第1講現代企業治理存在的問題（上）

【本講重點】1.企業治理中的蝴蝶效應2.企業治理中的六大問題

三個小故事

本課程的主題是全面企業績效治理。在進入主題之前，我們先看三個小故事：

故事內容

1.蝴蝶效應一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，間或扇動幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國德克薩斯州的一場龍卷風。

2.馬蹄的故事有一匹戰馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動了，不多久，馬掌也掉了。馬掌一掉，馬蹄沒了愛護，在戰場上就等于失掉一匹戰馬。湊巧的是這匹戰立即剛好坐著一位將軍，由于戰馬的緣故將軍丟掉了性命，而將軍又恰好是這場戰爭的主帥，因此這場戰爭也輸掉了，因為這場戰爭對那個國家特不關鍵，因此最終那個國家也滅亡了。

3.青蛙和蓮花的故事從前，有一個專門大的池塘，在池塘的一端有專門多蓮花，生長得特不茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游來游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長劑，因此池塘里的蓮花以兩倍的速度生長。專門快，整個池塘都被蓮花占滿了，青蛙連落腳之地都沒了。假如青蛙早一點預料到蓮花會有這么快的生長速度，就要趕快采取措施阻止它們生長。我們假定青蛙需要奮斗十天才能阻止蓮花的生長，那么在池塘里蓮花有多大面積的時候，就必須開始行動？問題專門簡單，答案也專門容易計算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時候采取行動，就能幸免被蓮花擠出池塘。圖1-1青蛙和蓮花的故事

故事啟發蝴蝶效應和馬蹄的故事都闡明了一個道理：即使是專門小的風險或潛在的危機，都有可能阻礙整個企業的進展，甚至帶來毀滅性的災難。青蛙和蓮花的故事則講明假如能及時發覺企業里的危機或風險，采取有效、合理的措施化解危機，抵御風險，防患于未然，那么企業就能朝著健康、良性的方向進展。全面企業績效治理確實是關心企業發覺潛在問題、實施風險監控的好幫手。它能為企業解決如下問題：如何樣管好企業如何樣發覺企業的風險如何樣抵御風險如何樣使企業更好地向前進展

現代企業治理存在的問題

缺乏企業治理的整體觀念目前，多數企業的治理都會存在下表列出的問題。造成這些問題的緣故實際上只有一個，那確實是沒有把企業當成一個整體來看待，盡管各個部門取得的成績都不錯，但從整體看來還存在一定的問題。表1-1企業治理中存在的問題及其后果企業治理中的問題后果僅僅看數量/財務指標/股東價值關注過去和現狀，企業缺乏靈活性和快速反應注重短期效應只看眼前能否完成任務/不管以后的前途/缺乏資本投資各自為政各自完成任務，但整個企業的目標沒有完成局部優化保證每個人和機器忙碌不停，產生大量存貨指標相互獨立缺乏整體的規劃、有機的合作和溝通流程不暢/溝通困難專門難有機的合作和溝通幾乎沒有戰略目標/預算工作沒有整體方向大伙兒對目標明白甚少按照自己的理解工作結果治理沒有科學的過程治理，缺乏績效考評信息不統一，不完整缺乏競爭對手和客戶需求的信息，無法正確決策要想把整體的情況做好，把企業的方方面面都治理好，絕不是簡單的一個部門的情況。只有把企業當成一個整體，作為一個動力系統來考慮，才能實現整體優化。這恰恰是企業績效治理的核心思想。第2講現代企業治理存在的問題（中）

【本講重點】1.人的心理需求2.企業進展的生命周期

人的心理需求

人的六求人在不同的成長時期有不同的需求。剛畢業的學生只想獲得一個工作機會，這是求職，之后有了穩定的工作就求財，然后又希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權、求名，最后求得一種成就感。因此，每一個人在不同的時期，不同的時刻，內心想的東西不一樣，進展的模式不一樣，關懷的問題也不一樣。圖1-2人有六求企業的四個進展時期企業也有自己的生命周期：創業期、成長期、成熟期和衰退期。與人在不同時期有不同的需求一樣，在企業進展的各個時期，也需要不同的治理模式、經營理念，這是企業走向成熟的必要條件。事實上，許多企業并沒有按照自身的進展時期、自身的需求對治理模式做相應的調整。據數據統計，83.4％的企業只有5年的生命周期，從創業開始后5年內就倒閉了，倒閉的緣故多種多樣，但缺乏行之有效、配套的治理是最重要的緣故。如何關心企業選擇合適的治理模式，在成長的過程中躍過那個門檻，幸免倒閉的厄運，是每個老總最關懷的問題。企業績效治理確實是關心企業躍過那個門坎，實現長期穩定的進展。圖1-3企業進展的生命周期

缺乏合適的企業文化和優秀的人才企業文化是強大的推動力企業文化是企業進展的重要因素和推動力。沒有好的企業文化與企業的進展同步進行，企業就不能在國內外激烈的市場競爭中站穩腳跟。實踐證明，凡是搞得好的企業，其成功的一個共同點確實是特不重視企業文化建設，把它視為增強企業凝聚力、推動企業進展的巨大動力。一般來講，當一個企業進展到一定的程度以后，專門多人疲乏了，慢慢陷入了不思進取的沉寂。在這種情況下，每一個人都差不多適應了目前的生活，即便從外邊請來高級經理人，在這種固步自封的環境下，不但不能創新、突破，甚至可能連創新、突破的欲望都沒有。如此的企業文化無法推動企業的進展。

【案例】一位科學家做了一個實驗，他將五只猴子關進一個鐵籠，在鐵籠頂上掛了一串香蕉，還安置了許多水龍頭。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來去摘，可香蕉沒摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來，冰涼的水把所有的猴子澆得透心涼。其他四只猴子不承諾了，一擁而上把它揍了一頓。這只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。結果呢，依舊一樣，香蕉依舊沒摘到，冰涼的水又噴下來把猴子們澆了個透心涼。因此，其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。第一只猴子就更帶勁了，我挨了打，這回可要報復報復。接下來，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子差不多上一樣的命運，而且最后一只猴子被打得最慘。現在，所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發抖，又餓又冷，誰也不敢碰香蕉了。這時科學家把第六只猴子關了進來，想看看它如何辦。這只猴子進來后先觀看了一下，所有的猴子都在那兒乖乖地待著，又餓又冷。它只看了看香蕉，還沒有任何動作，其他的猴子就一齊上來揍它。新來的猴子郁悶了專門久，我還沒摘香蕉呢，連欲望還沒呢，什么緣故打我？不的猴子講，什么都不問，大伙兒都專門清晰不能摘香蕉，堅決不能，否則就會出問題，出大問題！因此，第六只猴子到最后也不明白，到底會出什么問題。結果呢，沒方法，只好把籠子的鋼筋棍撬開，跑了。人才是最重要的資源人才是企業最重要的資源，企業人員素養的高低直接阻礙到企業的進展。關于一個企業來講，它既需要土生土長的企業家，也需要外來的經理人。企業績效治理能夠測評出企業文化與企業人員素養的高低。

【案例】我們每天接觸的東西可能自己也不能清晰它到底是什么模樣。比如講手上戴的手表，假如您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數字四是如何寫的？大伙兒確信會講是“Ⅳ”。事實上不是，因為羅馬教皇的名字縮寫是“Ⅳ”，因此，在制造手表的時候，將“Ⅳ”，改成了四個“Ⅰ”。這就像人們在一個企業里呆久了，許多情況都成了適應，所有的思維都成了定式，要想創新是專門困難的。因此企業需要引進人才，需要新奇血液。第3講現代企業治理存在的問題（下）

