第三章企業內部條件（環境）的分析

知彼知己者，百戰不殆；不知彼而知已，一勝一負；不知彼，不知已，每戰必殆。--《孫子兵法.謀攻篇》《戰略管理》課件未經同意不得傳播制作者：福州大學管理學院林迎星教授第三章企業內部條件（環境）的分析知彼知己者，本章的學習目的掌握企業內部條件相關的系統知識，熟悉企業內部條件常用的分析與評價方法。善于把握企業目前的狀況，明確企業所具有的優勢（長處）與劣勢（短處）。能夠在企業戰略管理中揚長避短，維持企業的競爭優勢。本章的學習目的掌握企業內部條件相關的系統知識，熟悉企業內部條本章的知識框架與學習重點資源要素與資源分析法管理要素與企業內部審計問卷分析法能力要素與功能分析法、價值鏈分析法缺口分析法企業的資源、能力與競爭優勢本章的知識框架與學習重點資源要素與資源分析法本章的主要學習難點如何理解與確認企業核心能力的特征？如何理解資源、管理、能力與競爭優勢的關系？如何應用價值鏈分析法？如何把握企業競爭優勢與劣勢與揚長避短？本章的主要學習難點如何理解與確認企業核心能力的特征？企業內部條件（環境）的內涵與構成要素企業內部條件的重要性企業內部條件的內涵企業內部條件的構成要素企業內部條件的分析目的企業內部條件（環境）的內涵與構成要素企業內部條件的重要性企業內部條件的重要性企業經營的基礎戰略管理的出發點、依據和條件把握商機的內在關鍵競爭取勝的根本企業內部條件的重要性企業經營的基礎企業內部條件的內涵企業內部條件（環境）：是指企業能夠加以控制的內部因素。企業內部條件的內涵企業內部條件（環境）：是指企業能夠加以控制企業內部條件的構成要素企業：是一個投入產出系統。資源要素：投入企業的各種東西。管理要素：將資源加以合理組織、使用的活動。能力要素：資源要素與管理要素有機結合而產生的技能。企業內部條件的構成要素企業：是一個投入產出系統。企業內部條件的分析目的原因：企業戰略管理不僅要知彼，即客觀地分析與認識企業的外部環境；而且要知己，即對企業自身的內部條件加以正確的估計。分析目的：掌握企業目前所處的狀況，明確企業所具有的長處與短處，并使選定的戰略能發揮企業的優勢，有效地利用企業的資源；同時，對企業的短處，能夠加以避免或采取積極改進的態度。企業內部條件認識的困難：1、雖說有大致的了解，但缺乏系統性；2、“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，不能完全認清企業的長處與短處；3、認識企業的方法不科學。外部專家咨詢的必要性。企業內部條件的分析目的原因：企業戰略管理不僅要知彼，即客觀地企業的資源要素企業資源的含義企業資源的類型企業資源分析法企業的資源要素企業資源的含義企業資源的含義含義：是指企業從事生產經營活動所需要的東西。它對企業是有價值的，有助于創造對企業產品的需求。企業資源的有限性：1、企業外部能提供的資源是有限的；2、企業內部能動員的資源、能獲取資源的能力是有限的。企業資源的含義含義：是指企業從事生產經營活動所需要的東西。它企業資源的類型有形資源（資產）無形資源（資產）人力資源企業資源的類型有形資源（資產）有形資源（資產）金融資產（財力資源）：資產總值、資產負債比率、流動比率等。實物資源（物質資產）：廠房、設備、基礎設施、原材料及零部件供應、能源供應等。有形資源（資產）金融資產（財力資源）：資產總值、資產負債比率無形資源（資產）技術資源：專利、訣竅、情報，科研、技術裝備等。例子：美國的英特爾、微軟，中國的北大方正等都是依靠技術資源成功的典型。市場資源：銷售渠道、客戶關系、商標（品牌）、商譽等。例子：1993年，萬寶路的品牌價值大約是390億美元，可口可樂的品牌價值大約是個334億美元，英特爾的品牌價值大約是178億美元。文化資源無形資源（資產）技術資源：專利、訣竅、情報，科研、技術裝備等人力資源企業總人數人員結構（年齡結構、性別結構、專業結構、學歷結構、職稱結構、類型結構等）專業知識與技能交流與相互影響的能力動機人力資源企業總人數企業資源分析法目的步驟常用的企業資源分析表企業資源分析法目的企業資源分析法的目的通過對企業資源狀態的分析，了解企業在資源上表現出的優勢與劣勢，從而發現在資源使用上需要進行的調整。