如何選育用留人第一講

招聘為公司帶來競爭優勢

1.招聘如何為公司帶來競爭優勢

2.招聘流程及可能的誤區

3.內部招聘和外部招聘的渠道與優缺點

什么是招聘?招聘是企業吸引各種所需的人才前來應聘，并加以選拔的過程。成功的商家是那些善于吸引，發展和保留具備必要技能和經驗的人才的企業。招聘具有一定冒險性。招聘為公司帶來競爭優勢提高成本效率吸引合格人才通過提供現實的工作預覽來降低流失率幫助公司創建一支文化上更加多樣化的隊伍招聘流程及可能的誤區識別工作空缺一般是直線經理提出需求，但仍需識別。工作是否出現空缺不需要人力資源部判斷協調好人力資源部和直線部門的關系工作空缺可分為兩種：不招人就可彌補的空缺需招人來彌補的空缺招聘流程及可能的誤區確認如何彌補空缺對不招人就可彌補的工作空缺，可采用安排加班，工作再設計等方法彌補。對需要招人的可分為兩種情況：應急職位：可考慮錄用臨時工，租用其他公司的人，把工作外包等方法解決，決定采用應急職位前要清楚該職位的敏感性和關鍵性。如財務部人員不應采用此方法。核心職位：可采用內部招聘和外部招聘兩種方式內部招聘和外部招聘的比較招聘方式招聘渠道優點缺點內部招聘從公司現有員工中任用以人為本，激勵內部員工容易形成內部的思維定勢，導致整體趨同。外部招聘招聘會報紙廣告網上招聘員工推薦類型多樣化不能保證一定適應公司的文化招聘流程及可能的誤區辨認目標群體確定目標群體特點，進行合理定位。通知目標群體各種招聘方法的運用。會見應聘者小結招聘流程圖1.識別工作空缺2.確定如何彌補3.辨認目標群體招聘臨時/租用/承包內部/外部應急職位核心職位5.會見候選人不招新人加班工作再設計防止跳槽4.通知目標群體第二講

為經理建立必備技能

1.經理怎樣控制招聘成本

2.人力資源部和部門經理要各盡其職

3.招聘前必要的溝通內容4.招聘中的誤區

怎樣控制招聘成本事先做好招聘成本控制既招到合適的人，又考慮經濟因素花錢少的方法－－員工推薦內部招聘的人員要控制一定的比例，既搭配適當，又有新鮮血液。花錢多的方法－－獵頭招聘分工指南人力資源部直線經理規劃招聘過程實施招聘過程評價招聘過程確認招聘需要向人力資源部傳達招聘需要參與向應聘者傳達信息招聘前必要的溝通內容怎樣用同一類語言說話。1.告知如何描述公司的主營業務2.提供有關事實及數據事實和數據資料是為了說明公司經營狀況良好。當問道其他資料的時候要委婉的予以拒絕。3.事實求實描述公司情況4.描述述空缺職位5.如實告知工作環境6.描述職業發展機會招聘常見誤區及避免方法刻板印象相信介紹信或介紹人非結構性面談忽視情商因素問真空里的問題尋找超人反應性方法第三講

