1056/1056目錄TOC\o"1-3"一.透視 GOTOBUTTON_Toc4299080685生產(chǎn)與庫(kù)存操縱的目標(biāo) GOTOBUTTON_Toc4299080695生產(chǎn)與庫(kù)存操縱的演變 GOTOBUTTON_Toc4299080706今日的制造操縱 GOTOBUTTON_Toc4299080717庫(kù)存操縱與生產(chǎn)操縱之間的關(guān)系 GOTOBUTTON_Toc4299080728治理政策與制造操縱 GOTOBUTTON_Toc42990807310將來(lái) GOTOBUTTON_Toc42990807411二.庫(kù)存治理的差不多原理 GOTOBUTTON_Toc42990807512庫(kù)存的定義 GOTOBUTTON_Toc42990807612庫(kù)存的功能 GOTOBUTTON_Toc42990807713庫(kù)存的分類 GOTOBUTTON_Toc42990807814庫(kù)存的成本 GOTOBUTTON_Toc42990807915按價(jià)值分布 GOTOBUTTON_Toc42990808017庫(kù)存治理得如何樣？ GOTOBUTTON_Toc42990808119三.經(jīng)濟(jì)批量 GOTOBUTTON_Toc42990808221經(jīng)濟(jì)批量概念的價(jià)值 GOTOBUTTON_Toc42990808321ＥＯＱ的差不多概念 GOTOBUTTON_Toc42990808422試錯(cuò)法 GOTOBUTTON_Toc42990808523無(wú)精確成本時(shí)的ＥＯＱ GOTOBUTTON_Toc42990808624平方根ＥＯＱ GOTOBUTTON_Toc42990808724ＥＯＱ公式中的成本 GOTOBUTTON_Toc42990808827平方根ＥＯＱ公式的變體 GOTOBUTTON_Toc42990808928非即時(shí)收貨 GOTOBUTTON_Toc42990809029主調(diào)整與次調(diào)整 GOTOBUTTON_Toc42990809129數(shù)量折扣 GOTOBUTTON_Toc42990809232最小總成本法 GOTOBUTTON_Toc42990809332零件─期間平衡法 GOTOBUTTON_Toc42990809433瞻前／顧后 GOTOBUTTON_Toc42990809534最小單位成本法 GOTOBUTTON_Toc42990809636期間訂貨量（ＰＯＱ） GOTOBUTTON_Toc42990809736批對(duì)批 GOTOBUTTON_Toc42990809838實(shí)際的考慮 GOTOBUTTON_Toc42990809938四.需求治理 GOTOBUTTON_Toc42990810041需求治理的范圍 GOTOBUTTON_Toc42990810141預(yù)測(cè)的重要性 GOTOBUTTON_Toc42990810241預(yù)測(cè)的演變 GOTOBUTTON_Toc42990810344預(yù)測(cè)的特征 GOTOBUTTON_Toc42990810445預(yù)測(cè)的實(shí)施 GOTOBUTTON_Toc42990810548推斷預(yù)測(cè) GOTOBUTTON_Toc42990810651統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè) GOTOBUTTON_Toc42990810751總業(yè)務(wù)量的預(yù)測(cè) GOTOBUTTON_Toc42990810852大類產(chǎn)品的預(yù)測(cè) GOTOBUTTON_Toc42990810953物品預(yù)測(cè) GOTOBUTTON_Toc42990811054預(yù)測(cè)技法 GOTOBUTTON_Toc42990811155專門(mén)預(yù)測(cè) GOTOBUTTON_Toc42990811259預(yù)測(cè)什么緣故失敗 GOTOBUTTON_Toc42990811359需求的源 GOTOBUTTON_Toc42990811460五.物料操縱：獨(dú)立需求 GOTOBUTTON_Toc42990811562庫(kù)存的補(bǔ)充 GOTOBUTTON_Toc42990811662訂貨點(diǎn)法的基礎(chǔ) GOTOBUTTON_Toc42990811763用目視法查找訂貨點(diǎn) GOTOBUTTON_Toc42990811864預(yù)測(cè)誤差的可能 GOTOBUTTON_Toc42990811965訂貨點(diǎn)的計(jì)算 GOTOBUTTON_Toc42990812070預(yù)測(cè)間隔與提早期差不的調(diào)整 GOTOBUTTON_Toc42990812172泊桑分布的使用 GOTOBUTTON_Toc42990812277服務(wù)的概念 GOTOBUTTON_Toc42990812379統(tǒng)計(jì)量的價(jià)值 GOTOBUTTON_Toc42990812480使用的注意事項(xiàng) GOTOBUTTON_Toc42990812582定期評(píng)審技法 GOTOBUTTON_Toc42990812683兩種簡(jiǎn)單訂貨方法 GOTOBUTTON_Toc42990812784分時(shí)段訂貨點(diǎn)法 GOTOBUTTON_Toc42990812885服務(wù)件需求的處理 GOTOBUTTON_Toc42990812986分支倉(cāng)庫(kù)需求的處理 GOTOBUTTON_Toc42990813087獨(dú)立／相關(guān)需求 GOTOBUTTON_Toc42990813187六.物料操縱：相關(guān)需求 GOTOBUTTON_Toc42990813288物料需求打算的邏輯 GOTOBUTTON_Toc42990813388計(jì)算機(jī)往常的ＭＲＰ GOTOBUTTON_Toc42990813488ＭＲＰ的前提條件 GOTOBUTTON_Toc42990813593ＭＰＳ子系統(tǒng) GOTOBUTTON_Toc42990813693零件代號(hào)化 GOTOBUTTON_Toc42990813793物料清單的構(gòu)成 GOTOBUTTON_Toc42990813894工程更改的操縱 GOTOBUTTON_Toc42990813998工程更改的歷史記錄 GOTOBUTTON_Toc429908140100ＭＲＰ的機(jī)制 GOTOBUTTON_Toc429908141101對(duì)ＭＲＰ的改進(jìn) GOTOBUTTON_Toc429908142105分配 GOTOBUTTON_Toc429908143107ＭＲＰ的更新 GOTOBUTTON_Toc429908144109訂貨生產(chǎn)作業(yè)中的ＭＲＰ GOTOBUTTON_Toc429908145110重復(fù)性制造業(yè)中的ＭＲＰ GOTOBUTTON_Toc429908146111過(guò)程工業(yè)中的ＭＲＰ GOTOBUTTON_Toc429908147112ＭＲＰ：技法與邏輯 GOTOBUTTON_Toc429908148112七.主打算 GOTOBUTTON_Toc429908149114打算的階梯結(jié)構(gòu) GOTOBUTTON_Toc429908150114主生產(chǎn)打算（TheMasterProductionSchedule縮寫(xiě)為ＭＰＳ） GOTOBUTTON_Toc429908151117ＭＰＳ是什么 GOTOBUTTON_Toc429908152118ＭＰＳ不是什么 GOTOBUTTON_Toc429908153118ＭＰＳ的輸入 GOTOBUTTON_Toc429908154118不同企業(yè)中的ＭＰＳ GOTOBUTTON_Toc429908155119為了靈活性而超量打算ＭＰＳ GOTOBUTTON_Toc429908156122ＭＰＳ的視界 GOTOBUTTON_Toc429908157123ＭＰＳ的格式 GOTOBUTTON_Toc429908158125關(guān)于ＭＰＳ的誤解 GOTOBUTTON_Toc429908159126ＭＰＳ的問(wèn)題 GOTOBUTTON_Toc429908160127ＭＰＳ的用途 GOTOBUTTON_Toc429908161128治理層對(duì)ＭＰＳ的作用 GOTOBUTTON_Toc429908162129八.