成功企業的經驗：能成功地開發和利用資源，能在企業內建立高效率的生產機制，能利用有技術的職工并激勵他們降低成本，就能創造出企業的競爭優勢。企業資源分析法的目的通過對企業資源狀態的分析，了解企業在資源步驟現有資源分析資源利用情況分析資源靈活性分析資源平衡性分析資源戰略適應性分析步驟現有資源分析現有資源分析目的：確定企業目前擁有的資源量及有可能獲得的資源量。分析內容：有形資源、無形資源、人力資源，分析結果可列出資源清單。資源清單包括內容：1、企業所有人和管理部門；2、企業職工；3、市場和營銷；4、財務；5、生產；6、設施和設備狀況；7、企業組織；8、企業形象及與外部環境的關系等。現有資源分析目的：確定企業目前擁有的資源量及有可能獲得的資源資源利用情況分析目的：是要發現企業的生產效率，即產出與資源投入的比率，也可以用利潤和成本的比率表示。分析內容：針對不同的職能活動，采用一定的效率指標（特別是財務指標）進行分析。例子：分析營銷活動的效率，可用銷售額與廣告費用的比率、銷售額與銷售人員的工資或銷售場地面積的比例進行分析。比較分析：資源的實際利用情況與計劃目標進行比較、與企業所在產業的平均情況進行比較、與競爭對手的情況進行比較。資源利用情況分析目的：是要發現企業的生產效率，即產出與資源投資源靈活性分析目的：是要確定一旦企業內外部環境發生變化，企業在及時對資源進行重新組合和開發新資源，以滿足新的需要上的能力。重要性：對那些處于多變環境的企業，資源靈活性分析就顯得格外重要。分析內容：與上述的資源清單內容相同，但是著重分析那些對環境變化特別敏感的資源類。資源靈活性分析目的：是要確定一旦企業內外部環境發生變化，企業資源平衡性分析業務平衡分析：是要對企業內部各項業務的所處階段進行分析，從而確定資源在各項業務之間的分配是否合理。分析的方法是業務組合分析法。現金平衡分析：主要是分析企業是否擁有必要的現金儲備或擁有應付近期現金需要的來源。過高-損失利益，過低-不足要求，合理的現全儲備要考慮所在經濟環節中現金的流動情況和對現金流動的種種障礙。企業高級管理人員的平衡分析：主要是分析企業高級管理人員中是否包括了企業經營中所需要的各項職能，他們是否能采取與企業戰略和企業文化一致的管理方法以及能否適應企業戰略的變化。資源平衡性分析業務平衡分析：是要對企業內部各項業務的所處階段資源平衡性分析的兩種觀點一種觀點：為了保持資源的穩定平衡，需要在企業內設立適當的資源余量。例如，保持一定的安全庫存量，以防止物料供應的意外停頓；又如，生產部門應保持一定的生產能力儲備，以應付訂貨量的突然增加。另一種觀點：設置資源余量只會使企業助長容忍差錯和低效率的管理。例如，日本企業的準時生產制就是基于這一觀點。資源平衡性分析的兩種觀點一種觀點：為了保持資源的穩定平衡，需資源戰略適應性分析目的：了解企業資源與企業戰略能否相互適應。分析內容：主要是分析企業制定的戰略是否符合企業資源的擁有情況。資源戰略適應性分析目的：了解企業資源與企業戰略能否相互適應。狀況分析資源金融資產實物資源技術資源市場資源文化資源人力資源數量數量數量說明現狀未來差距現狀未來差距現狀未來差距表5.1企業資源分析表狀況分析資源金融資產實物資源技術資源市場資源文化資源人力資源企業的管理要素管理的內含管理的職能組成企業內部審計問卷法企業的管理要素管理的內含管理的內含管理的原意：是指對一定范圍的人員與事務進行安排和處理。它是集體勞動的產物。法國亨利.法約爾在《工業管理與一般管理》中最早給出管理的概念：管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業或政府）都有的一種活動，在這種活動由計劃、組織、指揮、協調、控制五項要素組成。美國赫爾伯特.西蒙的反駁：管理就是決策。