選才的競爭優勢及類型

1.選才如何給公司帶來競爭優勢

2.選材過程中的工作分工

3.面試選才的方式

選才給公司帶來競爭優勢1．提高生產率選對了人，就可以提高公司的生產率。2.減少培訓成本進來的人不需要培訓，馬上就能干活，自然也就不需要培訓成本。

案例美國西南航空公司在早年航空業蓬勃發展的時候，給全世界創造了幾十種類型的職位，包括飛行員、飛機維修師、研發人員、空中小姐、空中少爺以及地勤人員。西南航空是一個非常有名的公司，因此世界各地的應聘信就雪片似的飛來。西南航空是怎么處理這些應聘信呢？公司首先篩掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟職位有點相關的人，他們都要進行初次的面試。面試的過程是這樣的：首先，他們把參加面試的應聘者每20人分為一組，讓它們都坐在會議室里，然后讓每個人排著隊到前面來演講三分鐘，主要講述你叫什么名字，應聘什么職位，為什么能應聘這個職位，只講三分鐘，時間一到就換人。這樣，20個人的面試，一個小時就結束了。案例分析其實，西南航空公司的主考官看的是當別人在上面演講的時候，其他應聘者正在干什么。因為西南航空公司強調的是客戶服務意識，所以那些來回遛達、接電話、看報紙、寫自己的東西、跟別人交頭接耳、輕蔑之色溢于言表的人在初次面試時就被淘汰了。那么，什么樣的人能夠成功地進入第二輪面試呢？是那些注重傾聽別人講話，懂得尊重他人的人。主考官有時候是“醉翁之意不在酒”，其“意”候選人并不知道。面試中很有名的一個做法叫聲東擊西，

案例網上有一條消息，說有一個攝像師，在海底拍到了一個冰山完整的圖形。他發現海平面上露出來的那個冰山小角特別小，但在海平面下，那個冰山卻綿延很長很長，整個冰山約有1500噸重，他很吃驚，說這個冰山太漂亮了。我看到那個圖形就想，這好像我們公司的組織結構模式，這個公司有海平面以上的東西，露給大家，所有的人都能看到：公司的業務,產品,技術,財務狀況,職員的技能等,全都是硬件并露在海平面上。而海平面以下交往模式，包括態度、團隊和團隊的交往、每個人的個性、發生沖突處理的模式等各方面這些軟性的東西就在那個冰山下面，在組織的內部。

結論應把面試的“門檻”設成:①群體②團隊合作③交往模式④與人溝通⑤對壓力的承受力⑥適應變化能力等等建議:招聘時，應該優先錄用交往模式健康的人，再去培養他的技能和技巧，只要一個智商正常的人，硬件的提升可以通過培訓來實現。

選材過程中的工作分工

人力資源部直線部門設計申請表格組織面試實施心里測驗取證參與雇傭決定為部門經理提供咨詢確定職位所需條件提出需求參與面試作出雇傭決定面試選才的方式

順序性面試收到簡歷以后，首先由部門里職位較低的人初選一遍，然后面試。合格的面試者推薦給上一級，最后由老板拍板。這樣從低到高的面試就是順序性的面試。優點：早些去除不合格的人選，節省領導的時間。缺點：職位低的人對職位的理解可能有誤差。順序性面試適用于應聘人員非常多的時候面試選才的方式系列化面試不是由一個部門來做出錄用決定，而是多個相關部門看了以后，最后商議做出是否錄用的決定。比如應聘銷售員職位，由人力資源部根據銷售經理提供的能力需求先面試一遍，再把篩選出來的人交給銷售部門的經理去面試。優點：可以覆蓋不同的層面，不易有偏見。缺點：容易造成拖延。適用于要求團隊溝通特別好的職位。

面試選才的方式小組面試就是一組經理同時或輪流面試一個人，然后小組決定錄不錄用他。優點：從多方位考核，節省時間，不容易錯過一些話題。缺點：對候選人壓力太大。適用于招聘管理人員和需要承受壓力的職位建議小組面試不宜用于面試應屆大學生和研發人員。第四講

面試流程及注意事項

1.求職申請表的重要性

2.行為表現和面試相結合

3.面試中怎樣區分“事實”和“謊言”