【本講重點】1.提高企業核心競爭力的六大要素2.企業規劃的保齡球原則3.企業績效治理進展歷史

缺乏核心競爭力

要想使企業走向成熟、規范，必須把企業的績效做好，使企業在競爭中獲勝。要想使企業在競爭中獲勝，必須提煉出企業的核心競爭力。一般來講，企業的核心競爭力要緊包括六大元素：網絡競爭核心競爭力里的網絡競爭指的是營銷網絡。任何一個企業都有自己的營銷網絡和營銷模式—直銷、代銷、連鎖經營……通過最適合市場的、獨具特色的營銷網絡，企業能夠實現效益最大化，在市場上戰勝其他競爭對手。人才競爭20%的人制造了80%的企業效益，這確實是“二八原則”。由此可見，人才關于企業進展的重要程度。只有挖掘人才、愛護人才、激勵人才才能形成企業人力資源方面的競爭力。成本競爭企業能否在競爭中勝出，往往考核兩個指標，一是銷售額，二是成本。銷售額減去成本確實是利潤，只要能有效地提高銷售額，降低成本，就能獵取更多的利潤。因此，許多企業都花大力氣查找降低成本的方法。品牌競爭品牌能為企業帶來超額利潤，對品牌的經營治理比對有形資產或商品經營治理具有更高的市場價值。尤其在我國加入“WTO”之后，強化品牌競爭力，提高經濟效益對我國企業參與國際競爭至關重要。服務競爭在同質化的競爭市場上，產品差異化小，因此服務競爭是贏取市場要緊的手段，也是獲得利潤的要緊手段。而且服務專門難被競爭對手模仿，因為優良的服務體系需要企業文化、職員素養等多方面的配套支持。創新競爭創新是企業面對不斷變化的市場環境，自身不斷學習、適應和進展的能力。面對紛繁復雜、瞬息萬變的市場環境及時調整策略，更新觀念，挖掘新的經濟增長點對企業的生存、進展至關重要。一個企業是否具有創新能力是是否擁有核心競爭力的最好表證。圖1-4企業贏利模式企業要想贏利需要在兩個方面下功夫，一是品牌和服務。提升品牌的價值和服務質量，就能使企業獲得更多的收益，制造更多的價值；二是要降低花費、減少溝通障礙和無形損耗，使企業的成本降下來。通過這兩方面的努力，企業就能在市場上贏利，缺乏核心競爭力的企業可不能走得太遠。通過后面的學習，您將發覺全面企業績效治理是關心企業提高競爭力的重要工具。

企業規劃是否采納了保齡球原則圖1-5保齡球原則要想把保齡球一次全部擊倒，必須選準位置，打一號位是不行的，必須打1號和2號位之間，或者1號和3號位之間，如此才能一次命中。運作企業也是一樣，要選準一個典型，集中資源和精力，運用核心競爭力，做最好的策劃和預算。取得成功之后，再把成功的經驗推廣到所有的產品、所有的部門上。如此，整個企業就能從整體上獲得提升，這確實是企業規劃的保齡球原則。全面企業績效治理的一個重要方面，確實是要考察企業規劃是否采納了保齡球原則。

企業績效治理進展的歷史

1.企業經營模式的進展歷史從以產品為中心到以客戶為中心在以產品為中心的經營模式下，企業所有的生產經營活動都圍繞產品的生產與再生產展開，企業所有的職能部門為此而建立，在市場上推銷自己的產品，被動地滿足客戶的需求。在以客戶為中心的經營模式下，企業會立足于長遠進展的需要，把滿足客戶的需求作為企業一切活動的中心，通過與客戶的互動，以及對客戶市場的細分，提供差異化的產品和服務。企業經營模式從以產品為中心轉向以客戶為中心，確實是把滿足客戶需求而非推銷自己的產品作為首要任務。從產品生產到營銷到客戶服務在市場經濟進展初期，產品供不應求，企業只關注產品生產的數量，不考慮客戶的需求。隨著賣方市場逐漸過渡到買方市場，企業不得不積極向市場推銷產品，形成了以營銷為導向的經營方式。為了適應社會和市場的進步，企業最終過渡到了以需求為導向，以客戶為中心，通過實現客戶價值而實現企業價值的經營方式。圖1-6企業績效治理的進展歷史

2.企業績效治理進展的歷史伴隨著企業經營模式的調整和轉變，企業績效治理的進展也經歷了相應的進展和進步。簡要地講，確實是從注重財務指標進展到關懷產品質量，再進展到運用平衡記分卡和績效棱鏡。1900年初：杜邦三兄弟倡導財務比率金字塔的杜邦分析法和投入產出分析法（ROI），通過考察企業投入資源與獲得收益之間的關系來評價企業的績效。1920年:GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson提出傳統財務概念，即用現金流量、資產負債、利潤率等差不多的財務指標來衡量企業的績效。當時的企業處于以生產為導向的工業時代。1980年:企業間競爭日益激烈，市場上供過于求，企業的營銷導向轉向依靠高質量的產品來占據市場，因此出現了質量操縱(ISO9000/TQM/EFQM)、操作層/無績效度量等企業績效治理方法。1992年:Kaplan、Norton提出平衡記分卡概念。1990年后期:強調知識資產驅動、無形價值的治理。1996年：Kaplan、Norton：平衡記分卡進展到重視戰略和經營活動。2001年：Neely、A.D.、Adams、C.andKennerley提出績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內容包括五個方面，即利益關系人的中意度、戰略、流程、能力、利益關系人的貢獻。企業會依照這五個方面的排列順序來選擇評估指標。

【本講小結】本講講述的重點是現代企業治理存在的問題和全面企業績效治理的進展歷史這兩部分內容。首先我們從三個小故事切入，指出了全面企業績效治理對企業的重要性。接著，提出了現代企業治理中存在的一系列問題，包括缺乏企業治理的整體觀念，忽視企業進展的不同時期需要不同的治理模式，缺乏適合的企業文化和優秀的人才，缺乏核心競爭力，企業規劃是否采納了保齡球原則等等，而這一系列問題差不多上能夠通過實施全面企業績效治理來解決的。最后，我們還簡要介紹了全面企業績效治理的進展經歷了從注重財務指標到關懷產品質量，再到運用平衡記分卡和績效棱鏡等幾個時期。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講什么是企業績效治理（上）

【本講重點】1.CPM的定義2.企業績效治理的過程（一）

什么是企業績效治理CPM

企業績效治理是用于監控和治理企業績效的方法、準則、過程和系統的整體組合，是整個企業運營的單一視圖。它涉及到企業商務規劃、運營治理、財務治理和績效治理，由平衡記分卡、商務分析、財務預算和財務報告、競爭優勢分析、企業內部的流程、網上大學等組成，以整體一致的形式表現出來。不要誤認為企業績效治理僅僅是進行KPI指標考核，僅僅是人力資源治理關懷的問題。

企業績效治理的六大步驟

企業績效治理包括六個過程：建立目標、商務建模、企業規劃、實施監控、例外分析、內外報告。事實上，做專門多情況都不外乎這六個過程，比如在項目治理、營銷規劃、市場策劃等活動中差不多上一樣。不同的是，在不同的活動中各個過程的重要性、側重點和內容大小不同。下面就具體介紹這六個過程。

建立目標企業建立目標時，應該按照下面的步驟進行：市場分析、競爭對手研究、現存資源，制定策略、使命和愿景。進行SWOT分析，制定實現戰略的差不多因素。通過前幾年的運營狀況，定義本企業短期（明年）打算和長期規劃。定義目標，模擬各種不同的情景，建立理想的、切實可行的目標。研究績效的度量，形成關鍵績效指標（KPI）。協調各個部門的資源，保證各個部門的步調一致。調整整體方案，保證績效的切實可行性。

商務建模

1.商務建模的重要性在建立了企業的目標之后，需要進行商務建模，這一過程特不重要，必須引起注意。商務建模是指企業為了達到目標，在現有的條件下，到底采納什么樣的經營模式來經營企業，以生產型為主依舊以營銷型為主，產品如何定位，營銷渠道如何建立，組織結構如何設置以及建立起如此的經營模式需要多少投資，需要哪些資源，投資回報期是多長，投資回報率是多大等等。簡單地講，商務建模確實是依照企業和市場的實際情況，選擇適當的經營模式來實現目標。但實際的情況是，專門多企業在運營的過程中差不多陷入困境，卻還在按照往常的模式經營，走老路、不創新、不學習。因此，企業經營模式的改變和調整是每個老總都應該認真考慮的問題。

【案例】從前，有一個炮兵連，每次打炮的時候，在炮的右前方都站著一個人，但是那個人只是站在那兒，什么作用也沒有。如此的情況連續了專門多年，沒人明白什么緣故打炮的時候要有個人站在那兒。直到有一天，上級領導視察工作，問了一個問題，那個人站那兒干嘛？炮兵連的連長突然意識到，對啊，那個人站那兒干嘛呢？因此他回去做了一番調查，才發覺，在專門早往常，炮是放在用馬拉的車內，前面需要有一個人牽著馬，防止打炮的時候把馬驚了。但是當那個炮兵連差不多換成機械裝置時，在那個位置上，仍然還站著一個人。下表列出了三家公司獨特而又有效的經營模式，這些模式是企業為適應市場、降低成本、方便客戶而產生的，這些模式也為企業獵取了豐厚的利潤。因此對企業來講，不能在老的模式下固步自封，必須學會變革、創新，學會使用商務建模。表2-1部分企業獨特的經營模式公司營銷模式安利直銷模式，大大降低了治理、物流、倉庫的耗費，降低了營銷成本，大幅提高盈利。戴爾電腦網上直銷，無呆賬壞賬。某制藥公司會員制銷售模式，采納對會員打折的方式吸引需要長期治療的慢性病患者，以贏得長期客戶。