美國20世紀70年代的教科書：管理是由一個或更多的人來協調他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。中國的教科書：管理是指一定組織中的管理者，通過實施各項職能來協調他人的人活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。中國的芮明杰：管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態創造性活動。管理的內含管理的原意：是指對一定范圍的人員與事務進行安排和處管理的職能組成職能：是指管理過程中所具有的功能和職責。它是人們對管理及其規律性的認識程度的表象。計劃（與決策）組織（與人事）領導（與激勵）控制（與信息）管理的職能組成職能：是指管理過程中所具有的功能和職責。它是人職能特征在戰略管理中哪一個階段最重要計劃組織領導控制包括所有為將來做好準備的管理活動。戰略制定包括所有建立任務和職權關系的管理活動。戰略制定和實施包括所有指揮、協調與激勵員工的管理活動。戰略實施戰略實施包括所有旨在保證實際結果與計劃相一致的管理活動。表5.2管理職能與戰略管理的關系職能特征在戰略管理中哪一個階段最重要計劃組織領導控制包括所有企業內部審計問卷法企業內部審計問卷法：是國外管理者和企業診斷專家經常采用的對企業內部條件進行分析的一種有效工具。問卷回答的作用：對問卷問題的否定或肯定的回答，表明了企業在這方面的長處和短處。這些回答在戰略上的意義，是依行業和企業的不同而不同的。通常所列的問題也并非包羅一切，更不是不可改變的，而是可以根據企業的特點加以調整。企業內部審計問卷法企業內部審計問卷法：是國外管理者和企業診斷計劃職能分析問卷企業是否有陳述清楚的宗旨和目標？企業在其主要的經營領域是否有明確的競爭戰略？企業是否監察和預測其外部環境各因素的各種變化？企業的預算過程是否有效？企業的決策是否采取了戰略管理的方法？企業是否制定了應變計劃？企業的宗旨、目標、戰略、政策是否一致并為成員所了解？企業是否按其戰略分配資源？計劃職能分析問卷企業是否有陳述清楚的宗旨和目標？組織職能分析問卷企業是否有明確的組織結構？企業組織結構是否與戰略相協調？企業組織結構中的管理跨度是否合適？企業組織結構中類似的活動是否被恰當地安排在一起？職能部門是否放在企業組織結構的合適位置？企業組織結構是否體現了統一命令的原則？企業管理者是否進行了恰當的分權？企業是否使用了崗位說明書？企業各目標的責、權關系是否明確？組織職能分析問卷企業是否有明確的組織結構？領導職能分析問卷領導是否有良好的素質？領導班子是否合理？領導者的指揮是否明確？領導者是否善于協調工作？企業職工是否團結一致、齊心協力、士氣高漲？職工是否感到工作的意義？是否有滿足感和挑戰性？企業是否采用了參與管理的方式？企業是否鼓勵創造性的活動？企業是否有一個好的獎懲制度？非正式團體的行為是否有利于企業管理？領導職能分析問卷領導是否有良好的素質？控制職能分析問卷企業是否有有效的管理控制制度？企業是否有計算機輔助控制系統？企業各部門是否有勞動生產率標準？企業是否在控的過程中經常監視有利和不利的偏差？企業是否迅速采取糾偏矯正行動？企業的獎懲制度是否能支持企業的控制系統？企業的控制系統是否敏捷、準確和全面？控制職能分析問卷企業是否有有效的管理控制制度？企業文化分析問卷：企業文化雖不是一項管理職能，但影響著整個企業。企業管理者是否了解企業文化？企業文化是否在企業宗旨中有明確的反映？企業管理者是否有有效的方法宣傳企業文化？企業文化是否與企業目標一致？企業文化是否反映企業職工的利益？企業文化分析問卷：企業文化雖不是一項管理職能，但影響著整個企企業的能力要素企業能力的內含企業核心能力功能分析法價值鏈分析法企業的能力要素企業能力的內含企業能力的內含內含：是指企業協調企業資源并將其發揮生產經營作用的技能。這些技能存在于企業的日常活動中，這就是說，存在于企業做決策和管理其內部過程以達到企業目標的方式中。