面試公式

一次好的面試=在面試中不斷地問行為表現的問題+收集信息+準確的記錄+評估（+測試+取證）

求職申請表的重要性

申請表里填寫工作、上學等情況、具備的技能，比如計算機、英語怎么樣，等等。最后還應要求提供他原來所在公司的兩個證明人的姓名。這是涉及申請表格的一個關鍵，請他把證明人的姓名、電話留下，以便日后取證。最后每個求職申請表都會寫：“我確認以上信息屬實，如果一旦發現有不屬實的地方，我愿意接受任何處理，或者我接受馬上被辭退。”表格里一定要寫上這樣一句話，然后底下親筆簽字確認日期，干什么用？也是為了嚇退一批膽小者,確認是不是自己寫的.行為表現和面試相結合面試時，我們一定要把主動權抓到自己手里，要變成我問他什么，他說什么，而且我問的只是過去的事情，不要讓他開始就談自己。(1)只選和工作有關的信息。評估所有與工作有關并需具備的技能，就能容易作出雇傭決定。(2)候選人之間信息一致，平等。同職位的候選人被問相同、類似的問題以避免“閑聊”，更易于確定誰最適合此工作。(3)高信度，高效度。保證信息準確，容易作出有效的雇傭決定。(4)更好的歸類存檔。準確的筆記有助于在候選人之間進行比較。STAR方法

Ｓ是Situation，就是情景。Ｔ是Target，目標，你要干什么，當時你為了干什么。Ａ是Action，行動，你為了干什么，采取了哪些行動。Ｒ是Result，就是結果你干了這個事，最后的結果怎么樣。面試問題的糾正

錯誤的問法正確的問法(1)你是怎樣分派任務的？是分派給已經表現出有能力完成任務的人呢？(1)請描述一下你是怎樣分派任務的，并舉例說明。(2)你覺得人生中最大的激勵是從金錢還是從工作中獲得的？(2)你認為什么是生活中最大的激勵？為什么這樣說？(3)你的前任主管是一個嚴厲的人還是一個隨和的人？(3)你如何評價你的前一任主管？請你舉一些具體的實例來說明。(4)你的團隊溝通能力好不好？(4)你以前是怎樣和你的團隊進行溝通的？請舉例說明。(5)在你今后的職業生涯中，你會繼續在這個領域工作還是會做一些別的事情？(5)你的中長期職業發展計劃是怎樣的？面試怎樣區分“事實”和“謊言”

①如果應聘者提供的信息是事實，他將：用第一人稱說話很有信心明顯的和其它一些已知的事實一致②如果應聘者說的是謊言，他將：很難一針見血傾向于夸大自我明顯的在舉止上或言語上遲疑語言流暢，但像背書③情景與對策。第五講

面試的目標和圍度

1.面試的目標和圍度2.考察銷售代表的目標及圍度3.考察部門秘書的圍度4.考察人力資源經理的圍度5.經理怎樣根據圍度設定面試計劃6.怎樣做面試前的準備工作

面試圍度面試圍度：將該職位所需考核的關鍵條件。應聘者軟件技能是考察的重點。一個職位最好只設五個圍度。重點對面試圍度進行提問。銷售代表的圍度會自我指導和激勵良好的溝通技巧有說服力，影響力能夠交流技術信息專業的行動和舉止部門秘書的圍度會自我指導和激勵良好的溝通技巧細心，周到具備本職位所需的技術信息專業的行動和舉止人力資源經理圍度會自我指導和激勵與人和諧相處有說服力，影響力能夠交流技術信息專業的行動和舉止面試責權劃分職位第一次面試第二次面試普通職員人事部＋用人主管人事經理＋用人主管主管人事經理＋用人主管人事經理＋副總中層以上經理人事經理＋用人主管人事經理＋總經理根據圍度設定面試計劃把面試圍度寫在面試計劃表上針對面試圍度進行提問第六講結構化面試步驟及技巧

