6月10日，歷時二個月的罷工終于結束，豐田恢復正常生產。留下的經營者和全體員工痛定思痛，決不想讓悲劇重演，在大野耐一的領導、推進下產生了準時化生產方式、加上自働化，進而產生了TPS。

TPS在一定意義上講是危機的產物。豐田生產方式的由來:背景：戰后的日本，社會混亂、經濟蕭條。豐123

精益生產方式的起源——豐田生產方式

1949年豐田銷售受挫，由于裁員引起長時間罷工，直至社長豐田章一郎引咎辭職才告結束。豐田汽車經歷了13年努力，到1952年共生產了2685輛汽車，而福特的魯奇廠一天就生產7000輛汽車。日本國土很小，需求復雜，包括官員的豪華轎車，運貨的載重汽車，以及農村用的小型客貨兩用車。日本勞動力不愿意被作為可變成本被不斷變換。經歷了戰爭摧殘的日本沒有大量外匯去購買國外的新技術。世界大型汽車制造公司嚴格限制日本向他們的經濟領域出口汽車。必須使用非常規的方法才能生存！精益生產方式的起源——豐田生產方式1949年豐田銷售124

“貧油時代”誕生了永不虧損的神話

上個世紀七十年代，第四次阿拉伯戰爭爆發，石油危機驟起。全球經濟的大衰退，百業蕭條，在全球性的能源危機中，世界各國制造業，特別是汽車產業驚奇的發現唯有日本豐田汽車公司能在逆流中穩健的挺進，即使減產仍然獲得高額利潤。一個人，和他的一個團隊，運用了與眾不同的一個方法------“貧油時代”誕生了永不虧損的神話上個世紀七十年代，第125第二模塊：存在于企業活動中的7大浪費和解決問題的方法第二模塊：126獲得利潤的方法

由于產品的價格由市場決定，因此成本的高低將直接影響企業利潤的多少，只有不斷的降低成本，企業才可能獲得好的經濟效益。在生產的過程中存在著各種浪費，這些浪費嚴重的影響著公司的成本和勞動效率，為了使公司得到效益，我們必須不斷消除浪費，因此我們說：徹底的消除浪費，降低成本，獲得企業整體利潤的增加。精益生產的思想基礎：獲得利潤的方法精益生產的思想基礎：127到處都有的浪費（MUDA）現象浪費（MUDA）的概念動作作業A浪費CBC純作業：通過作業，增加附加價值的作業例：A裝件緊固螺絲W點焊點P沖壓制件等B不增加附加價值的作業：現在的作業條件下不增加附加價值，但不得不作業例：拿放工件，檢驗，物流等A浪費：作業中不必要的動作例：工序中的多余行走、多余的轉身、空余等待、多余的搬運等浪費：用「只會增加成本的各生產要素」來表示可以說浪費是不增加附加價值的生產要素的總和到處都有的浪費（MUDA）現象浪費（MUDA）動作作業ACB128

造成成本上升的最大原因——浪費

過剩生產的浪費。過多在庫的浪費。等待的浪費。搬運的浪費。加工本身的浪費。組裝不良品的浪費。動作的浪費。

造成成本上升的最大原因——浪費過剩生產的浪費。129

用精益的眼光去看待浪費（一）

過剩生產是最大的浪費。然而，很多時候這種浪費往往不被現場監督者所重視，有時甚至受到贊揚。用精益的眼光去看待浪費（一）過剩生產是最大的浪費。130整體比個體的生產效率更為重要整體比個體的生產效率更為重要131生產過剩的危害1.問題即待改善點被掩蓋起來2.還會發生新的浪費材料、零件的過早消耗電、氣等能源的浪費載貨托盤、空箱等的增加搬運車、叉車等的增加人員的增加在庫品存放場地的增加，庫存的增加生產過剩的危害1.問題即待改善點被掩蓋起來材料、零件的過早消132對機器設備發生故障、出現異常及對員工缺勤的擔心為了適應后工序的不均衡由于錯誤的認識提高運轉率或追求表面的生產效率（前述）害怕生產線停止作業人員過多生產系統有問題生產過剩的產生原因對機器設備發生故障、出現異常及對員工缺勤的擔心生產過剩的產生133