企業能力也可看成企業的無形資源，但企業能力不存在于企業中的單個人員身上，而更多地體現于在企業范圍內個人之間相互作用、相互配合和做出決策的方式上。企業對外部環境的應變性、競爭性，均是企業各項能力的綜合體現。企業正是依靠其能力求生存、求發展的。企業能力的內含內含：是指企業協調企業資源并將其發揮生產經營作企業核心能力企業核心能力的提出背景企業核心能力的內含企業核心能力的特征企業核心能力論企業核心能力論的局限性企業戰略能力模型企業核心能力的確認企業核心能力企業核心能力的提出背景企業核心能力的提出背景1990年，美國學者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英國學者哈默爾（G.Hamel）合作在《哈佛商業評論》上發表了“公司的核心能力”一文，正式確立了核心能力在管理理論與實踐上的地位。1994年，哈默爾與普拉哈拉德合作又出版專著《競爭未來》，由此在西方管理學界掀起關于核心能力的研究與討論熱潮，對企業界也造成很大影響，“核心能力”、“核心業務”已成為很流行的術語。企業核心能力的提出背景1990年，美國學者普拉哈拉德（C.企業核心能力的內含首創者：核心能力（Corecompetence）是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識。類似提法：企業核心專長、企業核心競爭力，這僅是翻譯的不同導致的。幾點共識：1、核心能力不是單一的、分散的技能或技術，而是一組技能和技術的結合；2、核心能力是在組織內積累起來的能力，能使企業為顧客提供某種特殊的利益；3、核心能力是企業關鍵性的能力，能使企業獲得可持續的競爭優勢；4、核心能力既屬于企業的無形資產、智力資產，又屬于企業的組織資本、社會資本。企業核心能力的內含首創者：核心能力（Corecompete企業核心能力的特征獨特性：這種能力是公司所特有的，是“獨一無二”的。增值性：它能使公司為用戶（顧客）提供更多的價值，使用戶在使用過程中更多得益。延伸性：這種能力可給企業衍生出一系列的新產品或新服務。動態性：核心能力雖是企業資源長期積累的結果，但它并非一成不變。綜合性：核心能力不是一種單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積而成。不可模仿性：核心能力帶有企業自身的烙印，其他企業難以模仿。企業核心能力的特征獨特性：這種能力是公司所特有的，是“獨一無企業核心能力論核心能力是20世紀90年代美歐企業管理理論界興起的一種企業戰略新理論，被認為是企業戰略管理理論在20世紀90年代的最新發展。企業核心能力論：以企業成功的實踐為基礎，證明了“能力論”（堅持依靠企業自身能力在環境中取勝）比“環境適應論”更能適合當代的社會環境，引導企業在競爭中取勝。按照企業核心能力論的看法：產品和市場戰略只是企業生命中相對短暫的表面現象，而企業的核心能力才是企業可持續的獨特的本責。企業競爭的成功不再簡單地被歸功于短暫的或偶然的立產品開發或靈活機動的市場戰略，而是被看成是沉淀于企業文化、不易模仿的企業能力的表現。企業核心能力論核心能力是20世紀90年代美歐企業管理理論界興企業核心能力論的局限性企業規模局限：該理論是以某行業全球前列（或以此為目標的大企業）為服務對象的，對于絕大多數中小企業和許多大企業難以直接應用。市場背景局限：該理論主要服務于市場經濟發達國家的企業，對于市場經濟不完善的大量發展中國家企業的應用也有問題。例如，該理論強調硬技術，而對于發展中國家的企業來說，像營銷能力、管理能力、融資能力等軟技術往往更為關鍵。行業局限：原創者主要是在電子和機械制造行業企業的基礎上提煉出核心能力理論，對于冶金、化工、建材、食品等制造行業企業以及服務行業企業的適用性都存在很多問題。企業核心能力論的局限性企業規模局限：該理論是以某行業全球前列

3×3核心能力

2×2亞核心能力