總量庫(kù)存治理 GOTOBUTTON_Toc429908163130總量操縱的必要性 GOTOBUTTON_Toc429908164130投入產(chǎn)出總量操縱 GOTOBUTTON_Toc429908165131總量批量庫(kù)存 GOTOBUTTON_Toc429908166133總量安全存貨庫(kù)存 GOTOBUTTON_Toc429908167136總量在制品庫(kù)存 GOTOBUTTON_Toc429908168142總量期望庫(kù)存 GOTOBUTTON_Toc429908169143總量運(yùn)輸庫(kù)存 GOTOBUTTON_Toc429908170143總量屏障庫(kù)存 GOTOBUTTON_Toc429908171143治理好總的庫(kù)存投資 GOTOBUTTON_Toc429908172144九.能力需求打算 GOTOBUTTON_Toc429908173145提早期：種類與要素 GOTOBUTTON_Toc429908174145能力打算的一種合理方法 GOTOBUTTON_Toc429908175147生產(chǎn)打算的制定 GOTOBUTTON_Toc429908176147季節(jié)性生產(chǎn)打算 GOTOBUTTON_Toc429908177150生產(chǎn)打算工作中的實(shí)際因素 GOTOBUTTON_Toc429908178153功能部門(mén)的粗能力打算 GOTOBUTTON_Toc429908179155細(xì)能力需求打算 GOTOBUTTON_Toc429908180157外購(gòu)物料的能力打算 GOTOBUTTON_Toc429908181158訂貨生產(chǎn)工廠中的能力打算工作 GOTOBUTTON_Toc429908182159能力打算圖解技法 GOTOBUTTON_Toc429908183160優(yōu)先級(jí)與能力打算的結(jié)合 GOTOBUTTON_Toc429908184161十.投入操縱 GOTOBUTTON_Toc429908185163投入操縱在有效制造操縱中的作用 GOTOBUTTON_Toc429908186163選擇恰當(dāng)?shù)耐度?GOTOBUTTON_Toc429908187164從屬工作中心的日程打算 GOTOBUTTON_Toc429908188168操縱車(chē)間投入的行動(dòng) GOTOBUTTON_Toc429908189171安排日程打算的技法 GOTOBUTTON_Toc429908190173工作中心加負(fù)荷的方法 GOTOBUTTON_Toc429908191179對(duì)供應(yīng)商的投入操縱 GOTOBUTTON_Toc429908192182裝配作業(yè)的日程打算安排 GOTOBUTTON_Toc429908193183線性規(guī)劃與排隊(duì)論 GOTOBUTTON_Toc429908194185實(shí)際的考慮 GOTOBUTTON_Toc429908195185十一.產(chǎn)出操縱 GOTOBUTTON_Toc429908196189操縱的要素 GOTOBUTTON_Toc429908197189操縱能力的必要 GOTOBUTTON_Toc429908198189投入／產(chǎn)出操縱 GOTOBUTTON_Toc429908199189能力操縱中的實(shí)際考慮 GOTOBUTTON_Toc429908200196產(chǎn)出操縱中的相關(guān)要素 GOTOBUTTON_Toc429908201197優(yōu)先級(jí)操縱的目的 GOTOBUTTON_Toc429908202198催稽（Expediting） GOTOBUTTON_Toc429908203199調(diào)度（Dispatching） GOTOBUTTON_Toc429908204200流淌操縱（FlowControl） GOTOBUTTON_Toc429908205201重新安排日程打算與優(yōu)先級(jí)規(guī)則 GOTOBUTTON_Toc429908206202看板 GOTOBUTTON_Toc429908207206提早期操縱 GOTOBUTTON_Toc429908208206任務(wù)車(chē)間仿真（JobShopSimultion） GOTOBUTTON_Toc429908209210有效的車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)操縱 GOTOBUTTON_Toc429908210211產(chǎn)出操縱技法的選擇 GOTOBUTTON_Toc429908211211十二.反饋與校正行動(dòng) GOTOBUTTON_Toc429908212213反饋──操縱的基礎(chǔ) GOTOBUTTON_Toc429908213213訂貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動(dòng) GOTOBUTTON_Toc429908214214備貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動(dòng) GOTOBUTTON_Toc429908215216采購(gòu)中的反饋 GOTOBUTTON_Toc429908216217幾種反饋技法 GOTOBUTTON_Toc429908217217績(jī)效的度量 GOTOBUTTON_Toc429908218220作業(yè)操縱（OperatingControls） GOTOBUTTON_Toc429908219224系統(tǒng)健康狀況診斷 GOTOBUTTON_Toc429908220226校正行動(dòng)的生成 GOTOBUTTON_Toc429908221226打算與操縱職能的治理 GOTOBUTTON_Toc429908222227壓縮庫(kù)存 GOTOBUTTON_Toc429908223230縮短提早期 GOTOBUTTON_Toc429908224231制造操縱的以后 GOTOBUTTON_Toc429908225231

企業(yè)制造資源打算MRPII原理一.透視生產(chǎn)與庫(kù)存操縱的目標(biāo)大多數(shù)旨在獵取利潤(rùn)的制造企業(yè)有三個(gè)要緊目標(biāo)：1、最大的客戶服務(wù)2、最小的庫(kù)存投資3、高效率(低成本)的工廠作業(yè)達(dá)成這些目標(biāo)的過(guò)程中要緊的問(wèn)題是這些目標(biāo)差不多上是互相沖突的。若把庫(kù)存水平提得專門(mén)高而且不惜通過(guò)改變生產(chǎn)水平與生產(chǎn)日程去滿足客戶需求的變化，就能夠提供最大的客戶服務(wù)。但這種做法要以犧牲第二，第三個(gè)目標(biāo)來(lái)達(dá)成第一個(gè)目標(biāo)。若生產(chǎn)水平難得更改，不發(fā)生加班加點(diǎn)，機(jī)器一旦調(diào)整好之后就長(zhǎng)期地運(yùn)轉(zhuǎn)，只生產(chǎn)這一特定產(chǎn)品，則工廠作業(yè)可保持高效率；然而，其結(jié)果卻是在達(dá)成最高工廠效率這一目標(biāo)的同時(shí)帶來(lái)巨大的庫(kù)存量與不良的客戶服務(wù)。倘若使客戶等待而且強(qiáng)迫工廠對(duì)客戶需求的變化與生產(chǎn)的中斷迅速作出響應(yīng)，則庫(kù)存能夠保持低水平。在現(xiàn)實(shí)世界中，由于上述的三個(gè)目標(biāo)關(guān)于持久的成功幾乎同等地重要，專門(mén)少有哪家公司能當(dāng)?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€(gè)目標(biāo)而排斥另外兩個(gè)目標(biāo)。生產(chǎn)與庫(kù)存操縱差不多上確實(shí)是同為在工廠作業(yè)中協(xié)調(diào)這些目標(biāo)所需的日常決策提供所需信息這件事打交道。