1.面試準備及技巧

2.面試開始的技巧

3.面試提問的技巧

4.結束面試的技巧

面試準備及技巧

辦公桌上擺好應聘者簡歷。確定在簡歷中發現的問題。準備一些公司的資料注意名片的擺放位置熟悉面試圍度，熟悉面試問題。確保面試的私密性，減少干擾。面試開始的技巧瀏覽簡歷你會發現的疑點：工作空檔為什么頻繁變換工作最近有沒有學新的技能，不局限于他的學歷是學士或碩士博士。追問他離職的意愿是什么，盡量追問出真實的說法，來判斷公司能不能滿足他。面試開始的技巧親自迎接應聘者作為部門經理去面試人，最好不要讓秘書把人領進辦公室，而是自己上前臺去接他進入面談的必要步驟介紹自己，跟他握手確保雙方座位舒適且對方看不到你的筆記解釋面試時間長度、程序及要談的問題面試過程的時間分配15分鐘雙方閑聊+15分鐘問簡歷上的疑點+30分鐘收集行為表現的例子更專業的做法：我們只談談你簡歷上的四個問題好嗎？

面試提問的技巧結構化面試提問的原則遵循定好的面試計劃系統化地探尋問題的答案，可以運用修改、重述、跳過、發展等問話技巧直接在面試計劃上記筆記以自然的口吻問問題收集準確的行為表現的例子

面試提問的技巧--問話技巧

1.修改面試開始以后，要系統化地探尋問題的答案，對現有的問題可以進行修改。比如問一個問題，候選人沒聽明白，你可以說：“對不起，可能我沒說清楚，我問的是這個問題，我換一種方式問你。”直到他理解為止，這叫修改。2.重述如果他沒有聽明白，還可以重述：“我剛才可能沒說清楚，我再說一遍我的問題，我希望你講一下在處理客戶投訴中，你具體做了些什么事情。”這叫重述。面試提問的技巧--問話技巧3.跳過然后還可以把問題跳過去。有的候選人面試的經驗少，他會非常緊張，這時候你就可以跳過去，可以說：“沒關系，這個問題咱們先放在這兒，不用管它。那你對那件事怎么看呢？”就跳過去了，但要特別注意，如果是一個非常關鍵的圍度，繞多少圈也得拉回到這個問題上來，不能放棄。4.發展就是把問題引申出去，可以這樣問：“你覺得你過去在公司里跟你的團隊溝通怎么樣？”他肯定只能說“好，我和他們溝通很好”。你可以借機把這個問題發展一下：“能不能給我舉個實際的例子說明一下？”這樣問出他那個ＳＴＡＲ來。

面試結束的技巧允許候選人有時間問問題，介紹面試的后續內容真誠地感謝候選人做好總結工作把筆記做全，并放在一邊，再請下一個人進來面試，以保證對前一個候選人的評價完整不要輕易許諾部門經理面試的時候要注意：就是在結束的時候，千萬不能說將在幾天之內答復給他，或很快通知他，甚至當場就說錄用他，讓他準備上班，面試提問應注意的問題簡歷并不能代表本人的真實情況工作經歷比學歷重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多的了解公司給應聘者更多的表現機會面試安排要周到注意自己面試時的形象第七講

專業的結構化面試技巧

1.怎樣問行為表現的問題

2.做完整的關于行為表現記錄

3.傾聽時全神貫注

4.掌握面試速度

5.維護候選人的自尊

6.非語言性暗示

問行為表現的問題

所謂行為性的問題，著眼于事實,是應聘者過去做過、說過的事實，行為性問題幫助你收集候選人過去的工作表現的信念。1.引導如：“請你描述一個跟客戶打交道的例子好嗎？”這是引導候選人往客戶關系方面進行談話。