1×1基本能力1×2

1×3

2×3

3×2

2×1

3×1短期中期長期時間范圍圖5.1企業戰略能力矩陣（康榮平、柯銀斌，1999）本地全國全球

市場范圍（空間）3×32×21×11×2企業核心能力的確認市場和事業的開拓能力：核心能力為通往多種市場提供潛在的通道。例如，在激光方面的核心能力，可以使企業進入像VCD、CD唱機、計算機光驅這類多元化的事業。對消費者福利貢獻的能力：核心能力應該對最終產品所體現的消費者福利有顯著的貢獻。例如，英特爾在微處理器方面的專長符合這一條件。阻擋競爭者模仿的能力：核心能力應使競爭者難以模仿。如果核心能力是某些特別技術和生產技能之間相協調的產物，那么它就很難被模仿。企業核心能力的確認市場和事業的開拓能力：核心能力為通往多種市營運功能分析法營運功能分析法的內含采購功能分析制造（運作）功能分析研發功能分析營銷（行銷）功能分析財務功能分析人力資源功能分析信息技術功能分析營運功能分析法營運功能分析法的內含營運功能分析法的內含含義：按企業管理營運功能對企業活動進行分類，然后再按營運功能類別對各營運功能內的因素進行逐項分析。它是一種比較傳統的企業分析方法。營運功能分析法的內含含義：按企業管理營運功能對企業活動進行分采購功能分析任務：是為企業獲得所需的投入要素。分析主要內容：1、企業是否能獲得原材料及各類零部件；2、零部件是自制還是外購；3、采購質量保證系統是否有效；4、除了目前的采購來源外，是否還能發現其他的來源，這些來源的有效性；4、本企業在采購談判工的能力；5、企業是否對供應商有股權控制或是其他的控制手段；6、企業是否制定防止供應過程出現意外中斷的計劃。采購功能分析任務：是為企業獲得所需的投入要素。制造（運作）功能分析任務：是將投入要素進行合理的組合，轉變為能滿足企業對價值要求的產出。分析主要內容：1、企業的地域分布和對現有設備的滿意程度；2、對企業現有生產能力的滿意程度，企業擴大生產能力的余地，目前的廠齡及設備的陳舊程度；3、企業生產能力在各生產點上的協調平衡程度；4、企業采取的生產方式，生產現場的布局效果，生產組織效果；5、生產現場職工的技術水平與生產要求的一致性，職工技術協調的程度；6、生產質量保證體系的運作效果；7、目前的存貨水平和理想存貨水平之間的差距；8、企業制造成本的構成和競爭力。制造（運作）功能分析任務：是將投入要素進行合理的組合，轉變為研發功能分析任務：提高新產品開發的效果，改進企業的產品結構，提高企業的工藝水平，增強企業的應變能力。分析主要內容：1、企業研發成果，包括技術改造、新技術、新產品、專利及其商品化程度等；2、研發組合，包括科學發現、新產品開發、老產品改進和設備、工藝的技術改造及其組合；3、研發人員，包括研發隊伍的現狀與變化趨勢；4、研發經費，包括研發經費占企業總銷售收入的百分比、研發經費量與競爭對手的比較等。研發功能分析任務：提高新產品開發的效果，改進企業的產品結構，營銷（行銷）功能分析任務：是通過恰當的市場活動，實現蘊藏在產出物中的價值。分析主要內容：1、企業的分銷手段和分銷渠道；2、企業市場情報和信息系統的完備程度；3、企業是如何進行市場細分的，市場細分的效果，各細分市場之間的平衡程度；4、本企業產品在售后服務、質量、差別化、包裝、價格、標準化、索賠等方面的優勢與劣勢；5、企業的新產品開發率，在新產品開發上企業與主要競爭對手的差別；6、廣告及其他促銷活動的效果；7、企業銷售隊伍的力量；8、企業是否最大限度地利用了品牌和商譽的作用。營銷（行銷）功能分析任務：是通過恰當的市場活動，實現蘊藏在產財務功能分析任務：監督企業經營業績，保障企業財務健康。分析主要內容：1、企業的財務業績；2、企業的財務結構；3、企業管理財務資源的效果；4、企業在公眾中享有的財務信譽；5、企業為了取得財務上發展而采取的方法及效果；6、企業采取的評價業務活動和投資計劃的方法是否有效；7、財務報告程序是否正常、有效。財務功能分析任務：監督企業經營業績，保障企業財務健康。