第5講什么是企業績效治理（下）

【本講重點】1.企業績效治理的過程（二）2.策略層、治理層和操作層的任務

企業績效治理的過程（二）

商務建模的步驟企業進行商務建模時，能夠按照下面的步驟進行：確定在現有條件下，達到目標所需要的資源以及如何優化資源。建立基于資源約束條件下的優化過程模型。提供強大的決策效果分析，模擬和驗證戰略規劃、預算和假設條件。支持戰略規劃的迭代“What-if”情景分析測試。為成本和效益度量提供基礎和深入的商務模型。建立效益治理，具備先進的價值治理手段。戰略成本治理，能夠完整地應用集成治理方法。

企業規劃規劃確實是把企業的戰略目標數字化。但有效的規劃不止于此，還應該包括實現規劃的方法和步驟，再把企業的戰略目標層層分解到各個部門，使每個部門明確自己的職責和分工，最后將部門的目標和任務分解到每個職員身上，層層落實。

1．企業規劃方法目前在國內最常見的做規劃的方式有三種，這三種方式在企業不同的進展時期、不同的狀態下都能發揮作用。拍腦袋的方法：常見于公司進展的初級時期。由高層領導人突發奇想，或是依照自己的推斷做出規劃。在前一年度財務數據的基礎上提高若干個百分比，再依照市場行情做適當的調整。該法適用于企業進展達到一定規模的時候。依照過去幾年的財務數據，進行回歸分析和時刻序列分析，再以求得的數據為基準進行市場分析，作相應的調整。這是最復雜也是最科學的規劃方法。

2．企業規劃的步驟通過前幾年財務報表，考慮整體增加幾個百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），制定出第二年的預算（按活動、按產品、按項目、按部門）。利用ABM/ABC方法，將目標按分公司、分部門分解。產生整體商務和每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型。互相溝通，建立策略，明確各個部門的責任。整個企業的規劃，各個部門的介入。“自上而下（W式的預算模式）”和“自下而上（M式的預算模式）”的財務預算方案，建立自動的預算流程治理。實現任何運營打算應用的優化。建立各個部門的商務規則、自動分配功能和建模功能。

實施監控監控關于一個企業特不重要，因為事先做好的規劃和預算往往不能適應市場和環境的突發性變化，要想使規劃和預算真正發揮作用，就必須對它們進行適當的調整以適應變化的環境，也確實是講必須做好監督與操縱。監控是過程治理，其松緊程度與規劃和預算的好壞有關。

1．監控的要緊環節實時預算監控，當某個項目、某個部門或者某個活動超預算時，系統會自動預警。每個季度、每個月或者實時進行預算與實際數據的對比，及時發覺問題。實際的發生額和預算有一定差距時，特不是對大的固定資產采購超預算時，系統能夠采取三種方案進行處理。實時產生環比、同比分析，發覺問題，及時預警。

2．監控的模式目前，常見的監控模式有三種，這三種模式在不同的企業里都有運用。嚴格監控舉一個簡單的例子，比如講在企業原有的規劃預算里，第一季度招兩個人，第二季度招一個人，那么在預算里邊就應該有為三個職員配備電腦的預算，以及他們工資福利的預算。假定，預算里規定每個人購買電腦的支出是18,000元，但由于某種緣故，新來的職員提交購買19,000元的電腦，那么如何辦？按照嚴格監控模式，關于確定的預算必須嚴格執行，沒有例外，因此如此的申請是不能被批準的。指標監控這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個級不的治理人員都有一定的權限，一定的預算，能夠在那個預算的基礎上浮動，然而不能超過一定的百分比。這種方式現在國內用的比較多。超預算這種監控模式在大部分民營企業、國有企業都有使用。它的差不多思想是為了把該做的情況做好，即使超出了預算也要先批準、先執行。然而與之配套的，需要有一個預警機制來提醒治理人員是否差不多超支。

例外分析通過監控能夠發覺企業存在的問題。分析問題，找出緣故，及時解決問題才是關鍵。分析的步驟如下：通過監控發覺的問題和預警的提示，層層剖析，發覺問題的具體根源。快速建立商務績效治理的多維展示平臺。將分析的結果，及時提交給有關領導作決策之用。把整體的商務智能共享到多個信息源上。

內外報告將各個部門、各個分公司、各個項目、各個活動的結果進行匯總，產生資產負債表、現金流量表、損益表。產生企業內部的各種報表，產生符合法律法規要求的各種報表。支持跨企業的整體靈活應用。圖2-1企業績效治理過程圖以上介紹的六個過程是一個閉合回路，如圖2-1所示。從建立戰略目標開始，然后是企業的商務建模，有了商務建模之后就要做企業的規劃和預算，還要實施過程治理，做好內部的監控，以便及時發覺問題進行分析，做完分析后得到內部和外部報告，再通過報告去調整企業的戰略目標，這就形成了一個周而復始的過程。

企業績效治理的層次

企業績效治理能夠分為六個過程，這六個過程又能夠歸納為三個層次，即策略層、治理層和操作層，如圖2-2所示。策略層策略層要緊考慮的問題是企業的戰略目標是什么，企業如何建立戰略目標，企業長遠的目標方向是什么，以及企業用什么樣的模式去經營，進行情景分析，即建立企業商務模型。治理層治理層要緊解決具體如何做的問題。要緊包括：預測、規劃和預算、為規劃和預算達成共識的上下溝通，通過溝通再進行分析。操作層操作層處理的是日常的商務活動，以及基于商務活動的治理和監控。圖2-2企業績效治理的三個層次

【自檢】請將企業績效治理里的六個過程：建立目標、商務建模、企業規劃、實施監控、例外分析、內外報告，分不歸類到企業績效治理的三個層次里去。

【本講小結】本講的重點是企業績效治理的概念及其過程。傳統觀念里一提到績效治理，就認為是人力資源的情況，事實上，企業績效治理是用于監控和治理企業績效的方法、準則、過程和系統的整體組合，是整個企業運營的單一視圖。由平衡記分卡、商務分析、財務預算和財務報告、競爭優勢分析、企業內部的流程、網上大學等組成，以整體一致的形式表現出來。企業績效治理能夠分為：建立目標、商務建模、企業規劃、實施監控、例外分析、內外報告等六個過程。而這六個過程又能夠分成三個層次：策略層、治理層和操作層。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講企業績效治理的方法

【本講重點】1.企業績效治理的傳統方法2.企業績效治理的現代方法

企業績效治理的傳統方法

傳統的企業績效評價方法要緊是運用財務指標來進行評價。盡管稱之為傳統方式，但事實上是特不重要的一種方法，而且是國內許多企業尚未采納的方法。目前，大多數企業做財務還停留在財務會計的時期，也確實是記賬的時期，專門少使用治理會計進行財務分析，因此就不能從財務的角度對企業決策提供支持。下面就詳細介紹企業績效評價的幾種傳統方法。

沃爾評分方法

沃爾評分方法選取流淌比率、凈資產/負債、資產/固定資產、銷售成本/存貨、銷售額/應收賬款、銷售額/固定資產、銷售額/凈資產等七種對企業有重要阻礙的財務比率，對企業績效進行分析。只要確定這七種財務比率的比重和標準比率，再結合實際的財務數據，就能求出企業績效的總評分。表3-1沃爾評分法的計算過程表財務比率比重標準比率實際比率相對比率評分1234=3÷25=1×4流淌比率252.02.331.1729.25凈資產/負債251.50.880.5914.75資產/固定資產152.53.331.3319.95銷售成本/存貨108121.5015.00銷售額/應收賬款106101.7017.00銷售額/固定資產1042.660.676.70銷售額/凈資產531.630.542.75合計100

105.35需要注意的是，表中給出的標準比率實際上是一個平均的標準比率，關于不同的行業,標準比率是不一樣的，企業能夠從一些統計報告、行業報告中獲得，或者向一些專業機構購買。實際比率能夠依照企業的財務報告來計算，相對比率就等于實際比率與標準比率之比。相對比率與權重之積確實是該項指標的得分，所有指標的分數之和確實是企業績效考核的得分。