關(guān)于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理，這些目標(biāo)差不多沖突這一事實(shí)是明擺著的。他對(duì)工廠中的機(jī)器設(shè)備投入了他的資金，他操縱著自己的制造日程，他又是他自己的銷售代表。當(dāng)一家客戶要求立即交貨時(shí)，他的對(duì)策是清晰的─-或者化鈔票去搞調(diào)整機(jī)器與加班加點(diǎn)，或者讓客戶等待。他也能夠采取為以后的生意持有庫(kù)存──成品、零件或原材料──的對(duì)策，以便有可能給他的客戶以更好的服務(wù)。在如此一個(gè)只有一名經(jīng)理的公司中就存在著這些目標(biāo)之間的沖突，它們不是容易解決的，但至少該經(jīng)理能看到那個(gè)沖突并權(quán)衡自己的諸種對(duì)策。在今日的一家大的制造公司里，為客戶服務(wù)的責(zé)任落在組織中的一個(gè)部門(mén)，即銷售部，它專門(mén)少考慮提高工廠效率或降低庫(kù)存水平的責(zé)任。另一方面，制造部門(mén)的人員通常對(duì)庫(kù)存感有不多的責(zé)任，對(duì)客戶服務(wù)也許感有稍多一點(diǎn)責(zé)任。事實(shí)上，許多車(chē)間經(jīng)理與監(jiān)工人員可能從來(lái)也不是從客戶的觀點(diǎn)來(lái)看待他們的活動(dòng)的。往往，這些人員的績(jī)效并非以他們對(duì)公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)來(lái)衡量，而是以他們達(dá)成他們被委派的有限目的的能力來(lái)衡量的。例如，專門(mén)少有第一線的監(jiān)工人員是以他們操縱提早時(shí)刻與保持存貨中有物品的能力來(lái)衡量的。但他們的事業(yè)專門(mén)大程度上取決于他們完成生產(chǎn)任務(wù)有多好，同工會(huì)打交道有多好以及能否滿足預(yù)算的開(kāi)銷目標(biāo)。由于同樣的緣故，專門(mén)少有銷售人員是按他們對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)來(lái)推斷的；他們完全是依照銷售更多產(chǎn)品的能力來(lái)評(píng)價(jià)的。在今日的商業(yè)界有一種被講得過(guò)了頭的陳詞濫調(diào)，這就是：讓一家公司內(nèi)部的經(jīng)理們互相競(jìng)爭(zhēng)是健康的。假如這些經(jīng)理是為著同一些目標(biāo)而競(jìng)爭(zhēng)，那么這種講法之中確有真理，因?yàn)槿绱烁?jìng)爭(zhēng)能產(chǎn)生極好的結(jié)果，但若他們開(kāi)始為著不同目標(biāo)而競(jìng)爭(zhēng)，則其結(jié)果將是白費(fèi)、沖突與挫折。在一家現(xiàn)代化的公司里，經(jīng)理們的責(zé)任差不多明確劃分，他們的績(jī)效度量鼓舞他們?nèi)ジ愦蝺?yōu)化，在這種公司里要去協(xié)調(diào)這些互相沖突的目標(biāo)成了一個(gè)挑戰(zhàn)性的問(wèn)題；試圖解決這一問(wèn)題便是生產(chǎn)與庫(kù)存打算與操縱的要緊功能。生產(chǎn)與庫(kù)存操縱要通過(guò)一個(gè)信息系統(tǒng)來(lái)起作用，它編制打算，對(duì)比打算度量實(shí)際績(jī)效，然后將信息傳遞給必須采取校正行動(dòng)的直線治理人員，其功能確實(shí)是去協(xié)調(diào)這些目標(biāo)以滿足公司總的利潤(rùn)目標(biāo)。沒(méi)有其它小組去干這件事。生產(chǎn)與庫(kù)存操縱的演變生產(chǎn)操縱與庫(kù)存操縱是分開(kāi)來(lái)進(jìn)展的。在最初，生產(chǎn)操縱只是直線主管人員要完成的許多功能之一。他訂購(gòu)材料，通過(guò)雇傭與解雇人員確定工人人數(shù)與生產(chǎn)水平，通過(guò)他的部門(mén)催稽工作并通過(guò)庫(kù)存來(lái)操縱客戶服務(wù)，而庫(kù)存多少又是他努力的結(jié)果。由于工作量的增加，用一名文書(shū)作他的助手，以關(guān)照計(jì)時(shí)，保管各種記錄及電話應(yīng)答等職能。這使得文書(shū)在回答工作狀態(tài)與有關(guān)交貨允諾的查詢時(shí)經(jīng)常同銷售部門(mén)發(fā)生接觸；除了跟蹤工作進(jìn)展之外，文書(shū)還開(kāi)始作物料訂貨與生產(chǎn)上所需的其它預(yù)備工作的打算。這種文書(shū)實(shí)際上確實(shí)是生產(chǎn)操縱職能的開(kāi)始。后來(lái)，隨著記錄保管活動(dòng)被轉(zhuǎn)移到了主辦公室，那個(gè)文書(shū)進(jìn)展成為一名催貨員。在１８９０年代，一家聞名的新英格蘭公司中有一個(gè)部門(mén)就叫"催辦部"──專門(mén)容易想象這些人的責(zé)任與活動(dòng)。對(duì)生產(chǎn)操縱有過(guò)一些使之成為更加有組織并更加科學(xué)的方法的企圖；在１８８０年代某兵工廠（WatertowArsenal）曾設(shè)置相當(dāng)廣泛的生產(chǎn)操縱系統(tǒng)，但第二次世界大戰(zhàn)以前它并未得到普遍的應(yīng)用。在第二次世界大戰(zhàn)中，催貨員的處境是名譽(yù)掃地，因?yàn)樵谕滦哪恐兴峭C(jī)、混亂、壓力與苦惱相伴的。造船公司老總HennyKaiser把他公司里的催貨員取名為催稽員。他通過(guò)《讀者文摘》上的文章，推廣了催稽員作為一名志向行動(dòng)的能干而有進(jìn)取心并對(duì)滿足生產(chǎn)日程作出極其重要貢獻(xiàn)的人的概念。１９５０年代時(shí)，在書(shū)本里往往用催稽那個(gè)詞來(lái)定義生產(chǎn)操縱。當(dāng)時(shí)的一位實(shí)際工作人員把他自己的活動(dòng)描述為收到一位客戶的訂單之后他先訂購(gòu)裝配所需要的零件，然后，當(dāng)客戶來(lái)查問(wèn)為何未能如期交貨時(shí)，則追蹤訂單，找出這些零件在哪里，并貼上“急件”標(biāo)簽。即使今天，催稽員仍是大多數(shù)生產(chǎn)操縱系統(tǒng)的必要組成部分之一。庫(kù)存操縱是沿著更為科學(xué)的(至少在理論上)路線進(jìn)展的。經(jīng)濟(jì)批量的差不多概念發(fā)表于１９１５年（１）,確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)方法在１９３４年由R.H.Wilson提出。（８）然而，這些相當(dāng)復(fù)雜的庫(kù)存治理系統(tǒng)技法專門(mén)少獲得應(yīng)用。也許這是因?yàn)橛捎冢保梗常澳甏c１９４０年代不是鼓舞科學(xué)治理的年代。在１９３０年代的衰退時(shí)，對(duì)大多數(shù)公司而言最重要的目標(biāo)是生存。就像在大洋上空一架失事的飛機(jī)上的人們?yōu)榱藴p輕飛機(jī)的載荷而往機(jī)外投擲食品與寶貴物品那樣，在大衰退的年代里長(zhǎng)期利潤(rùn)與成長(zhǎng)變成次要的了。１９４０年代后期，當(dāng)被抑制的需求為所能生產(chǎn)出來(lái)的每件東西提供有一個(gè)現(xiàn)成的市場(chǎng)時(shí)，庫(kù)存操縱的目標(biāo)──平準(zhǔn)工作負(fù)荷或在客戶服務(wù)的基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)──在大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中也不是重要問(wèn)題。自從１９００年代早期到第二次世界大戰(zhàn)，在Taylor，Emerson，Gannt，Gilbreth以及其他人所創(chuàng)導(dǎo)下的科學(xué)治理運(yùn)動(dòng)使得人們公認(rèn)生產(chǎn)打算與操縱應(yīng)該是一種參謀活動(dòng)；其結(jié)果是在大多數(shù)公司里建立了明確的生產(chǎn)與庫(kù)存操縱職能──但它通常是特不原始的。