人力資源功能分析任務：是為企業一切目前和未來活動準備合適的人力和士氣。分析主要內容：1、企業決策結構的有效程度；2、企業人員結構；3、培訓系統的作用；4、對管理梯隊的建設效果；5、人員的流動性，包括人員滿意程度、管理方與職工的關系；6、人事政策的有效性，包括報酬制度、工作條件、招聘制度、退休制度、職工在企業內的流動情況、冗員和待下崗情況等；7、在具體勞動方面存在的問題；8、勞動生產率及其提高的可能性。人力資源功能分析任務：是為企業一切目前和未來活動準備合適的人信息技術功能分析任務：促進企業信息化水平的提高，確保企業快捷、方便、及時獲得所需的信息。分析主要內容：1、企業目前在哪些層次和哪些地點采用了信息技術，對信息技術的能力是否滿意；2、企業是用哪些方法來獲得信息技術手段的；3、企業是否制定了整體的信息戰略；4、企業內實際存在的或潛在的信息技術問題；5、是否制定了信息安全制度和政策；6、企業信息設施的年齡和陳舊程度；7、信息技術手段與信息技術結構的效用，信息人員的技術水平和平衡程度；8、信息技術質量保證系統的適用性；9、信息技術能力擴大的可能性；10、對信息技術成本的滿意程度。信息技術功能分析任務：促進企業信息化水平的提高，確保企業快捷價值鏈分析法價值鏈分析法的含義企業價值活動的組成基本活動支持活動價值鏈分析的步驟價值鏈系統分析價值鏈分析法的應用案件：電子商業的價值鏈價值鏈分析法價值鏈分析法的含義價值鏈分析法的含義源起：價值鏈分析法由波特教授提出。他認為，企業的生產是一個創造價值的過程，企業的價值鏈就是企業所從事的各種活動--設計、生產、銷售、發運以及支持性活動--的集合體。價值鏈分析法的含義：是將企業在向用戶提供產品過程中的一系列活動，按發生的時間順序和對產品實體構成的作用，劃分為在戰略上相互關聯的活動類，根據它們對形成價值的作用來理解企業的成本變化及引起變化的原因和方法。價值鏈分析法的含義源起：價值鏈分析法由波特教授提出。他認為，企業價值活動的組成基本活動：涉及如何將輸入有效地轉化為輸出，這部分活動直接與顧客發生各種各樣的聯系。它貫穿于產品或服務的整個形成和運動過程。支持性活動：是為基本活動提供支持的活動。它主要體現為一種內部過程。基本活動和支持性活動：可以進一步劃分為一系列獨立活動。企業價值活動的組成基本活動：涉及如何將輸入有效地轉化為輸出，制造戰略營銷戰略生產前準備活動生產活動生產后準備活動營銷和促銷活動服務活動利潤

利潤圖5.2價值鏈采購活動技術管理活動人力資源管理活動財務管理活動行政管理活動采購戰略R&D戰略HR戰略財務管理戰略行政管理戰略制造戰略營銷戰略生產前準備活動生產活動生產后準備活動營銷和促基本活動生產前準備活動生產活動生產后準備活動營銷和促銷活動服務活動基本活動生產前準備活動生產前準備活動含義：生產前準備活動是自物料在經過采購到達企業后，一直到投入生產為止的過程中所有的活動，包括物料的驗收、儲存、物料在廠內的運輸、存貨控制、物料的發放、向供貨商退貨等活動。作用：生產前準備活動決定了投入生產過程的物料的數量、質量、時間、地點及投入方式，直接影響到生產的連續性和效率。生產前準備活動含義：生產前準備活動是自物料在經過采購到達企業生產活動含義：生產活動是將投入物轉變為最終產品過程的各項活動。在制造性企業中，生產活動包括機械加工、包裝、裝配、設備維修、產品檢測、生產日程安排等活動。作用：生產活動決定企業產品或服務的內在質量、產品種類和生產成本。生產活動含義：生產活動是將投入物轉變為最終產品過程的各項活動生產后準備活動含義：生產后準備活動處于產品己經生產出來和到達用戶手中的活動之間，包括完工產品的儲存、產成品在廠內的搬動、交貨運送、訂貨處理、分銷、交貨日期安排等活動。作用：生產后準備活動的質量將影響到企業的存貨水平和資金的回收時間，影響到產品質量的保持以及企業與用戶的關系。生產后準備活動含義：生產后準備活動處于產品己經生產出來和到達營銷和促銷活動含義：營銷和促銷活動是指向用戶提供產品購買手段并吸引用戶購買本企業產品的所有活動。