雷達圖評價法

1．雷達圖制作圖3-1雷達圖按照雷達圖評價法的思想，大部分的企業都包含五個重要的指標：企業的成長性，企業的收益性，企業的安全性，企業的流淌性和企業的生產性，通過對這五種指標的分析，能夠考核企業的績效。這五個指標又包含若干分指標，如圖3-1所示。在圖3-1上有三個圓圈，中間的圓圈代表的是標準值，即行業標準值。假如無法取得行業標準值，能夠把競爭對手的數據拿來統計，用平均值作為標準值。若競爭對手的數據也無法獲得，那么能夠考慮用本公司最近幾年數據的平均值，近似替代標準值。需要注意的是，標準值是相對比率，不是絕對值。中間最小的紅色圓圈是標準值的一半，而最外邊的圓圈是標準值的3/2，因此雷達圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同心圓。

2．雷達圖分析企業能夠依照自己的實際狀況將各項財務指標在半徑上標出來，然后再把各點連線就形成了圖上的深色曲線，這也確實是企業的進展狀況。關于企業來講，理想的進展態勢應該是在標準值的1/2和標準值的3/2那個區域里，假如連出的曲線小于標準值的1/2或者大于標準值的3/2，那就講明企業的進展存在一定的問題。就圖3-1反映的情況來看，該企業安全性的幾個指標，幾乎都落在標準值以內，這就講明企業的安全性最差。表3-2雷達圖評價法得出企業類型收益性安全性流淌性生產性成長性企業類型（＋）（＋）（＋）（＋）（＋）穩定理想型（＋）（＋）（＋）（－）（－）保守型（＋）（－）（＋）（＋）（＋）成長型（＋）（-）（＋）（＋）（-）專門型（－）（＋）（－）（＋）（＋）積極擴大型（－）（＋）（－）（－）（－）消極安全型（－）（－）（－）（＋）（＋）活動型（－）（－）（－）（－）（－）均衡縮小型關于雷達圖評價法所分析的五個指標來講，差不多上可正可負的。假如全部為正，如此的企業確實是理想型的企業，在這種情形下，企業能夠采取擴張型的經營策略。關于保守型的企業，盡管收益性、安全性和流淌性都不錯，然而生產性和成長性指標卻為負，講明企業缺乏對生產、研發等的投入，如此的企業必須加大投入，否則前面的指標專門難接著保持。而關于指標全部為負的企業，是幾乎接近倒閉企業，要么就得完全轉型，要么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業如表3-2所示。

杜邦分析評價法

杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，能夠用于各種財務比率的分解，即便行業不同，企業不同，所關懷的指標不同，也都能夠使用。而且，計算所需的財務數據也容易獲得，因此該法常常獲得專業人士的青睞。靜態的杜邦分析法是對歷史數據的分析，而動態的杜邦分析法能夠用來做預測，進行整個任務的分派。圖3-2杜邦分析法的財務比率分解圖通過圖3-2我們能夠明白企業最關懷的是哪些指標，各項指標如何計算。比如講銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營業的費用、治理的費用、財務的費用等組成；凈利潤確實是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的。可見，各項指標都能夠分解成最差不多的財務數據。

【自檢】請您依照下表中列出的數據，計算企業的資產酬勞率。項目金額（萬元）項目金額（萬元）年初資產資額1680銷售成本2600年末資產總額2000銷售稅金44銷售凈收入3000營業費用50其他利潤50治理費用46所得稅64財務費用110

相對值指標績效評價法—財務比率診斷表

相對值指標績效評價法是將評價企業績效的財務指標列入一張表，表中有規定好的推斷標準，立即企業的財務狀況劃分為健全、良好和一般三類。依照企業的差不多財務數據，按照表中列出的公式，直接計算出各項指標的實際值，再對比推斷標準，就能夠評價企業財務狀況的好壞，然后采取相應的改善措施。表3-3財務比率診斷表比率名稱計算公式（%）推斷標準健全良好一般銷售利潤率銷售利潤/總銷售額＞3020%～30%10%～20%銷售營業利潤率營業利潤/總銷售額＞1510％～15%5%～10%銷售經常利潤率經常利潤/總銷售額＞6%3%～6%＜3%當期銷售純利潤率當期銷售純利潤/總銷售額＞7%4%～7%1%～4%自有資本經常利潤率經常利潤/自有資本平均數＞30%20%～30%＜20%比率名稱計算公式（%）推斷標準健全良好一般資本金經常利潤率經常利潤/資本金平均數

銷售收入利息率支付利息/銷售收入

總資本周轉率總銷售額/總資本平均數＞2%1.5%～2%1%～1.5%經營資本周轉率總銷售額/經營資本平均數

1.8～2.5%

庫存資產周轉率總銷售額/庫存資本平均數＞15%10～15%5%～10%銷售債權周轉率總銷售額/應付債務平均數＞5%4%～5％3.4～4%銷售債權與銷售債權平均數/應付債權平均數

固定長期適應率固定資產平均數/（固定負債＋自有資本＋特不預備金）的平均數＜6060%～70%70%～80%自有資本構成比率自有資本平均數/總資本平均數＞30%20%～30%10％～20％流淌比率流淌資產平均數/流淌負債平均數＞170%120%～170%70%～120%速動比率速動資產/流淌負債＞140%90%～140%40%～90%注：當期利潤是指企業有權處理的利潤，銷售債權包括應收貨款、應收票據，應付債權包括應付貨款和應付票據，涉及平均數的是指期初和期末的平均數。需要講明的是，以上介紹的每種評價方法都有其優缺點，企業在選擇績效評價方法的時候能夠綜合使用，也能夠有針對性地選擇適合本企業的方法。關于企業的老總來講，考察企業的好壞不能只研究資產負債表、損益表和現金流量表。關于企業績效的考核必須研究每一個部門的情況，而且每一個部門也都應該重視本部門的考核，計算本部門的成本、利潤等相關指標，如此才能促使企業在整體上獲得提升。因此，這些績效考核的方法對我國企業是特不重要的，需要大力推廣。

【小結】傳統方法是相關于國際上更新更快的績效評價方法而言的，實際上，它是一種特不重要的方法，而且需要在國內大力推廣。在這一部分，我們重點介紹了四種方法：沃爾評分法、雷達圖評價法、杜邦分析法和相對值指標績效評價法。每種評價方法都有其優缺點，企業在選擇分析方法的時候能夠綜合使用，也能夠有針對性的選擇適合本企業的績效評價方法。

企業績效治理的現代方法

前面我們差不多提到，盡管利用財務指標評估企業績效特不重要，然而并不全面。因為所有的財務指標都屬于滯后指標或者講是結果指標，如利潤、成本、銷售收入、市場份額等等，它們差不多上由過去行為產生的結果，只能衡量企業過去的績效而不能講明企業的以后。因此，企業績效評估不能僅從財務角度去考慮，還應該從“因果”關系的角度去分析，掌握其高低好壞的緣故。目前比較常見的企業績效評價的現代方法有：6σ法，EVA法和平衡記分卡。

6σ法

所謂6西格瑪，是從顧客的角度動身，查找決定品質的關鍵因素，采納科學的方法，實現100萬個產品中只有3～4個次品的完美品質。它通過統計的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬分之三。因此6σ代表了接近完美的品質,次品特很多。σ是一個希臘字符，在統計學中代表“標準差”。在商業活動中，它代表流程與完美的差距。

EVA法

EVA是指經濟附加值，簡單地講它是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得。它是一個經濟利潤而非傳統會計利潤。其最要緊的特征確實是注重資本費用，因為治理人員在使用資本時候，必須支付一定的費用，如利息。由于考慮了包括權益資本在內的所有資本的成本，它能更好地體現企業在某個時期制造的財寶價值量。目前，EVA是衡量公司業績最準確的尺度。人們為了更好地闡釋EVA體系，常常用4個指標來歸納其內涵，它們分不是評價指標、治理體系、激勵制度和理念體系。然而由于該法的計算過程特不復雜，機會成本等指標的可能又帶有專門強的主觀色彩，因此有一定的局限性。

平衡記分卡

1．平衡記分卡的四大指標平衡記分卡從四個方面綜合衡量企業的績效，這四個方面形成了四個指標：財務指標、客戶中意度指標、企業內部流程指標、企業的學習和創新指標，如圖4-1所示。后三個指標是從非財務的角度提出的，能夠更全面地考察企業的績效。這種方法使企業一方面能追蹤財務結果，另一方面能監視自己在提高競爭力、獲得企業增長所需的各種無形資產等方面的進展。平衡記分卡的四大指標也是企業績效治理的四大指標。圖4-1平衡記分卡四大指標關系圖需要強調的是，這四大指標關于企業來講都特不重要，僅靠一種指標的提升來求得企業的進展是絕對不行的。比如講，要想在市場上站穩腳跟，僅抓產品質量遠遠不夠，企業生產出的產品還必須適銷對路，有發達的營銷網絡、良好的售后服務等等。平衡記分卡與全面質量治理、6σ等其他的質量治理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業的全面治理，因此受到更多治理人員的歡迎。