生產(chǎn)操縱，除了有一些簡(jiǎn)單的機(jī)器加載技法以外，在大多數(shù)公司里仍差不多上是靠催稽；庫(kù)存操縱盡管開(kāi)發(fā)出了一些科學(xué)的理論，但并無(wú)多大實(shí)際的應(yīng)用。從第二次世界大戰(zhàn)迎來(lái)了運(yùn)籌學(xué)，即應(yīng)用科學(xué)技法去解決戰(zhàn)爭(zhēng)問(wèn)題的學(xué)問(wèn)。在戰(zhàn)爭(zhēng)中有限資源的分配是關(guān)系到戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的大事。運(yùn)籌學(xué)的技法在二次大戰(zhàn)中顯得相當(dāng)管用。當(dāng)這些做過(guò)運(yùn)籌工作的科學(xué)家回來(lái)處理和平世界的問(wèn)題時(shí)，他們的注意力集中到了生產(chǎn)與庫(kù)存操縱問(wèn)題上，因?yàn)樵搯?wèn)題的要素可用數(shù)字表達(dá)，用得上概率統(tǒng)計(jì)理論，而且這方面有許多決策是平衡多種解決方案的結(jié)果。在預(yù)測(cè)、庫(kù)存操縱與數(shù)學(xué)規(guī)劃方面得出了一些值得注意的結(jié)果。盡管運(yùn)籌學(xué)并未解決了多少它著手解決的事務(wù)問(wèn)題，但它確實(shí)引發(fā)了采納一種更加合理的方法去操縱生產(chǎn)與庫(kù)存的新的興趣。在工業(yè)中應(yīng)用科學(xué)技法的最大問(wèn)題可能是事實(shí)上公司并未為科學(xué)技法的應(yīng)用作好預(yù)備。他們甚至還未開(kāi)始去解決制造操縱中的許多差不多問(wèn)題。許多公司甚至連比較精確的構(gòu)成產(chǎn)品的零件清單或講明作業(yè)順序的工藝單也沒(méi)有；他們依靠的是工廠里已制造過(guò)該產(chǎn)品多年的人們的經(jīng)歷。要應(yīng)用科學(xué)技法，差不多信息必須準(zhǔn)確而且立等可用。此外，要應(yīng)用由運(yùn)籌學(xué)高度地開(kāi)發(fā)出來(lái)的諸如統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)技法與確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)技法，所需的計(jì)算工作量也大大超過(guò)了手工系統(tǒng)的能力。到了１９５０年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計(jì)算機(jī)，但如同大多數(shù)新技術(shù)一樣，在這些強(qiáng)有力的工具的應(yīng)用中，失敗與成功一樣的多。被計(jì)算機(jī)處理的信息應(yīng)該完整而準(zhǔn)確，因?yàn)樘热魜G失了信息，就會(huì)產(chǎn)生明顯可笑的錯(cuò)誤，卻沒(méi)有人工干預(yù)能夠來(lái)彌補(bǔ)。由于計(jì)算機(jī)在計(jì)算方面提供了幾乎無(wú)限的能力，人們集中注意于信息處理中所需的紀(jì)律，因?yàn)樵S多公司在過(guò)去并未注意過(guò)那個(gè)問(wèn)題。應(yīng)用計(jì)算機(jī)的努力往往是企圖在公司中裝置一套機(jī)械化的系統(tǒng)而沒(méi)有對(duì)手工系統(tǒng)給予足夠的重視，以致使系統(tǒng)不能順利地工作。１９５７年，２７名生產(chǎn)與庫(kù)存操縱工作者集會(huì)于Cleveland并創(chuàng)建了美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存操縱協(xié)會(huì)(APICS)。其目標(biāo)是開(kāi)發(fā)本行業(yè)的知識(shí)主體，傳播關(guān)于語(yǔ)言、原理與技法的信息，以及對(duì)會(huì)員與本領(lǐng)域的其它人員進(jìn)行教育。APICS通過(guò)它的雜志，訓(xùn)練手段，特不報(bào)告，支部會(huì)議與研討會(huì)，地區(qū)性會(huì)議以及每年一度的國(guó)際會(huì)議，在生產(chǎn)與庫(kù)存操縱的進(jìn)展中已成為一支強(qiáng)有力的力量。在它的第一個(gè)25年中，該協(xié)會(huì)已成長(zhǎng)到擁有約200個(gè)支部──遍及全世界每一工業(yè)國(guó)家──會(huì)員人數(shù)已超過(guò)了５０，０００人。同時(shí)，該領(lǐng)域的語(yǔ)言有了一本辭典加以定義，文獻(xiàn)被編入一系列文獻(xiàn)目錄，建立了教育與研究基金會(huì)以擴(kuò)充知識(shí)主體，設(shè)置了一個(gè)學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會(huì)以促進(jìn)實(shí)際工作者與學(xué)術(shù)界之間的溝通，而協(xié)會(huì)的財(cái)務(wù)力量增強(qiáng)到了能夠在Virginia州FallsChurch購(gòu)置了協(xié)會(huì)的總部大樓。然而，也許最有阻礙的進(jìn)展依舊證書(shū)打算。像公證會(huì)計(jì)師、工程師、大夫與其它專業(yè)人員一樣，現(xiàn)在人們能夠通過(guò)考試來(lái)證明他們對(duì)本領(lǐng)域的理解了。自１９７３年起到本協(xié)會(huì)的２５歲生日為止，已進(jìn)行過(guò)７０，０００次以上考試，７３００多人獲得了證書(shū)，其中１１００多人達(dá)到了受人尊敬的會(huì)員水平。隨著實(shí)際工作者作用的增大，他們?cè)诟髯怨窘M織中的地位和薪金也隨之高升。生產(chǎn)與庫(kù)存操縱人員從催貨員與文書(shū)，通過(guò)打算員、主管人與經(jīng)理一直不斷地升遷到主管同該領(lǐng)域有關(guān)的一切職能（在許多情況下包括數(shù)據(jù)處理職能）的公司副主席級(jí)不。婦女們起著越來(lái)越大的作用同時(shí)現(xiàn)今已在組織的各級(jí)任職。本領(lǐng)域的名稱先是更改為物料操縱，后來(lái)又更名為制造操縱ManufacturingControl)。今日的制造操縱改進(jìn)作業(yè)的打算與操縱今天被認(rèn)為是一家公司恢復(fù)或保持力量中不可缺少的需要。從１９７０年代中期開(kāi)始，采納現(xiàn)代的計(jì)算機(jī)化的一體化系統(tǒng)的項(xiàng)目來(lái)達(dá)到這一目的是一般的。在許多公司里都采納叫做物料治理的組織結(jié)構(gòu)。盡管有許多不同的做法，典型的形式是，物料經(jīng)理負(fù)責(zé)交通、采購(gòu)、庫(kù)存與生產(chǎn)的打算與操縱、收發(fā)貨、分庫(kù)、存貨房以及廠際卡車(chē)運(yùn)輸。物料治理概念是雜志文章的主題，并引起了采購(gòu)代理人、庫(kù)存與生產(chǎn)操縱經(jīng)理與物料搬運(yùn)經(jīng)理之間的許多熱烈的討論與競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)于哪一種活動(dòng)提供了物料治理職位的最好預(yù)備，他們意見(jiàn)紛紜──往往忽視了如此一個(gè)事實(shí)，為如此一個(gè)新近建立的職位選用人員應(yīng)該在專門(mén)大程度上看他個(gè)人的專業(yè)知識(shí)與治理才能而不是看他過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。作為一種組織形式，物料治理確會(huì)帶來(lái)一些實(shí)在的好處，不幸的是，它也不是萬(wàn)應(yīng)靈丹。這種組織形式并可不能自動(dòng)促進(jìn)打算與操縱系統(tǒng)、過(guò)程或技法的使用。沒(méi)有它也能夠使用所有上述這些。