用精益的眼光去看待浪費（二）

生產現場最常見的浪費——等待。所謂等待的浪費是指不直接參與加工生產的人的動作。在精益里被稱為“手在等待的浪費”。用精益的眼光去看待浪費（二）生產現場最常見的浪費—134

用精益的眼光去看待浪費（三）

加工本身的浪費為了想出一個好的辦法，最好先看一下這個加工工程這樣的加工辦法是不是最好的？改善完畢的還有沒有浪費？方法不會只有一種。發現加工浪費的提示，好的加工辦法是什么？老板發的啟發用精益的眼光去看待浪費（三）加工本身的浪費老板發135

用精益的眼光去看待浪費（四）

搬運真的是浪費嗎？

很多現場監督者似乎都在問這個問題，現在我們應該斷言：搬運肯定是浪費。前工程與后工程能否減少搬運，沒有搬運比減少搬運更好，這是我們考慮的問題。用精益的眼光去看待浪費（四）搬運真的是浪費嗎？136

用精益的眼光去看待浪費（五）

最惡的浪費是過多庫存的浪費

大量的在庫既掩蓋著各種問題點，同時也使潛在浪費不易發現。浪費現顯化---讓問題一一暴露出來沒有危險減少在庫。在庫數量是衡量企業經營力的尺子。用精益的眼光去看待浪費（五）最惡的浪費是過多庫存的137高水位的庫存掩蓋了過程中的所有問題，更可怕的是使企業喪失了改進問題的機會。高水位的庫存掩蓋了過程中的所有問題，更可怕的是使企業喪失了改138

用精益的眼光去看待浪費（六）

最沒有價值的工作——動作的浪費

你能分辨出動作和工作的差異嗎？如果能的話，那就可以看到到處存在的浪費動作。.時間是動作的結果------快與慢的分析。用精益的眼光去看待浪費（六）最沒有價值的工作——動139精益生產與實際典型的案例課件140

用精益的眼光去看待浪費（七）

最無效的工作——制造不良的浪費

制造不良品是品質成本意識的問題，返工就是浪費。又出現了一個不良品！用精益的眼光去看待浪費（七）最無效的工作——制造不141

各種浪費中兩種浪費最為嚴重

第一是過量生產

第二是庫存太大為了發現浪費我們必須使用目視管理的方法和目視管理的工具識別浪費。

用兩大支柱消除浪費。各種浪費中兩種浪費最為嚴重142解決問題與管理的循環系統

日常工作的本質就是在解決問題，也就是根據管理循環系統的步驟仔細的運用，以下圖示解決問題的順序1.發現問題2.設定目標3.解析要因（5W1H）4.決定對策5.實施對策6.確認效果7.防止再發生再發現問題設定目標解析要因Check檢查確認Action總結反思Plan計劃Do實施Check檢查確認解決問題與管理的循環系統

日常工作的本質就是在解決問題143第三部分具體的推進步驟〈第一步〉現場管理進入良性循環的基礎和前提5S保持正常的狀態；標準化現場管理的規定的明確化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→問目標物研究解決方案.處置改善小組成立問題現象處置再發生防止現場信息共有化管理指標——管理監督者的一天★5S；標準化作業品質的保證改善的基礎→入管理軌道的基點，管理積累循環的新起點問題現象（品質不良.浪費）改善的著眼點現地現物目視管理管理者監督看每天現場點檢第三部分具體的推進步驟〈第一步〉現場管理進入良性循環的基144〈第二步〉現地現物問題點調查，信息目視化共有化，把握現場現狀

問題現象異常狀態的發現：改善的出發著眼點現地現物／目視管理（EX）ANDON（安東）管理人員技術人員現場集中辦公人員品質安全生產管理板由管理者監督者每天連續地進行現場視察（EX）有無作業困難較大容易引起操作者疲勞的時候有無現場存在多余的動作（搬運多余的行走）有無物品放在固定地點以外等數量是否過多，每天有無變化數量穩定情況下，是否可以減少數量要因解析對真正原因的探究（5W1H）問為什么？為什么？……「五個為什么」