2．平衡記分卡四大指標間的聯系企業存在的理由確實是為了盈利、提高市場占有率。然而，如何樣才能達到這一目標呢？只要能抓住客戶，讓客戶中意，為企業樹立良好的口碑、品牌，提高客戶的忠誠度，就能使企業變成百年老店，有長遠的進展。然而要真真正正做到讓客戶中意，產品的質量、服務、渠道，包括和企業相關聯的各項配套措施都必須做好。要想做好這些，必須提高職員的技術水平、服務意識。因此四大指標是一個相互作用的體系，是一個完整的因果關系鏈條。

【案例】前段時刻，有個朋友買了部手機，可沒用幾天，座式充電器就壞了。他抓緊跑到知春路的維修網點去修理，結果售后人員講，“專門抱歉，這是你自己損壞的，要自己掏鈔票購買。”但是朋友自己什么緣故要損壞它呢？然而沒方法，既然講是自己的責任，那就再買個新的吧。但是對不起，沒貨。要買得去亞運村北辰對面的售后服務部。好吧，朋友只好趕到北辰，工作人員一看也講，是個人損壞的，要自己掏鈔票買。可買了個新的一看，新座充既沒有盒也沒有線，而且售后人員服務態度也特不不行。朋友內心還真有點火。但是沒過兩周，新座充又壞了。朋友再找售后服務人員，結果人家又講是自己弄壞的。朋友實在不想再跑來跑去，就講如此吧，“你們給我送一個來，路費我掏了行不行？”答復是，“不行，我們沒有那個業務”。最后朋友專門生氣，把他們的電話錄音存到電腦里，走到哪里都帶著。后來還直接打電話到公司的總部，得到的答復是：“專門抱歉，我們公司的這項服務差不多外包了，座充也不是自己生產的，因此實在是無能為力。”對消費者來講，不管是什么理由，只要阻礙了產品的正常使用，那都不行。盡管充電器和售后服務差不多外包給其他企業，然而它們差不多上與企業相關聯的配套服務機構，出現如此的情況一定會阻礙到企業的形象和品牌。案例中的消費者以后不但可不能再購買該企業的產品，而且走到哪里，都會有負面的宣傳效應，使企業受損。

【自檢】下列關于平衡記分卡的講法正確的是（）A.平衡記分卡的四大指標里只有財務指標，沒有非財務指標；B.平衡記分卡的四大指標是相互獨立的，沒有任何關系；C.平衡記分卡與其他的質量治理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業的全面治理；D.關于企業來講，只要把平衡記分卡里的一項指標提高就足夠了。

平衡記分卡的平衡

我們差不多明白平衡記分卡有四大指標，然而哪個指標更重要，更需要強調？平衡記分卡能夠反映財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，治理業績和經營業績的平衡等多個方面：短期和長期目標之間的平衡不同商務考察面的平衡（財務和非財務度量）企業內部和外部理解的平衡過去、現在和以后度量的平衡同點同時度量變化和度量績效的平衡要緊股東之間的平衡結果度量和績效驅動的平衡次要指標和要緊指標的平衡風險和績效的平衡平衡記分卡是一個治理系統（并非僅僅是一個考核指標），它使組織能夠清晰地規劃遠景和戰略，并落實成具體的行動打算。它能為內部業務流程和外部客戶提供及時的反饋，并持續改進企業的戰略績效，使績效評估趨于平衡和完善，有利于組織的長期進展。

企業績效治理的考核指標

企業績效治理的目的是進行過程操縱和治理，提高企業的績效，那么要評價績效治理的結果也需要使用相關的考核指標。接下來我們介紹企業績效治理的四大考核指標。

1．財務（經營）分析系統關于企業的財務（經營）分析系統，通常是采納兩套指標考核，一是財務指標，二是企業策略指標，二者考察的側重點不同。財務指標那個地點的財務指標又稱為經營指標。剛才差不多講到企業的績效評價不能局限于財務指標，還要考慮非財務指標。然而必須承認財務指標是特不重要的考核手段，而且數據易于獲得，分析方便。除了我們上一講介紹的傳統評價方法里的一些最差不多的財務指標之外，還有一些經常使用的指標，如圖4-２所示。需要指出的是，關于不同的企業來講，重點考核的指標也是不同的。經營單位財務方面的評價盡管有局限性但差不多專門成熟，它能定量地顯示差不多采取行動后的結果。財務績效衡量方法顯示企業的戰略及事實上施的執行是否正在為最終經營結果的改善作出貢獻。圖4-2經常使用的財務指標企業策略指標衡量企業策略有三大指標：一是營收成長和組合，在那個指標里還包括擴大產品和服務的種類、開拓新資源和市場、改變服務和產品的組合，提高附加價值、重定服務和產品的價格等等。二是降低成本，提高生產率，包括降低產品的直接和間接成本，加強資源的共享等等。三是資產利用與投資的策略，包括利用剩余資源去進展新業務，提高閑置資源的利用率等，如圖4-3所示。圖4-3衡量策略的三個財務指標

【案例】有一家生產啤酒的企業，主營業務做得特不行，逐漸積存了一筆資金。企業的老總想用這筆資金進行投資，但是投到哪里去呢？有人建議他投資高科技，他講看不著；還有人建議他投資網絡，他講摸不著；他認為既然自己是做啤酒的，那就要把鈔票投到一個實實在在能看得見的地點，因此一直在找投資機會。但是兩年過去了，資金依舊壓在手里，全然沒投出去。如此的話，企業能獲得多少利潤？顯然，該企業的資產利用與投資策略需要改進。

1．客戶關系治理系統客戶關系治理系統是一些企業實現百年老店的基礎，客戶的中意度和忠誠度直接阻礙企業的效益。需要重點考核的指標。比如講客戶的流失率，客戶的忠誠度，大客戶的保持率，新客戶的進展力，以及客戶群體的細分等等。圖4-4比較詳細地列出了這些指標。客戶關系治理方面，治理者們需要了解客戶的各種狀態、競爭對手的策略、客戶的中意度和企業以客戶為中心的績效治理，以及這些目標對本單位績效的衡量方法。圖4-4客戶關系治理指標

2．決策支持系統決策支持系統是依托于企業學習與創新能力的系統，它依照企業的實際情況制定出適應市場的新策略和新方案，目標是實現企業的整體進展。關于這一系統的考核能夠評價企業的學習和創新能力。要緊的考察指標是企業全面的運營比例，包括各種同比、環比，收益率分析等等，具體衡量指標如圖4-5。學習和創新是將企業的現狀、歷史、市場的狀況、競爭對手的進展和歷史進行研究，發覺企業存在的問題，依照企業的能力制定出新的策略和方案。圖4-5決策支持系統指標

【本講小結】本講講述的是企業績效的現代評價方法。目前在國際上使用最多的方法有三種：6σ法、EVA法和平衡記分卡。本講重點介紹平衡記分卡。平衡記分卡既包含財務指標又包含非財務指標：財務指標、客戶中意度指標、企業內部流程指標、企業的學習和創新指標這四大指標也是企業績效治理的四大指標。由此可見，平衡記分卡與其他治理手段的不同之處就在于它是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業的全面治理。除此之外，本講還介紹了四大指標間的平衡，以及對這四大指標進行考核的相關指標。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講企業績效的規劃與操縱

【本講重點】1.企業戰略規劃的三大指標2.預算流程的制作方法

一個企業要做好績效治理，做好過程操縱，必須對最后的結果進行考評。預算與規劃是企業績效考評的最重要標準，或者講是最重要的基準。它是企業長期和短期的奮斗目標，它能講明企業差不多完成了多少任務，與目標還有多少差距，以及如何看準目標，幸免外界干擾，保證所有的工作都按目標設定的要求進行。好的規劃還包括企業的規范和流程。因此預算與規劃是企業績效治理的重要內容。

編制預算規劃的差不多流程

1．戰略規劃預算依照現有資源，進行SWOT分析、市場分析，確定戰略目標。如企業明年的銷售收入要達到五個億，三年以后達到二十個億，市場占有率達到第一位等等，這確實是整個企業的戰略目標。除此之外，還要進一步確定對戰略目標進行考核的關鍵指標，如財務指標、人力資源指標、生產規模指標等等。需要強調的是，企業要緊的進展目標是什么，重點考核的指標就應該強調什么。