從這種組織形式能夠?qū)е碌囊o好處是由于所有與工廠內(nèi)部的物流有關(guān)的人員都向一個(gè)人報(bào)告，此人能夠指導(dǎo)這些人齊心工作去獲得最好的合作與有效性。假如要使主管們與他手下負(fù)責(zé)物料搬運(yùn)、交通、采購(gòu)與生產(chǎn)操縱的人員一道有效地工作的唯一方法是讓他們向一個(gè)頭頭報(bào)告，那么物料治理概念確會(huì)帶來(lái)真實(shí)的潛在好處。缺點(diǎn)是缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)；物料畢竟只是制造操縱中的一個(gè)重要因素，資金、工人與機(jī)器至少也是同樣重要的。一家公司應(yīng)否采納物料治理概念？假如公司有一個(gè)組織問(wèn)題或者假如一次重新組織將帶來(lái)更多內(nèi)行人才來(lái)關(guān)心解決某些問(wèn)題，那是應(yīng)該采納的。倘若實(shí)際問(wèn)題在于系統(tǒng)設(shè)計(jì)不當(dāng)、信息質(zhì)量不行且不及時(shí)或執(zhí)行不力，則改變組織將不能解決這些問(wèn)題，這時(shí)采納重新組織反而會(huì)分散注意力或延誤了解決實(shí)際問(wèn)題的行動(dòng)。制造操縱的真正挑戰(zhàn)在于恰當(dāng)?shù)厝?yīng)用已知的工具與技法。自相矛盾的是實(shí)際工作者知道他們的公司“與眾不同”，但是他們又在不斷地查找一種不人成功地使用過(guò)的技法，希望這種技法能解決他們的問(wèn)題。倘若對(duì)差不多原理無(wú)知或忽視了，那么盲目地移植技法是無(wú)用的。只要接著僅僅看重技法而把原理當(dāng)作技法的附屬品，那么再好的技法也將被誤用，而結(jié)果將是令人失望的。原理１關(guān)于一切制造行業(yè)，有效的打算與操縱所需的系統(tǒng)框架是共同的。只是著重的要素有所不同，技法的應(yīng)用方法也不一樣。在我們的工具箱中有滿滿一整套的工具；有普遍適用的差不多原理；應(yīng)用這些原理并恰當(dāng)?shù)厥褂霉ぞ撸覀兙湍芟衲Ｏ駱拥刈龊弥圃鞓I(yè)的治理。能夠從每一行業(yè)中舉出成功的公司的實(shí)例來(lái)證明我們是站得住腳的。時(shí)常有人如此提問(wèn)：在西方工業(yè)世界（美國(guó)、加拿大、歐洲）罕有公司能比得上日本人的績(jī)效，其奇妙在哪里？真相既簡(jiǎn)單又優(yōu)美──日本人按差不多原理正確地去做，他們把整個(gè)作業(yè)看作一個(gè)單一的過(guò)程并通過(guò)集體協(xié)作去改善它。原理２一家制造工廠是一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體，需要有一個(gè)一體化的系統(tǒng)與集體的協(xié)作去治理它。生產(chǎn)前：研究與開(kāi)發(fā)應(yīng)用設(shè)計(jì)樣品生產(chǎn)(原型生產(chǎn))方法，機(jī)床安裝與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備采購(gòu)工廠布局作業(yè)打算與操縱：主生產(chǎn)打算能力優(yōu)先級(jí)執(zhí)行：供應(yīng)商交貨車(chē)間中心的出產(chǎn)機(jī)器設(shè)備的維修解決問(wèn)題庫(kù)存操縱與生產(chǎn)操縱之間的關(guān)系工業(yè)界一種常遇的誤解是認(rèn)為生產(chǎn)操縱與庫(kù)存操縱是分開(kāi)的功能：庫(kù)存操縱寫(xiě)訂單；生產(chǎn)操縱把它們?cè)诠S里造出來(lái)。然而，差不多的真理是一家制造廠里的庫(kù)存是用來(lái)支持生產(chǎn)的，而庫(kù)存本身又是生產(chǎn)的結(jié)果。只有在庫(kù)存是采購(gòu)進(jìn)來(lái)而不作進(jìn)一步加工就再出售的場(chǎng)合，庫(kù)存操縱方能具有獨(dú)立于生產(chǎn)操縱之外的意義。確定經(jīng)濟(jì)批量：平方根法零件一周期平衡法最小總成本法Welch系列最小單位成本法批對(duì)批主/次調(diào)整期間訂貨量法LIMIT預(yù)測(cè)：臺(tái)爾菲法一階指數(shù)平滑法推斷法二階指數(shù)平滑法移動(dòng)平均法基指數(shù)法（季節(jié)性）加權(quán)平均法Ｓ－曲線Focus物料打算：一般的：ＡＢＣ分類法，總量交易曲線訂貨點(diǎn)：經(jīng)典的保留存貨（正態(tài)分布）分時(shí)段的保留存貨（泊桑分布）兩箱的周期性評(píng)審目視評(píng)審物料需求打算：展開(kāi)表結(jié)構(gòu)化物料清單傳統(tǒng)的工程更改操縱重新生成法分配法凈改變法溯源法能力打算：生產(chǎn)打算細(xì)能力需求打算粗能力需求打算圖解法投入操縱：定單選擇塊日程打算法ＣＰＭ向前安排日程法無(wú)限負(fù)荷法ＣＰＳ倒推安排日程法有限負(fù)荷法ＰＥＲＴ出產(chǎn)操縱：投入/出產(chǎn)操縱趕制臨界比調(diào)度反饋流淌操縱許多文獻(xiàn)提到訂貨量、訂貨點(diǎn)與ＭＲＰ等主題時(shí)把一家制造廠里的庫(kù)存操縱假設(shè)為一種獨(dú)立的功能。然而，倘若不考慮它們?nèi)绾巫璧K工廠的生產(chǎn)量與組件的日程打算，就不能成功地使用ＭＲＰ、訂貨點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)訂貨量等方法去操縱成品的庫(kù)存。同理，也不能離開(kāi)了生成訂單從而構(gòu)成生產(chǎn)日程的庫(kù)存操縱系統(tǒng)去開(kāi)發(fā)生產(chǎn)日程打算技法。擺在工廠里各個(gè)作業(yè)面前的欠交訂單是特不實(shí)際的庫(kù)存，而且通過(guò)它們對(duì)提早時(shí)刻的阻礙會(huì)對(duì)訂貨技法具有特不實(shí)際的阻礙。假如日程打算系統(tǒng)要恰當(dāng)?shù)厝ゲ倏v生產(chǎn)，它就必須操縱這些庫(kù)存。由于采購(gòu)?fù)ǔＭ瑤?kù)存操縱與生產(chǎn)操縱二者差不多上分開(kāi)的，自然把三者都當(dāng)作獨(dú)立活動(dòng)來(lái)運(yùn)行。然而，當(dāng)庫(kù)存操縱在功能上同生產(chǎn)操縱分開(kāi)時(shí)，典型的做法是庫(kù)存治理人員在個(gè)不物品達(dá)到其訂貨點(diǎn)或訂單發(fā)放日期時(shí)就給車(chē)間發(fā)放訂單，然后生產(chǎn)治理人員就試圖加快這些訂單通過(guò)各道制造作業(yè)，對(duì)車(chē)間人員施加壓力去加點(diǎn)工作，作額外的調(diào)整，轉(zhuǎn)移勞動(dòng)力或采取其它特不的──因而是昂貴的──行動(dòng)去應(yīng)付工作的峰谷起伏。實(shí)際上，這種做法往往造成波動(dòng)不定的欠交制造訂單與各制造設(shè)施面前大量的在制物料，因?yàn)檐?chē)間作業(yè)人員總是力求保持生產(chǎn)以均衡速率來(lái)進(jìn)行。使用欠交訂單來(lái)平坦工作負(fù)荷因此意味著高庫(kù)存、長(zhǎng)提早期與不良的服務(wù)。在許多公司里，庫(kù)存操縱對(duì)這一問(wèn)題的反應(yīng)確實(shí)是簡(jiǎn)單地?cái)嘌运麄兲岢隽擞唵蔚恼_交貨日期而制造部門(mén)必須按時(shí)完成這些訂單。運(yùn)籌學(xué)的要緊論點(diǎn)是人們趨向于朝著次要的目標(biāo)去工作，或者講去搞“次優(yōu)化”，前述情況是這一論斷再好只是的講明了。也許這種責(zé)任分割與隨之發(fā)生的兩種職能雙雙低效，其最重要的后果確實(shí)是生產(chǎn)操縱與制造部門(mén)幾乎總是淪為工廠諸種毛病的代人受罪者。生產(chǎn)操縱人員把第一線人員看成是目光短淺的與不愿合作的。車(chē)間人員感到生產(chǎn)操縱人員是不負(fù)責(zé)任而且總是要求什么而本身對(duì)高效地運(yùn)行工廠不但極少或是毫無(wú)貢獻(xiàn)，甚至是一種干擾與引起混亂的緣故。