它包括廣告、促銷和推銷、產品定價和報價、選擇銷售渠道、建立代銷關系等活動。作用：營銷和促銷活動直接影響到企業的銷售業績。營銷和促銷活動含義：營銷和促銷活動是指向用戶提供產品購買手段服務活動含義：服務活動是位于產品確定了用戶和最終結束其使命壽命之間，為了提高或維持產品價值而提供的活動。它包括產品的安裝和維修、用戶使用人員的培養、零部件和備件的供應、產品調整等活動。近年來，服務活動的范圍和內容在逐步擴大。例如，幫助潛在用戶調整生產工藝、培訓技術人員等，以便他們有朝一日可以使用自己的產品。作用：服務活動旨在促進銷售。服務活動含義：服務活動是位于產品確定了用戶和最終結束其使命壽支持性活動采購活動技術管理活動人力資源管理活動企業行政管理活動支持性活動采購活動采購活動含義：采購活動是投入物的購買活動，包括原材料、機械設備、勞務等的購買活動。企業的采購活動可以由不同的部門進行，例如，企業中原材料的采購一般由采購部門負責，機械設備的采購就由動力部門負責，勞動力的獲取一般由人力資源部門負責。作用：采購活動對企業各項活動都提供支持，貫穿了企業整個價值鏈。采購活動含義：采購活動是投入物的購買活動，包括原材料、機械設技術管理活動含義：技術開發活動貫穿于企業產品設計及價值鏈形成過程的各種創造及改良活動之中。技術開發活動由許多獨立的活動一組成，其中大部分由企業的研究與開發部門進行，但也有一些技術開發活動發生于研究與開發部門以外的其他職能部門，例如物料流動系統的革命、新的管理方式的采用、新的生產營銷技術、使用計算機服務信息網等技術開發活動就是由研發部門以外的部門進行的。作用：企業中任何活動都含有一定的技術，因此技術開發活動服務了企業的全部活動。技術管理活動含義：技術開發活動貫穿于企業產品設計及價值鏈形成人力資源管理活動含義：人力資源管理活動包括決定企業人員的錄用政策、培訓、提升、激勵等活動。作用：人力資源管理活動以人為對象，而企業的一切活動都是與人直接發生聯系的，因此人力資源管理活動與企業所有的活動都有關。人力資源管理活動含義：人力資源管理活動包括決定企業人員的錄用企業行政管理活動含義：行政管理活動包括企業的一般管理活動，例如，企業的公關關系活動、法律活動、財務活動、戰略計劃活動以及所有與其它基本活動和支持活動分離但又貫穿整個價值鏈的活動。作用：企業行政管理活動是企業管理的基礎性活動，支持其它各種活動。企業行政管理活動含義：行政管理活動包括企業的一般管理活動，例價值鏈分析的步驟確定企業的價值鏈構成。通過與外部獨立活動對比的方法，確定每一項活動對企業整體價值的貢獻。如果企業從事該項活動的成本低于市場交易價格，則該項活動可為企業的最終價值作出貢獻；如果企業從事該項活動成本高于市場交易價格，則該項活動為企業提供的是負價值。企業保留能為企業提供正價值的活動，而考慮出售提供負價值的活動，然后從市場上購入該項活動。例外考慮，企業的某一項業務是為另一項表現為企業未來方向的業務服務的，這時雖然該項業務中的某些活動不能提供正價值，也不一定就需要停止。價值鏈分析法為企業對目前與潛在優勢與劣勢進行內部分析提供了有效的指導方法，可從中找出關鍵的內部因素，并將其作為企業競爭優勢的來源而作進一步的分析。價值鏈分析的步驟確定企業的價值鏈構成。價值鏈系統分析含義：本企業價值鏈與提供前后項活動的企業的價值鏈連接的綜合分析。分析內容：1、分析企業價值鏈與為自己提供前后項活動的價值鏈的接口；2、將企業的價值鏈系統與競爭對手的價值鏈系統進行對比分析。企業與競爭對手的競爭不但表現在自己的價值鏈功能的競爭上，還表現在雙方在與供應商和客戶價值鏈連接的效果上，企業只有取得了價值鏈系統整體價值高于競爭對手時，才能在市場上表現出更高的競爭力。價值鏈系統分析含義：本企業價值鏈與提供前后項活動的企業的價值圖5.3價值鏈系統本企業價值鏈供應商價值鏈客戶價值鏈競爭對手價值鏈圖5.3價值鏈系統本企業價值鏈供應商價值鏈客戶價值價值鏈分析法的應用案件：電子商業的價值鏈內務：實時的綜合進度計劃，船務及倉務管理，需求管理及計劃；將實時存量數據發放工于公司各部門。