不是問人而是問目標物，現地現物的調查解析。每天工作的人最了解現狀事實，應發揮他們的作用。追究發現問題的真因，是解決問題的前提，占解決問題管理循環的60%。〈第二步〉現地現物問題點調查，信息目視化共有化，把握現場145〈第三步〉自主改善，永無止境，進入管理良性循環

改善課題及目標的設定企業的必要性（NEED）標準化作業（3）問題現象要因解析真因追究標準化作業（1）標準化作業（2）對策處置問題現象要因解析對策處置時代的進步企業實力進步發展（EX）（a）問題現象處置☆對異常現象的范圍特定☆修理方法的研討→選擇確定→實施修理→確認良壞（EX）（b）再發生防止☆通過檢查防止流到下序→防誤操作裝置→標準化☆情報流動制度的迅速運行（使不良數量減少）☆各工序內品質保證信賴性的提高QA矩陣完結工程變化點管理等等〈第三步〉自主改善，永無止境，進入管理良性循環

改善課題及目146第三模塊：

TPS的2大支柱第三模塊：1475S、作業標準豐田生產方式的二大支柱:自働化準時化（核心競爭力）豐田生產方式準時化（JustInTime）在必要的時候生產及運送必要數量的必要的產品自働化（≠自動化）后工序是前工序的上帝，有問題的產品不能流入下工序—產品質量是由各個工序創造的.5S、作業標準豐田生產方式的二大支柱:自準（核心競爭力）豐田148豐田生產方式的二大支柱（一）JIT1.工序流程順暢化2.按照需要的數量確定節拍（平準化生產）3.后工序領取方式1.標準化作業2.適量的在制品、庫存必要的最大-最小量確定的工藝定置區3.看板（KANBAN）自働化1.加工完了馬上停止（不過量生產）2.在各工序內實現產品質量的創造1.出現異常時，停機停止作業2.顯示異常（ANDON，顯示屏）3.臨時對策和再發生防止對策的制定和實施準則方法豐田生產方式的二大支柱（一）JIT1.工序流程順暢化1.標準149豐田生產方式的二大支柱（二）自動化準時化5S\標準作業豐田生產方式準時化（JustInTime）必要的物品必要的時候必要的數量（進行生產及運送）自働化（≠自動化）后工序是前工序的上帝，有問題的產品不能流入下工序—產品質量是由各個工序創造的豐田生產方式的二大支柱（二）自準5S\標準作業豐田生產方式準1501955年盛行“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，提出“2S”200年前流行于日本的家庭管理方式，針對物的整理整頓。1986年，首本5S改善專著問世，日本全國掀起5S熱潮以豐田公司為核心力量的一大批倡導企業的推進使之活性化。巨大的改善促進作用逐漸為各國管理界所青睞。5S演變歷程1955年盛行“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，提出“2S151S—SEIRIS—SEITONS—SEISOS—SEIKETSUS--SHITSUKE整理：區分必要品與不用品，清除不必要品整頓：給必要品明確定位與標識，減少尋找時間清掃：將現場保持清潔、明亮、無垃圾干凈清潔狀態。清潔：維持以上3S，保持現場能一眼發現問題的狀態。素養：遵守以規定的事，養成良好習慣。S—SEIRI整理：區分必要品與不用品，清除不必要品整頓：給1525S關系口訣只有整理沒整頓，物品亂放很難尋。只有整頓沒整理，有用無用混一起。整理整頓沒清掃，到時物品用不了。三項都有沒清潔，效果沒有路走斜。維持以上練素養，員工團結精神爽。長期實施定目標，公司管理水平高。5S關系口訣只有整理沒整頓，物品亂放很難尋。整理整頓沒清掃，153他可能發生什么危險？他可能發生什么危險？154精益生產與實際典型的案例課件155精益生產與實際典型的案例課件156精益生產與實際典型的案例課件157精益生產與實際典型的案例課件158精益生產與實際典型的案例課件159自働化與自動化的區別：l;