銷售人員則把車(chē)間看作“套在我們脖子上的一塊磨石”。有效的制造操縱要求所有職能部門(mén)協(xié)力工作以達(dá)成所有三個(gè)目標(biāo)。假如該操縱系統(tǒng)能夠分解為獨(dú)立的要素以致各自能夠處理自己的責(zé)任領(lǐng)域而無(wú)需顧及其它要素的話，那因此皆大歡喜。不幸的是，一個(gè)制造操縱系統(tǒng)的諸要素是相互緊密地聯(lián)系著的，實(shí)際上你不能把它們互相孤立起來(lái)而不損害它們的有效性。治理政策與制造操縱為了達(dá)成客戶服務(wù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)與高效的工廠作業(yè)這三個(gè)目標(biāo)，所采取的行動(dòng)應(yīng)該依照明確的治理政策來(lái)進(jìn)行，但往往發(fā)生兩種失誤。一種是治理者未能掌握作出正確決策所需的突出的事實(shí)，另一種是治理者未能確定恰當(dāng)?shù)夭倏v其作業(yè)所需的重要政策。第一種情況的適例是許多治理者依照行業(yè)平均數(shù)來(lái)確定對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的政策。采取行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率為本公司的目標(biāo)有兩個(gè)差不多假設(shè)：第一、本行業(yè)其它公司對(duì)他們的作業(yè)治理得頗為得當(dāng)；第二、這些行業(yè)是可比的。這兩條假設(shè)差不多上頗成問(wèn)題的。此外，他們忽略了：大多數(shù)治理者把周轉(zhuǎn)目標(biāo)訂得專門(mén)低。另一方面，倘若政策沒(méi)有明確定義，治理者通過(guò)默認(rèn)就會(huì)把決策權(quán)下放給了文書(shū)人員。例如，物料打算人員會(huì)按照他們發(fā)出補(bǔ)充庫(kù)存訂單的方式來(lái)制訂公司政策。這些文書(shū)人員并不具備為公司的總體要求來(lái)確定最佳庫(kù)存水平所需的信息。他們總是對(duì)眼前的壓力作出反應(yīng)──當(dāng)工廠達(dá)成生產(chǎn)目的有最大困難時(shí)就增加庫(kù)存，當(dāng)工廠能夠以較高產(chǎn)量生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)就減少庫(kù)存。缺乏關(guān)于庫(kù)存水平的明智政策也會(huì)導(dǎo)致在生意下降時(shí)去采取過(guò)分地看重庫(kù)存的驚謊失措的行動(dòng)。通常的反應(yīng)是去公布一個(gè)規(guī)定，必須削減多少庫(kù)存量，而不考慮生意上的需要，也未充分理解這種削減可能對(duì)客戶服務(wù)、成本與雇傭水平產(chǎn)生的阻礙。不但客戶服務(wù)會(huì)受到損失，不適時(shí)地過(guò)分地壓縮庫(kù)存會(huì)使原來(lái)由于需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地放大。當(dāng)生意又轉(zhuǎn)好并發(fā)動(dòng)應(yīng)急打算來(lái)重建已耗盡的庫(kù)存時(shí)，又會(huì)發(fā)生相反的順序（伴之以同樣的放大效應(yīng)）。不良的庫(kù)存治理與生產(chǎn)打算工作惡化了經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期的后果。現(xiàn)代社會(huì)，還有專業(yè)管理人員，應(yīng)該期望與要求有更好的績(jī)效。在一家運(yùn)營(yíng)良好的現(xiàn)代公司里，有關(guān)庫(kù)存、客戶服務(wù)與工廠雇傭與解雇的治理政策應(yīng)根據(jù)制造打算與操縱職能提供的信息合理地來(lái)制訂。有效的治理者明辨每一問(wèn)題處境中的真正備選方案，深知許多看起來(lái)不可摧毀的公司由于其治理者不能認(rèn)識(shí)與面對(duì)不愉快的備選方案并適時(shí)作出必要的決定去防止現(xiàn)實(shí)的災(zāi)難而垮掉了。主生產(chǎn)打算提供一種把政策轉(zhuǎn)換成打算的機(jī)制。把政策翻譯成數(shù)目字的過(guò)程(叫做制訂主生產(chǎn)打算)要求所有職能之間的集體協(xié)作。這一過(guò)程所開(kāi)發(fā)出的一套數(shù)目字是用來(lái)驅(qū)動(dòng)正式系統(tǒng)的。一旦政策差不多建立，制造打算與操縱經(jīng)理就開(kāi)發(fā)打算以配合這些政策并跟蹤查看該打算被恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行。經(jīng)理無(wú)需直接指揮領(lǐng)班或車(chē)間與工具房中的工人，也無(wú)需直接指揮維修人員或工程技術(shù)人員，他的要緊角色是對(duì)其它經(jīng)理人員發(fā)出信息，必須完成什麼以達(dá)到共同目標(biāo)。在某種程度上，經(jīng)理必須作為催化劑，督促不人采取正當(dāng)?shù)男袆?dòng)以達(dá)成公司的總體目標(biāo)。要做好這件事，經(jīng)理不需擁有去告訴一名主管人員何時(shí)必須加點(diǎn)或應(yīng)去從事更加緊迫的工作的權(quán)威──這種權(quán)威應(yīng)該放給直線人員，車(chē)間經(jīng)理，主管人與部門(mén)主管。也許可用５Ｗ１Ｈ這六個(gè)差不多問(wèn)題來(lái)講明其間的區(qū)不。打算與操縱依照治理政策與三項(xiàng)差不多目標(biāo)確定應(yīng)該制造什么物品（What）、多大數(shù)量以及應(yīng)該何時(shí)完成（When）。決定該產(chǎn)品應(yīng)如何（How）并在何處（Where）制造，以及誰(shuí)（Who）應(yīng)去制造它則是制造人員與其支持部門(mén)的事。當(dāng)實(shí)際績(jī)效不符打算時(shí)（這是常有的事），對(duì)什么緣故(Why)的答案將取決于其緣故是打算不行還是執(zhí)行得不行。將來(lái)制造操縱差不多從一組簡(jiǎn)單的日常零星工作演變到現(xiàn)在接近于治理上注意力的焦點(diǎn)如此一種地位。先進(jìn)的高層主管人員認(rèn)識(shí)到需有一個(gè)健全的職能去打算與操縱工廠的作業(yè)。計(jì)算機(jī)的到來(lái)已使配有強(qiáng)有力技法的、完全一體化的系統(tǒng)成為實(shí)際可行，然而許多公司發(fā)覺(jué)難以充分利用這些可能性。要緊緣故是他們未能以任何一種實(shí)際操縱系統(tǒng)都要求的有紀(jì)律的方式來(lái)掌握信息。同時(shí)，他們發(fā)覺(jué)產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，加上在成本與服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)壓力，差不多使得用人工的與支離破裂的系統(tǒng)去治理他們的作業(yè)成為不可能的了。必須廢棄老方法。１９６０年代期間，制造打算與操縱掙扎著要打破“發(fā)出訂單然后催辦”的作業(yè)方式。設(shè)計(jì)出了計(jì)算機(jī)程序來(lái)保管庫(kù)存記錄與重新計(jì)算所需的經(jīng)濟(jì)訂貨量與安全存貨。實(shí)際工作者勇敢地工作以獲得正確的批量與安全存貨量以便為需求與提早期中不可幸免的變化作緩沖。他們對(duì)數(shù)學(xué)家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家的關(guān)心與計(jì)算機(jī)的魔力是滿懷感激之情的。然而，在１９７０年代里，差不多弄清晰真正需要的是有效的訂單交貨日期。這就要求有一種重新打算的能力，一個(gè)聯(lián)系著物料清單中父件與組件的一體化日程打算以及通過(guò)操縱訂單優(yōu)先級(jí)的提早期治理。