營運：應用于廠房、合約裝配商、零件供應商之間的綜合資訊交換，進度計劃及決策；對銷售及分銷商提供實時的存貨資訊。外務：對訂單來源作實時的監察；容許顧客及分銷商查察產品開發及送遞情況；特定顧客的銷售條件及承諾處理自動化；綜合的分銷渠道管理，包括資訊交換、保養索賠及合約管理。市場推廣及營銷：網上銷售；推銷廣告；網上產品配套；度身訂做的網上資訊佛。售后服務：網上支持服務；顧客網上自助服務；實時的現場服務。價值鏈分析法的應用案件：電子商業的價值鏈內務：實時的綜合進度續上案例物資搜購：網上需求計劃；與供應商連線的采購及存貨預測系統；自動化付款預報系統；直接及間接采購配對系統。科技發展：跨地域及多元化參與的產品開發合作；供公司內部員工查閱的開放式知識庫；開發與研究部門在網上對銷售及服務數據作實時查閱。人力資源管理：自助式的人員及福利管理運作；網上培訓課程；網上發布公司資訊；電子時計及營運支出匯報。公司的基礎建設：網上的財務及企業資源計劃系統；網上投資者的公關活動，例如消息發布。續上案例物資搜購：網上需求計劃；與供應商連線的采購及存貨預測缺口分析法缺口分析法的含義缺口分析法的分析指標缺口分析法的坐標分析缺口分析法的解釋缺口分析法缺口分析法的含義缺口分析法的含義含義：試圖用定量方法來分析企業內部能力，特別是內部能力的平衡情況以及對實現戰略計劃的影響。意義：彌補營運功能分析法、價值鏈分析法、資源分析法等基本上是定性分析的不足。采用以上四種方法，可以找出企業內部的戰略要素，為進一步的評價做好基礎。缺口分析法的含義含義：試圖用定量方法來分析企業內部能力，特別缺口分析法的分析指標完全的定量指標：包括收入指標、利潤指標、市場份額指標等。將定性指標定量化的指標：如服務水平、用戶滿意程度等，可用問卷的方式獲得，也可用諸如投訴率（一定銷售額或一定時間內的投訴次數）、退貨率（一定銷售額或一定時間內的退貨次數）等。缺口分析法的分析指標完全的定量指標：包括收入指標、利潤指標、缺口分析法的坐標分析以各項分析指標為縱軸，以年份為橫軸，制作分析用坐標圖（見圖5.4）。橫坐標上的年份被劃分為兩段，從-5到0的一段是前一個戰略計劃期（計劃期為五年），從0到+5是本計劃期。每一項典型分析指標用一份圖，前一個計劃期的實際完成曲線和本計劃期的目標曲線可以預先繪在圖上。在計劃實施的過程中，每過一年，就將實際完成情況標在圖上，并與前一年的實際完成點連接。實際曲線與計劃曲線之間的距離就是存在的缺口。缺口分析法的坐標分析以各項分析指標為縱軸，以年份為橫軸，制作-50+5年份指標目標缺口實際圖5.4缺口分析-50+5年份指標目標缺口實際圖5.4缺口分析缺口分析法的解釋由于各指標的缺口大小反映了某一活動方面的問題的程度，所以通過合理安排典型指標體系，使從不同角度反映不同企業能力方面的各項指標，能共同勾畫出企業經營的整體輪廓，就能使企業了解自己強弱能力以及各能力的變化情況。企業還可以選擇一些可以通過公開渠道獲得的行業與競爭對手的指標，進行比較分析，了解與行業水平和競爭對手之間的差距所在。缺口分析法的解釋由于各指標的缺口大小反映了某一活動方面的問題企業的資源、能力與競爭優勢競爭優勢大小與資源、能力的關系競爭優勢的可維持性與資源、能力的關系競爭優勢與資源、能力的適用性的關系競爭優勢的努力方向隱憂分析企業的資源、能力與競爭優勢競爭優勢大小與資源、能力的關系競爭優勢大小與資源、能力的關系一項資源或能力要成為競爭優勢，必須滿足兩個條件：這種資源和能力必須是稀缺的。例如，在個人計算機行業要想有效競爭，制造商必須具有以下幾項資源和能力：1、要能買到最新的英特爾的微處理器和微軟的操作系統；2、組裝成本要低；3、有好的分銷渠道。這種資源和能力必須與行業的關鍵成功因子相聯系。換句話說，它們應該為顧客創造可感知的價值。例如，在飲食業和食品加工業，國有企業擁有的資源和能力