【案例】甲骨文公司的產品中以數據庫最負盛名，其客戶遍布全球，供不應求。但該公司的產品有一百六十個之多，每種產品都有大量資金、人員的投入，要想獲利，必須加大對這些商品的推廣與銷售。那么，要實現這一目標，就需要制定相應的考核指標。比如，銷售人員不能只管銷售數據庫，關于其他產品的銷售也應該有一個嚴格的任務量。如此，營銷人員自然會將一部分精力投入到其他產品上，加快其他產品的銷售。

2．將戰略目標分解到部門第二步是將總的戰略目標分解到部門，具體的分解方法有基于活動的成本（ABC）或稱作業成本法，基于活動的預算治理（ABB）等等。進行分解的時候要將戰略目標分解到每一個產品，每一個部門，每一個市場區域。

【案例】基于活動的預算治理（ABB）的目的是把企業的整體目標分解到各個部門，因此首先要清晰企業有哪些新增成本，哪些新增利潤，能否在運營模式里把新增成本轉變成新增利潤，新增的成本和利潤應該分攤到哪些產品和市場區域里。

3．將部門任務分解給個人每一個部門在確定了本部門的目標之后，就要將目標分解到每個職員身上，形成個人任務，與職員簽訂任務書，將企業的戰略目標層層落實。圖5-1企業績效治理規劃與監控總流程圖

加強溝通、全員參與

1．溝通治理在預算規劃中的運用在制定預算規劃的過程中，溝通治理特不重要，能否形成切實可行的目標，這是關鍵一步。當把整個的預算下達給部門之后，每個部門都要依照自己的現狀，對預算進行調整，再將調整好的預算反饋到上級，上級部門會把部門預算重新合并、調整，再返回給部門，部門再調整、再反饋。周而復始的幾輪調整之后，就能得到全體職員共同認可的預算，如此就能夠轉入下一步驟——執行。在執行的過程中，假如發覺了問題，還需要再調整，這確實是滾動式預算。

2．事前溝通需要指出的是，我們提倡的溝通是一種事前溝通。確實是講，要在預算確定之前，進行積極的互動，下級能夠提出完成任務所需的資源，包括各種人力、物力、財力，也能夠提出無法完成任務的理由等等；上級在接收到如此的反饋信息以后，要通盤考慮所需的資源，增加的成本，以及產生的利潤等問題，對預算進行合理的調整，或是對如何完成任務提供方法和建議。雙方的互動要建立在事實的基礎上，用事實講話。通過雙方的數次溝通之后，就能建立比較合理的預算。第8講企業治理中存在的風險

【本講重點】1.企業風險的來源2.企業風險和績效的平衡3.企業預算流程的W模式4.ABB基于活動的預算

企業風險的來源

在做整個預算規劃的時候，除了考慮企業的績效之外，還需要考慮企業面臨的風險因素，而且在執行預算的過程中對各種實際數據進行分析也能夠作為公司風險識不的一種工具。那么在企業里可能會有哪些風險呢？一般來講有三大風險：運營風險企業在經營的過程中，只要在運營上出現一點小的失誤，就有可能使企業產生專門大的潛在風險。因此在做整個規劃的時候，一定要考慮企業的運營如何樣去做，如何樣減少運營風險。市場風險市場風險包括關聯風險、權益風險、利率風險、貨幣風險、市場流淌性風險、投資組合過分集中等等，這是由于競爭對手的出現，市場勢力的調整，以及國家宏觀調控的變化引起的，這些風險都有可能使企業改變原來的方向。圖5-2企業面臨的風險信用風險與供應商、經銷商訂立合同、做生意，必定涉及商業信用的問題。供應商是否能及時供貨，經銷商能否及時付款對企業正常的生產經營活動都特不重要。通過預算編制和執行過程中的監控能夠防范的風險有：交易風險、關聯風險、權益風險、利率風險、貨幣風險、市場流淌性風險，即圖5-2中的深色標注。

預算規劃的三個層面

要想編制切實可行、符合實際的預算規劃，需要全體工作人員的共同參與。我們能夠把全體職員分成三個大層次，如圖5-3所示。戰略層戰略層面人員要緊負責整個預算里的戰略反饋、戰略評估，確定企業整個的戰略目標。運營層運營層面的人員要編制好打算和預算，把企業的戰略目標分解到每一個部門，確定部門是否能實現，如何實現。在那個過程中，必須強調溝通治理。組織層最后，組織層的人員要將每個部門的任務分派到各個職員，設定個人目標，與職員簽訂任務書，確定考核的指標和獎勵方法。因此，企業績效治理的預算與規劃需要全體成員的參與。圖5-3企業績效治理預算與規劃三個層面

【自檢】請您分析下面的小案例，并回答問題。某公司最近正在制定新一年的預算，各個部門都忙得熱火朝天，可銷售部的小張卻不以為然，他認為編制預確實是經理的事，和我有什么關系？我這兒還有幾個客戶等著呢，沒空。轉眼到了年底，公司開始對各項工作進行考核。銷售部業績不錯，大伙兒都有許多獎金，只有小張沒有。小張專門是郁悶，假如不是任務量定得不合理，我也能拿許多獎金呢！您認為小張的問題出在哪里？假如您是小張您會如何辦？

企業績效治理監控

編制好的預算規劃在實際的執行過程中，可能碰到各種各樣意想不到的情況，因此對預算執行過程中的監控特不重要。監控能關心企業及時、適度地調整相關的打算、指標，糾正偏差。監控的要緊任務是考察任務完成的進度、成本的操盡情況、銷售的業績等等。圖5-4描繪了企業從制定戰略目標到分解目標再到編制預算與規劃、執行、監控、改進的一個整體流程。圖5-4企業從制定戰略目標到分解目標整體流程圖

預算的時刻跨度

預確實是一個過程，不是三兩天就能夠做好的。全球企業平均做預算和規劃的時刻大概是一百一十八天，將近四個月，在整個長時刻的預算過程中需要完成的工作專門多。關于高層治理人員來講，要做好預算的預備，也確實是講在預算啟動之前，要總結去年整個任務的完成情況，預備今年的預算模板，然后再將模板里邊的關鍵指標傳達給下級。通過一系列的調查研究后，下級將調整的預算再反饋給上級，上級通過統計、整理合并后，再下達新的指標。這一過程會反復多次，因此預確實是一件復雜的工作，需要幾個月的時刻才能完成。假如一個企業是第一次做預算，那么一般需要四、五次上下反復的過程；假如差不多有一個預算的模板，而且工作人員對預算的流程差不多比較熟悉了，那么那個過程能夠減少到三次。圖5-5企業預算與規劃的時刻表

【自檢】下列關于編制預算與規劃的講法錯誤的是（）A.分解企業的戰略目標時，需要以各部門上一年度的工作情況為基礎，考慮不同產品、不同地區、不同部門的差異，防止“一刀切”。B.企業里的風險有三大類，它們是運營風險、信用風險和市場風險。C.編制預確實是一件復雜的工作，需要全體人員的共同參與。一般來講需要4、5次反復的過程，花費4個月左右的時刻。D.編制預算費心費勁，而市場的情況又千變萬化，經常需要對預算進行調整，原來的規劃也常常不能實現。因此依舊順其自然，不要再制定預算和規劃了。

預算的內容

關于不同類型的企業來講，預算的內容是不一樣的。比如講生產型企業與批發零售型企業的預算內容就不一樣。關于生產型企業來講，它注重產、供、銷，批發零售型的企業關注的是進、銷、存。要依照不同企業的實際情況，具體問題具體分析。圖5-6和5-7列出了生產型企業和投資型企業預算的要緊內容。

1．生產型企業的預算內容生產型企業的預算內容包括：企業的戰略目標，及對戰略目標的分解。分解的項目包括整個的業務打算，產品打算，市場推廣打算，銷售渠道打算（選擇直銷依舊渠道的方式，渠道進展的規模、分布、區域），大客戶打算（包括進展的對象、數量，投入的人力、資源），服務打算（是否設置呼叫中心、服務中心，流程如何，是否外包），庫存打算，生產與供應打算，產品研發打算，采購打算，品牌打算，產品質量打算，物流打算，企業的IT打算，ISO9000打算，人力資源打算，公關打算等等。如圖5-6所示。圖5-6生產型企業的預算內容