這時(shí)人們把希望寄予在強(qiáng)有力的計(jì)算機(jī)上的ＭＲＰ身上。１９８０年代初期，大局完全澄清了。去治理任何制造作業(yè)都要求有一個(gè)健全的、一體化的、執(zhí)行得好的打算。更頻繁地去修改打算并可不能改進(jìn)打算。原理３．更短的提早期是使打算更加有效的最重要因素。執(zhí)行打算要求解決阻礙生產(chǎn)的各種問(wèn)題，而不是用庫(kù)存去彌補(bǔ)問(wèn)題或用緩沖時(shí)刻去補(bǔ)償問(wèn)題。解決這些問(wèn)題要靠整個(gè)制造過(guò)程中涉及的所有人員之間的集體協(xié)作。沒(méi)有萬(wàn)應(yīng)靈丹，沒(méi)有禱告詞，沒(méi)有咒語(yǔ)，沒(méi)有魔法──只有依靠在差不多問(wèn)題上的苦干。制造操縱是一種一體化的概念，不是許多技法的松散的匯合。它的注意力集中在為所有治理人員提供及時(shí)、客觀的決策備選方案。這些治理人員轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)正在認(rèn)識(shí)著一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性商業(yè)世界中的一條差不多真理：在任何一個(gè)想利用它的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)、操縱其財(cái)務(wù)投資與運(yùn)轉(zhuǎn)其制造設(shè)施去獵取利潤(rùn)的公司里，其心臟是一個(gè)有效的打算與操縱系統(tǒng)──但還必須有肌肉去執(zhí)行該項(xiàng)打算。制造是能夠操縱的，而且其回報(bào)是巨大的。成功的公司要使打算與執(zhí)行平衡發(fā)展。

二.庫(kù)存治理的差不多原理庫(kù)存的定義若向同制造有關(guān)的任何一群人提問(wèn)什么是庫(kù)存，你將得到兩種答案。１．要緊同成本與財(cái)務(wù)有關(guān)的人將回答庫(kù)存是金鈔票，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。２．同作業(yè)有關(guān)的人將講庫(kù)存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料。這種財(cái)務(wù)觀點(diǎn)是一種真正的自相矛盾。毫無(wú)疑問(wèn)庫(kù)存具有價(jià)值，特不是當(dāng)買(mǎi)進(jìn)或賣(mài)出公司時(shí)，它們的價(jià)值總是表示在資產(chǎn)負(fù)債平衡表上資產(chǎn)的一方。然而哪位經(jīng)理能夠具體地講得出庫(kù)存如何賺得回一筆利潤(rùn)（任何資產(chǎn)都應(yīng)賺回利潤(rùn)）或者，至少同樣重要的，它賺回了多少利潤(rùn)？實(shí)際上毫無(wú)例外地，從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)看庫(kù)存的人都深信庫(kù)存越少越好──從錯(cuò)誤的理由得出的一個(gè)正確結(jié)論，同時(shí)是對(duì)待真實(shí)資產(chǎn)的一種驚奇方法。他們談?wù)搸?kù)存仿佛它們純粹是債務(wù)似的。把庫(kù)存看作生產(chǎn)用物料的人也有類似的近視病。一般講來(lái)他們相信庫(kù)存多些更好。它可為抵擋“蠻橫的命運(yùn)女神的投石器與箭”──變幻莫測(cè)的客戶，蹩腳的供應(yīng)商，不正常的機(jī)器還有墨菲定律──提供緩沖軟墊。庫(kù)存多一點(diǎn)為好，以防萬(wàn)一。他們也并未考慮投資的回報(bào)。這兩種人都把他們的考慮局限于產(chǎn)品庫(kù)存──同被生產(chǎn)出來(lái)并賣(mài)出去的物資有關(guān)的物料。真正的專業(yè)人員明白得還有其它兩類庫(kù)存：生產(chǎn)前的物料與維修用物料。它們二者都需要顯著的投資（盡管有些會(huì)計(jì)人員把大量的項(xiàng)目作為開(kāi)支沖銷），二者對(duì)制造差不多上不可缺少的，而且對(duì)二者都可使用正式的打算與操縱系統(tǒng)中的信息與庫(kù)存操縱的優(yōu)良技法做出更加有效的治理。這兩類庫(kù)存的采購(gòu)與補(bǔ)償問(wèn)題超出了本書(shū)的范圍。第四條原理確認(rèn)這種治理是必要的。原理４．制造操縱要求對(duì)所有的三類庫(kù)存有效地加以治理。在商業(yè)界時(shí)常聽(tīng)講三種陳詞濫調(diào)：１.你不能從空的貨車(chē)賣(mài)貨。２.庫(kù)存是企業(yè)的墓地。３.你們?yōu)楹尾欢嘀圃禳c(diǎn)──我們好一直使用它們。這些評(píng)語(yǔ)講明在達(dá)到合理的庫(kù)存決策過(guò)程中涉及的問(wèn)題。庫(kù)存雖代表一家公司總資產(chǎn)的相當(dāng)大的一部分，但難得有其它業(yè)務(wù)問(wèn)題受到人們?nèi)绱说钠弧ｄN售部門(mén)把庫(kù)存看作良好的客戶服務(wù)所不可少的，而倘若當(dāng)應(yīng)該發(fā)貨時(shí)有什么物品缺貨的話就感到是制造部門(mén)失責(zé)了。財(cái)務(wù)人員相信庫(kù)存是一種必要的禍害，因?yàn)樗`了資金，本來(lái)能夠更好地使用于不處的。車(chē)間人員不易理解持有庫(kù)存的代價(jià)而時(shí)常由于庫(kù)存操縱措施給車(chē)間帶來(lái)明顯不便就以感到沮喪的態(tài)度來(lái)對(duì)待這些措施。顯然，問(wèn)題是由于他們各自差不多上從狹隘的觀點(diǎn)而不是從公司總體的觀點(diǎn)來(lái)看待庫(kù)存的。然則從公司總體觀點(diǎn)來(lái)看什么是庫(kù)存呢？庫(kù)存在一家企業(yè)中的作用猶如一輛汽車(chē)的懸掛系統(tǒng)，銷售量的起伏可由庫(kù)存來(lái)汲取，猶如汽車(chē)的彈簧可汲取道路的顛簸。沒(méi)有庫(kù)存，假如要不使對(duì)客戶的服務(wù)受到損害就必須使生產(chǎn)直接響應(yīng)銷售。庫(kù)存還解脫具有不同生產(chǎn)速率的各個(gè)制造作業(yè)。批量庫(kù)存使得較少生產(chǎn)調(diào)整與更高的機(jī)器利用率成為可能。在制品能夠防范由于不穩(wěn)定的物流引起的人員與設(shè)備的停工。在前面講過(guò)制造中三個(gè)沖突的目標(biāo)是良好的客戶服務(wù)、最小限度的庫(kù)存投資與高效的工廠作業(yè)，而制造操縱工作確實(shí)是為公司的最大利益去協(xié)調(diào)這三個(gè)目標(biāo)。庫(kù)存關(guān)于作出良好的客戶服務(wù)，通過(guò)保持生產(chǎn)以相當(dāng)速率運(yùn)行并運(yùn)作合理規(guī)模的制造批量從而使工廠更有效率地運(yùn)行差不多上必要的。庫(kù)存并非一種必要的禍害而是一種特不有用的減震器。然而，盡管持有一些庫(kù)存是必要也是有用的，庫(kù)存過(guò)多卻是有害的。在大多數(shù)公司里，資源差不多上有限的：用在庫(kù)存上面的金鈔票關(guān)于改進(jìn)工廠、給股東支付紅利、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品以及一家朝氣蓬勃的公司對(duì)資金的其它用途也是需要的。過(guò)量的庫(kù)存沒(méi)有用處而只是束縛了資金。因此，從公司總體的觀點(diǎn)，考慮每一種資金需求的利益與代價(jià)來(lái)平衡庫(kù)存投資與其它資金需求是重要的。這種平衡所要求的決策可分為四大類：１．庫(kù)存投資與客戶服務(wù)之間希望有什么樣的平衡？在具有有效的制造操縱去執(zhí)行治理政策并有意料之外的需求或供應(yīng)中斷發(fā)生的地點(diǎn)，庫(kù)存持有量與其所造成的服務(wù)之間存在著一種確定的關(guān)系。庫(kù)存量越低，欠交與缺貨就越多；庫(kù)存量越高，服務(wù)就越好。２．