自働化是在有異常發生時，機械本身可自行判斷而停止其運轉。相反的所謂「自動化」除非經人去關上開關，否則會繼續運轉。因此「自働化」是不易發生不良品的機械、模具、制具的生產線。自働化的工具----目視管理定位停止精益生產方式的兩大支柱-自働化自働化與自動化的區別：l;自働化是在有異常發生時，機160精益生產與實際典型的案例課件161停線生產線的再啟動找出不良原因，進行對策再發生防止，事后管理。停線162常見的目視管理應用線條表示區域線、最高、最低點綠色、紅色指示燈作業指導書、標準作業表工具的行跡管理人員去向看板標明位置、步驟、檢查點的指示燈常見的目視管理應用線條表示區域線、最高、最低點綠色、紅色指示163精益生產與實際典型的案例課件164假設機器不動了，我們如何對待換上保險絲，繼續工作連續問5個為什么“為什么機器停了？”---“因為負荷大，保險絲斷了。”“為什么回負荷大？”---“因為軸承部分不夠潤滑。”“為什么不夠潤滑？---“因為潤滑油泵吸不上來。”“為什么吸不上來？”---“因為油泵軸磨損了，松動了。”“為什么磨損了？”---“因為沒有安裝過濾器，粉屑進去了。”精益生產方式的兩大支柱-自働化假設機器不動了，我們如何對待精益生產方式的兩大支柱-自働化165按售出情況進行生產按售出情況進行生產166精益生產與實際典型的案例課件167精益生產與實際典型的案例課件168庫存abcdefghijklmnop工序中的多方匯合會導致眾多的產品到處滯留無法把握需交貨的產品什么時候才能加工好--傳統的生產，按照功能區分加工單元--庫存abcdefghijklmnop工序中的多方匯合會導致眾169改善后的生產按照產品別劃分單元，

使產品實現在加工工序的快速流動abcdefghijklmnop庫存改善后的生產按照產品別劃分單元，

使產品實現在加工工序的快速170平準化準時化生產平準化準時化生產171工作負荷量日期工作負荷量日期172

裝配線每天按T.T將與銷售量對應的產品數量與品種進行平均化后的生產:數量最小値偏差大偏差小A、數量的平均化:最大値tt平準化生產不論是用看板的生產，還是把勞動力、設備的閑置時間和在制品庫存減少到最小限度方面，質量過程保證方面都是最重要的前提條件。一、平準化生產的作用：B、品種的平均化:AＢＣAＢＣAＢＣＣＢA將多樣化的市場需求進行有機的組織并能夠實現數量與品種均衡化的生產。裝配線每天按T.T將與銷售量對應的產品數量與品種進行173C、沒有進行平準化生產的問題點:秒ＣAＢＣAＢＣAＢ①只作A產品，只是A的部品成為必要，在此期間，BC的部品擱置。②因制作產品的不同與作業時間的不同會產生人員的增減。問題點歸納:每個部品進行流動秒AAＣＣAAＣＣＢＢＢＢ140″140″140″140″100″100″100″120″120″120″120″100″ＣAＢ140″100″120″140″100″120″140″100″120″140″100″120″平準化流程一、平準化生產的作用：C、沒有進行平準化生產的問題點:秒ＣAＢＣAＢＣAＢ①只作A174第四模塊：設備的快速換產第四模塊：175

縮短換產時間

沖壓工序

組裝工序AB換產1次/1日

組裝工序2日份

組裝工序2日份AB

沖壓工序

組裝工序換產1次/1小時

組裝工序2小時份

組裝工序2小時份均衡生產要求生產線頻繁換型，以對應小批量多品種的生產。豐田公司的沖壓換型時間在50年代為3小時，在60年代為15分鐘，到了70年代以后縮短為3分鐘。縮短換產時間沖壓工序組裝工序AB換產1次/176

改善原則內部切換和外部切換分開內部切換轉為外部切換,并將外部工作標準化內部切換時間縮短，減少調試時間消除浪費,減少無效作業A品種生產B品種生產設備停止切換時間外部切換內部切換時間改善原則內部切換和外部切換分開A品種生產B品種生產設備停止177快速換產的7個步驟換產前的充分準備換產時的手動腳不動不要使用螺栓開發專用的換產工具換產訓練的實施不要移動調整標準并行工具的開發快速換產的7個步驟換產前的充分準備換產時的手動腳不動不要使用178第五模塊：設備布局和標準作業第五模塊：179采用“一個流”的生產方式，把不同種類的產品一個一個地、或以一箱為單位傳送下去好處：推行各工序的同期化生產