2．投資型企業的預算內容投資型企業的預算包括：企業的戰略目標以及對戰略目標的分解。具體分解成銷售預算，生產預算，庫存預算，人力資源預算，治理費用的預算，長期投資的一些打算和預算，固定資產投資的預算，應收、應付等財務費用預算，直接人員成本的預算，資產負債表、利潤表、現金流量表的預算等等。如圖5-7所示。上面介紹的預算內容均是按照基于活動的預算治理（ABB）編制的，這種編制方法將預算細分到活動、產品、部門和人，通過匯總能夠專門容易地計算出成本。因為預確實是企業績效考核最差不多的標準，因此必須做好。圖5-7投資型企業的預算內容

【本講小結】本講講述的內容是企業績效治理—規劃與監控。預算與規劃是企業績效考評的基準，也是企業進行成本操縱、降低消耗的依據，是企業績效治理的重要內容。對預算與規劃的介紹要緊從七個方面展開：首先講明的是編制預算規劃的差不多流程；然后強調溝通在編制預算中的重要性，并大力提倡事前溝通；為了編制合理的預算還要考慮企業可能遇到的風險；另外，全員參與是制定可行預算的必要條件，按照人員在編制預算時發揮的不同作用能夠將全部人員分為戰略層、運營層和組織層；編制好的預算在執行的過程中可能還會遇到各種各樣的意外事件，因此對企業績效治理進行監控是必不可少的；編制預算的工作量專門大，需要反復多次，因此花費的時刻長達4個月左右；最后又舉例講明了生產型企業和投資型企業的預算內容

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講CRM客戶關系治理（上）

【本講重點】1.從營銷角度看CRM的進展歷史2.CRM治理理念—以客戶為中心3.CRM治理目標—雙贏4.客戶中意度治理

客戶關系治理的進展歷史

客戶關系治理是企業績效治理的一個重要方面。它要求企業首先要明白自己的客戶是誰，其次要明白客戶需要什么樣的產品或服務，第三要明白客戶的消費行為和消費適應，第四要關懷客戶，警惕可能導致客戶流失的危險，對客戶以誠相待。我們關于客戶關系治理的討論要緊圍繞兩個方面：第一，客戶關系治理的理念是什么，第二，如何使客戶中意。

1．早期的客戶關系治理在早期的客戶關系治理中，經營者的工作僅局限于認識自己的客戶，了解每個客戶的差不多需求，掌握自己的物資銷售和儲備情況。

【案例】有人開了一家雜貨鋪，經營一段時刻之后，他就明白誰是經常光顧他的客人。又過了一段時刻，他就專門清晰地了解每個客人喜愛什么，愛買什么東西。比如講，張三每次來是買一袋面，李四買一袋米，王五買一袋鹽。再過了一段時刻，他又明白每個客人大概多久會光顧一次。比如講張三十天來一次，李四七天來一次，王五三天來一次等等。最后，他專門注意客戶的情況。有一次，他發覺，張三最近沒來買東西，這是如何回事呀，要不要去看看張三，給他送一袋面。這確實是最簡單的客戶關系治理。

2．從營銷角度看客戶關系治理的進展歷史客戶關系治理要緊是從營銷角度來考慮的。最早的時候，企業大多是生產型的，市場上供不應求，客戶向廠商訂貨特不困難，因此廠商只注重產量。在這種情況下，客戶關系治理的用處不大。但隨著經濟的進展，企業之間的競爭越來越激烈，要想把商品銷售出去，在市場上占有一席之地，必須使客戶中意，因此越來越多的企業開始重視客戶關系治理，研究客戶關系治理。簡單地講，客戶關系治理經歷了從以產品為中心到以客戶為中心的轉變。圖6-1客戶關系治理的進展進程

【案例】早在十年前在英國，要想把銀行里活期存款轉成定期存款，只要一個電話就能辦妥。但是在我國，即便今天，大部分銀行要辦理如此的業務，也必須要求客戶去銀行辦理。往常，需要填一張取款單，再填一張存款單，現在盡管不需要填單了，但也必須親自走一趟。如此的結果是：第一，客戶不中意，因為要耽擱專門多時刻；第二，增加了銀行的成本，因為銀行花專門多時刻給客戶處理如此的小情況。這種營銷模式確實是我們所講的以產品為中心，銀行的活期存款，就用一套系統做活期存款，有定期存款就用一套系統做定期存款，有理財就做一個理財系統，這種模式只考慮活期存款、定期存款的客戶是誰，而不明白某個客戶在銀行有哪些以客戶為中心和產品為中心不一樣，它給每個客戶都確定了惟一的代碼，通過代碼會專門清晰地看到差不多為客戶提供了哪些服務，應該收取什么樣的費用，客戶的資信狀況如何等等。如此既方便了銀行對客戶提供服務，又能降低銀行的風險，這些優點差不多上以產品為中心無法實現的。

【自檢】連線題，請推斷下面的企業是以產品為中心的依舊以客戶為中心的。

客戶關系治理的目標

客戶關系治理的目標是滿足客戶的需求，降低企業的成本，規范企業的流程，增加企業的收入，以實現與客戶的雙贏。實現雙贏的方法確實是通過合適的渠道將合適的產品在合適的時刻提供給合適的人。

【案例】有一家保險公司的保險推銷員向我推銷保險，天天打電話，從早上9點一上班后就開始了。但對我來講，每天9點上班后最重要的情況確實是處理Email，因為我們是一家跨國公司，國內和美國公司的時差正好是8小時到12小時，因此，早上會有專門多Email，甚至幾百封需要處理。可就在這最忙的時候，保險推銷員的電話來了，講最近公司又推出了一個新業務，想向您推舉等等。第一次能夠告訴他，“對不起，我忙著呢，有時刻再聯系”。但是，第二天、第三天依舊同樣的時刻來電話，感受真是憤慨，只能沖他發火了。因此，選錯了時刻，只會弄巧成拙，事倍功半。對企業來講，一定要牢記任何時候都要以客戶為中心，而不是以自己為中心。圖6-2客戶關系治理的目標

【案例】我在一家銀行里做過一個有關信用卡的項目。依照“二八原則”，我首先分析了哪些客戶能給銀行帶來最大效益，即先對客戶進行細分，找出了重點客戶。接著，我又把客戶的消費模式做了統計，分成購物刷卡、取款刷卡、柜臺刷卡、餐飲刷卡、卡拉OK廳刷卡和夜總會刷卡等等。分析的結果是夜總會刷卡消費給銀行帶來更多的利潤。因此，銀行打算推出一項活動：由銀行和夜總會簽訂合同，三個月之內到夜總會消費的，均有折扣。接下來的問題確實是應該針對哪些客戶做活動推廣，采納什么樣的方式進行，是打電話，寫一封信，依舊發一封E-mail，一個傳真，或是面對面的宣傳。為了解決這些問題，第一步，先搞清晰常去夜總會消費的銀行客戶的性不、年齡、收入水平、職業狀況等詳細情況，如此就分析出了常去夜總會消費客戶群的特征。第二步，找出所有信用卡客戶中滿足這類特征的客戶群。第三步對那個客戶群里的所有客戶做廣告，做廣告前要留意一下他的信息，重點觀看他經常使用什么樣的通信、聯系方式，是E-mail、電話、傳真，依舊面對面，如此就找到了向他做宣傳的合適方式。最后的結果可想而知，一定是銀行、夜總會和客戶的共贏。這確實是把合適的產品通過合適的渠道推舉給合適的人。

客戶關系治理的過程

客戶關系治理是以客戶為中心，把銷售、市場、服務一體化的一個過程。這是一個連續、協同的過程，包括對銷售市場和銷售信息進行分析，制定銷售目標，進行銷售推廣，簽訂合同，供貨，提供售后服務，以及提高老客戶的忠誠度，進展潛在客戶，直到整個過程的評估。圖6-3銷售、市場、服務一體化

【案例】前段時刻，我裝修新房買了三臺空調，到了夏天回家后不大會兒，想試試搖控器，結果空調不能正常工作了。我心想，這空調如何還沒用就出問題啦。因此，立即打電話到售后部投訴。那個時候本來是專門生氣的，但是電話接通后，還沒等我講話，對方就講：“您是魯先生家嗎？您買了我們三臺空調是吧，有什么需要我為您服務的嗎？”我一聽，氣就消了一半。如此的服務專門人性化。接著，服務人員又向我解釋了應該如何正確操作，專門快，問題就迎刃而解了。到了第二天，服務人員又打電話來詢問空調工作是否正常，還有什么問題需要關心。這確實是銷售與服務的一體化，之因此能做到這一點，是因為利用高科技的手段將客戶的資料信息在銷售與服務部門之間實現了共享。圖6-4與高科技結合的客戶關系治理