庫(kù)存投資與改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本之間希望有什么樣的平衡？假如生產(chǎn)必須響應(yīng)銷售率的變化而波動(dòng)，則過(guò)大的設(shè)備能力、加班加點(diǎn)、停工、雇傭、培訓(xùn)與解雇工人等有關(guān)費(fèi)用將升高。庫(kù)存能夠阻滯這些波動(dòng)。３．庫(kù)存投資與發(fā)放補(bǔ)充庫(kù)存的訂單之間希望有什么樣的平衡？頻繁地運(yùn)行工作或以小批量多次發(fā)放采購(gòu)訂單能夠降低庫(kù)存持有量。如此做的結(jié)果是高的生產(chǎn)調(diào)整與采購(gòu)費(fèi)用、過(guò)多的其它作業(yè)開(kāi)支與失去了數(shù)量折扣。４．庫(kù)存投資與運(yùn)輸成本之間希望有什么樣的平衡？例如，為每小時(shí)移動(dòng)工件去提供勞務(wù)與物料搬運(yùn)設(shè)備比之每日移動(dòng)工件要求較大的開(kāi)銷。運(yùn)輸方式越快，成本越高。庫(kù)存的功能按功能區(qū)分，庫(kù)存有五種差不多類型：１．波動(dòng)（需求與供應(yīng)）庫(kù)存２．預(yù)期庫(kù)存３．批量庫(kù)存４．運(yùn)輸庫(kù)存５．屏障庫(kù)存波動(dòng)庫(kù)存：這是由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時(shí)機(jī)不能被準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)而持有的庫(kù)存。對(duì)一給定物品其平均訂貨量可能是每周１００單位，但有時(shí)銷售量可高達(dá)３００或４００單位。通常從工廠訂貨后三周可收到訂貨，但有時(shí)可能要用六周。這些需求與供應(yīng)中的波動(dòng)可用后備存貨或安全存貨來(lái)彌補(bǔ)；后備存貨或安全存貨也確實(shí)是波動(dòng)庫(kù)存的常用名。當(dāng)通過(guò)諸工作中心的工作流不能完全平衡時(shí)，在工作中心也存在波動(dòng)庫(kù)存。在生產(chǎn)打算中能夠提供名為穩(wěn)定存貨的波動(dòng)庫(kù)存以滿足需求中的隨機(jī)變化而不需改變生產(chǎn)水平。預(yù)期庫(kù)存：這是為迎接一個(gè)高峰銷售季節(jié)、一次市場(chǎng)營(yíng)銷推銷打算或一次工廠關(guān)閉期而預(yù)先建立起來(lái)的庫(kù)存。差不多上，預(yù)期庫(kù)存確實(shí)是為以后的需要也是為了限制生產(chǎn)速率的變化而儲(chǔ)備工時(shí)與機(jī)時(shí)。批量庫(kù)存：要按照物品的銷售速率去制造或采購(gòu)物品往往是不可能或不實(shí)際的。因此，要以大于眼前所需的數(shù)量去獲得物品；由此造成的庫(kù)存確實(shí)是批量庫(kù)存。生產(chǎn)調(diào)整時(shí)刻是確定此類庫(kù)存時(shí)的一個(gè)要緊因素。運(yùn)輸庫(kù)存：這是由于物料必須從一處移動(dòng)到另一處而存在的庫(kù)存。處在卡車(chē)內(nèi)被運(yùn)往一個(gè)倉(cāng)庫(kù)去的庫(kù)存在途中可能要經(jīng)歷１０天之久。當(dāng)在途時(shí)，庫(kù)存不能為工廠或客戶服務(wù)──它存在的緣故只是由于運(yùn)輸需要時(shí)刻。屏障（或投機(jī)性）庫(kù)存：使用大量差不多礦產(chǎn)品（諸如煤、汽油、銀或水泥）或農(nóng)牧產(chǎn)品（諸如羊毛、谷類或動(dòng)物產(chǎn)品）的公司能夠通過(guò)在價(jià)低時(shí)大量購(gòu)進(jìn)這些價(jià)格易于波動(dòng)的物品而實(shí)現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫(kù)存就叫屏障庫(kù)存。還有，對(duì)可能以后將要漲價(jià)的物品在現(xiàn)行價(jià)格較低時(shí)便買(mǎi)進(jìn)額外數(shù)量就將降低該物品的物料成本。這類交易中的重要因素包括價(jià)格趨勢(shì)、廢棄風(fēng)險(xiǎn)與處理商品的前景等，已超過(guò)了本書(shū)的范圍。顯然，由此而實(shí)現(xiàn)的節(jié)約是對(duì)該項(xiàng)追加投資真正的酬勞。作為例子，考慮一種典型的成品，它可按每年１２批。每批１０００件來(lái)制造。每個(gè)月，庫(kù)存將收貨１０００件。假如均勻地使用掉，則現(xiàn)有數(shù)將平均為５００件──其平均批量庫(kù)存就將是５００件。為彌補(bǔ)需求的波動(dòng)，可能再額外持有２５０件作為后備或安全存貨。因此該物品的平均總庫(kù)存量（等于平均批量庫(kù)存加上安全存貨）將為７５０件。為迎接即今后臨的一個(gè)假期，那時(shí)工廠將關(guān)閉，可能要給庫(kù)存再加上２５０件，這確實(shí)是預(yù)期庫(kù)存。假如此產(chǎn)品要通過(guò)遠(yuǎn)方的分支倉(cāng)庫(kù)來(lái)分配，則在主廠與倉(cāng)庫(kù)之間還將存在在途的運(yùn)輸庫(kù)存。下面是各類按功能區(qū)分的庫(kù)存其投資與酬勞之間的關(guān)系。注意這些庫(kù)存的功能是有重疊的。季節(jié)性的預(yù)期庫(kù)存將像安全存貨那樣提供更好的客戶服務(wù)，例如，它們同樣能減少對(duì)總需求率中小量變化作出反應(yīng)的必要性。為利用庫(kù)存所能起的雙重作用，完全考慮這些庫(kù)存共享的相互關(guān)系是必要的。類型功能好處批量為各制造作業(yè)解偶（即采購(gòu)上的折扣；減少生產(chǎn)自動(dòng)機(jī)床與裝配；供應(yīng)調(diào)整、物料搬運(yùn)、文書(shū)工商與使用者）作與檢查費(fèi)用等等。需求－波動(dòng)為意料之外的需求保險(xiǎn)增加銷售；減少外運(yùn)、替（安全存貨）代更高價(jià)產(chǎn)品、客戶服務(wù)、文書(shū)的、電話、電報(bào)、包裝等費(fèi)用。供給－波動(dòng)為供應(yīng)中斷保險(xiǎn)（即罷減少停工與加點(diǎn)、替代物工，供應(yīng)商提早期變動(dòng)）料與物資運(yùn)入；增加銷售預(yù)期平坦生產(chǎn)量（即去滿足季減少加點(diǎn)、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、節(jié)性銷售，市場(chǎng)營(yíng)銷的促解雇、解雇保險(xiǎn)、培訓(xùn)、報(bào)銷）廢與返工費(fèi)用等等。減少所需設(shè)備的富裕能力運(yùn)輸填滿分配渠道（即在途，增加銷售，減少運(yùn)輸、搬分支倉(cāng)庫(kù)與托付物料）運(yùn)與包裝費(fèi)用屏障為漲價(jià)提拱屏障（即銅、降低物料成本銀）庫(kù)存的分類除了按功能分類之外，庫(kù)存也可按其在加工過(guò)程中的地位來(lái)分類１、原料：用來(lái)制造成品中組件的鋼鐵、面粉、木料、布料或其它物料。２、組件：預(yù)備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。３、在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。４、成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫(kù)存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里預(yù)備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工物資。在會(huì)計(jì)報(bào)告中，庫(kù)存總值是用這種分類法分不加以表示的。每家公司都有這類數(shù)據(jù)；其唯一用處是去顯示庫(kù)存是增加了依舊減少了。什么緣故如此，一家工廠應(yīng)該持有多少庫(kù)存，該庫(kù)存賺回