客戶關系治理的重點

1．治理與客戶的接觸過程客戶關系治理的第一個重點是治理與客戶的接觸過程。什么是過程呢？舉個例子，比如到水房里洗手，至少要通過三個步驟。首先，進到水房把水龍頭擰開；其次，洗手；最后，洗完手以后，再把水龍頭擰上。這三個步驟確實是一個最簡單的過程。與客戶的接觸是企業直接面對客戶，為客戶提供產品和服務，服務質量的好壞直接阻礙到客戶的中意度，因此必須對這一過程進行有效治理和改進，有了高科技，上述洗手的過程就變為一步了。

【案例】房地產銷售差不多上由專門的銷售人員與客戶面對面接觸完成的。當客戶購房之后，銷售人員按銷售額提成，而那個提成是獎勵給第一個與客戶接觸的銷售人員。因此，當客戶到達售樓處時，銷售人員會先問清客戶往常是否和公司有過接觸，是和誰接觸的，然后再把客戶轉給第一個和客戶接觸的銷售人員。這是結果治理。假如第一個售樓人員，在第一次接觸了客戶之后，差不多將客戶的相關資料記錄下來，包括具體的時刻、客戶的姓名、聯系方式、需求、偏好，甚至客戶的著裝、使用的交通工具等細節問題。但過了幾天，當那個客戶再來的時候，上一次接待他的銷售人員不在，那么其他的售樓人員又要再問一遍客戶的具體情況，還要確定客戶一開始是和哪個銷售人員聯系的，然后再問需求。關于客戶來講，如此的過程實在太苦惱。而且會引起客戶的不滿。換一種情況，客戶來了，假如第一次接待的售樓人員差不多把上一次接待的詳細情況記錄在電腦里了。那么，即便第一次接觸的售樓人員不在，但只要問清稱呼，是誰接待的，就能在電腦里迅速找到相關信息，還能夠專門人性化地關懷她，比如講，上一次和你一起來的先生如何沒來啊，等等。如此就拉近了與客戶的距離，使客戶感受專門親切，服務專門到位，對公司就會專門快產生信任。這確實是過程治理，結果治理是做不到這一點的。第10講CRM客戶關系治理（下）

【本講重點】1.客戶狀態治理2.客戶成本治理3.建立有效的營銷策略4.企業績效治理的內部流程

治理客戶的狀態

治理客戶的狀態是客戶關系治理的第二個重點。比如講，在上面的例子里，當客戶第二次來看房時，銷售人員差不多清晰地明白他對什么產品感興趣，他的需求是什么，對客戶現在的狀況了如指掌，這確實是對客戶的狀態進行了有效的治理。一般來講，企業往往會更關懷未成交的客戶，對銷售的進展情況，沒有成交的緣故，以及客戶關懷的因素會更注意。關于差不多成交的客戶企業也要關懷，要注意這些客戶有沒有可能被其他的競爭對手搶走，在什么情況下可能會流失，有沒有跡象，要不要提供相應的服務，如何提供等等。這確實是治理客戶的狀態。

【案例】電信行業在客戶狀態治理中如何推斷客戶流失呢？假如客戶往常每月的平均話費是800元，但那個月突然間降到了300元；有的客戶本來是用手機直接通話的，突然將所有的電話全部轉成呼叫轉移；或者是有的客戶原來的漫游費專門高，最近突然沒有了。這些情況都可能是客戶流失的先兆。

治理客戶成本

客戶關系治理的第三個重點是治理客戶成本。它要緊研究企業在客戶身上投入了多少資金，其中的有效花費是多少，廣告投入是否有效等問題。

【案例】一般在房地產行業，做廣告的費用大概是24萬元，這24萬元的費用應該如何分攤呢？假如講通過這次廣告給企業帶來了50個垂詢電話，50個垂詢電話又帶來15個看房的客戶，在15個看房的客戶里最后購房的有3個。那么，平均每一戶應分攤多少廣告費？從表面上看是每個客戶8萬元，但實際上呢，廣告宣傳了企業，為企業樹立了品牌，擴大了阻礙。因此要做成本分攤，應將24萬元的廣告費對售樓宣傳和企業宣傳做五五分攤，如此成交的每一戶所分攤的廣告費應是4萬元。以上的案例講明賣房廣告的成本特不高，如何能降低該成本，客戶關系治理能夠解決此問題，因為未成交的潛在客戶確實是該廣告的對象，如此即使不做廣告，也能夠售出房子。因此潛在客戶的治理是客戶關系治理最重要的一部分。

治理客戶的中意度

客戶關系治理的最后一個重點是治理客戶的中意度。假如企業能有效地提高客戶的中意度，即便不做任何廣告，企業一樣能夠提高效益、增長利潤。要想提高治理客戶中意度能夠從以下幾個方面入手：建立有效的營銷策略、營銷政策和營銷團隊營銷是企業與客戶接觸最緊密的一個環節，提高客戶的中意度必須實施有效的營銷策略、營銷政策和建立高質量的營銷團隊。要保證能為客戶解決各種問題，尤其是一些棘手的糾紛。

【案例】一個客人在一家飯店消費之后要求用信用卡結賬，然而飯店的銀行結算系統出了問題，臨時不能使用。客人不中意了，一定要刷卡消費。飯店的服務員應該如何處理呢？當遇到如此棘手的問題時，第一件情況確實是把客人調離現場，千萬不能讓他阻礙到其他客人，給企業帶來不行的阻礙。之后能夠用小恩小惠籠絡客人。這家飯店的服務人員先是向客人講明那個問題只能由老總來解決，因此必須帶客人去見老總，如此就把客人調離現場了。之后又向客人講明，對不起，今天實在沒法解決。緊接著又偷換概念，不再談刷卡的問題了，而是講最近我們飯店在做促銷，所有到我們這兒吃飯的客人，都能夠抽一次獎。今天沒能滿足您的需要，實在抱歉，我們特不例外讓您抽兩次。抽獎的結果如何呢，只抽到了兩杯茶，而且是下一次使用，但如此一來，客人的怒氣差不多被平息了，而且還會讓客戶進一步消費。提高客戶中意度的具體做法為客戶著想，把客戶當成朋友，而不是上帝。對客戶要以誠相待，以心相待，客戶自然會忠誠于企業，這就實現了“雙贏”。除此之外，提高服務意識，從每一件事做起。重視一言一行，即便是客戶的小情況也要考慮周到，特不是對一個老總而言，承諾的東西一定要兌現等等。圖6-5列出了提高客戶中意度的一些具體做法。圖6-5提高客戶中意度的方法

提高客戶中意度的目標在客戶關系治理中有幾項重要的工作：一是保留老客戶，二是開發新客戶，三是提高客戶的忠誠度，四是減少客戶的流失，五是加強對競爭對手的分析，六是降低企業的運營風險，最后是進行客戶細分，有針對性地提供服務。如圖6-6所示。圖6-6提高客戶中意度的幾項重要工作圖6-7客戶關系治理重點治理的四個方面

真正的銷售在銷售之后

前面差不多提到過客戶關系治理認為把產品銷售出去僅僅是銷售的低級水平，讓客戶中意，有回頭客是中級水平，假如老客戶能為企業推舉更多的新客戶才是頂級水平。要達到頂級水平，不能放過任何一條銷售線索，把所有的銷售線索都變成銷售機會，再抓住銷售機會為企業贏得客戶，并使他們成為終身客戶，實現客戶的價值最大化。這一切歸根結底都要靠提供最優質的服務來實現。因此講，真正的銷售在銷售之后。圖6-8真正的銷售在銷售之后

【案例】對客戶價值最大化有最早認識的是我國的音樂家王洛賓，他有一首歌，叫做《達坂城的小姐》。歌詞是如此的：“假如你要嫁人，不要嫁給不人，一定要嫁給我。”光嫁給我是不夠的，還要“帶著你的嫁妝，領著你的妹妹，趕著馬車來”。也確實是講，什么都要給客戶，實現客戶價值最大化。

企業客戶關系治理的能力評估

1．普華永道的六大指標普華永道提出了衡量企業客戶關系治理能力的六大指標：是否把客戶的信息作為企業的戰略資源來治理企業的戰略資源不僅僅只是固定資產，無形資產。客戶盡管不是資產，但卻是特不重要的、有價值的資源，必須把它作為企業的戰略資源之一來統一治理。是否評價客戶的持續價值企業