2.探尋探尋就是繼續追問。應聘者說了一段話以后，如果你覺得不夠完全、不夠清楚，可以追問：“結果怎么樣？后來發生什么事情？問行為表現的問題3.總結當候選人說了一段話以后，要給他做總結。如：“你剛才說的是這方面的問題，對嗎？”你想把他打斷，就可以用總結性的問話方式。你就可以說：“那你對下一個問題怎么看？”如果他說“不對”，那就請他再解釋一下，這是總結性的問話方式。4.直截了當直截了當是想知道候選人說什么，標準的問話方式是：“請給我講一個例子”，“請給我講一個你過去做銷售處理的最難的一個單子，當時你是怎么處理的？”就是直截了當的問話方式。問行為表現的問題5.開放型問題采用開放型的問話方式，可以讓應聘者暢所欲言，從中獲得很多需要的信息。比如：“你的團隊工作怎么樣？”“你的溝通技巧怎么樣？”這都是開放型的問題。他需要總結、引申、舉例。在這一系列的回答中，你就可以獲得充分的信息。不要用只能以“是”或“不是”來回答的封閉式問題詢問。做完整的記錄做筆記的時候有一些注意事項：在面試計劃上直接做記錄用簡短的話把他回答的案例、故事記下來要讓候選人知道你在做記錄，但是不要讓他看到你寫的是什么不要猶豫不定、左涂右改全神貫注地傾聽面試也有一個“二十八十”的法則。比如說經理用20%的時間問問題，然后讓候選人用80%的時間來回答，常犯的錯誤:打斷談話顯得太忙只挑想聽的聽忽略非語言的信號處理信息不當掌握面試的速度總結性的問話候選人說得太長時，你可以說：“哦，你剛才說的是你在團隊工作這方面做過的一些事情，對嗎？””你可以話鋒一轉：“那么你對那個方面的問題怎么看，有什么見解？”。運用肢體語言手心向下這是談得太多的暗示。手心向上收到這個信息的時候，這是在邀請對方繼續的暗示。短暫的停頓這是在邀請對方繼續的暗示。維護應聘者的自尊面試前建立良好的關系。如微笑，握手等。面試中建立良好的關系。如感謝對方。整個面試過程要不停的稱贊對方。巧妙的幫應聘者回到主題。理解對方的心情非語言性的暗示候選人也在觀察你。你的一些暗示：如經常顯得不耐煩、皺皺眉、下意識的搖頭——雖然你一再地對他說：“你做得很好，你說得非常好”——但是你的搖頭、皺眉、看表、不耐煩、翹二郎腿等這些非語言性的暗示都告訴他：“我對你不感興趣”。面試時，你也要注意你自己的肢體語言。實際上，候選人從你的肢體語言中得到的信息，比從聽你說得到的信息還要多。第八講

結構化面試的后續工作

1.面試之后應首先進行評估

2.面試評估中可能出現的誤區

3.對關鍵職位的面試者做心理測評

4.取證的目的及如何進行取證

面試后的評估

再次確定職業圍度。對照記錄進行評分。根據分數確定人選。打分時要慎重，公平。面試評估的誤區像我暈輪效應相比錯誤首因效應近因效應盲點心理測評

（1）反應性測驗：心里測試卷（2）操作性實驗：專家操作（3）情景模擬：無領導討論文件框測試命題演講做商業游戲取證取證時間應在發雇傭信之前，需經應聘者同意。目的：了解應聘者的工作經歷了解其過去的職位所代表的含義第九講

培訓的戰略及實務

1.在職培訓特點

2.培訓系統模型

3.培訓需求的收集4.培訓計劃的制定什么是培訓？

通過有計劃地學習，培訓集中于識別、確認和發展員工個體的能力，使其更加勝任目前的工作。成人的學習方式成人的學習特點:自我意識比較強實踐經驗較多學習的目的性強記憶力弱分析力強成人對培訓師的要求:印象深刻風趣激動人心內容充實有說服力培訓系統模型培訓需求分析為什么培訓(why)培訓什么(what)培訓誰(whom)確定培訓目標明確標準培訓準備誰培訓(who)培訓的手段(where)培訓的時間(when)培訓實施(how)根據培訓標準衡量和比較培訓效果評價階段培訓階段評估階段培訓需求=要求具備的—現在已有的

要求具備的現在已有的培訓需求什么是培訓需求分析

培訓需求分析的信息搜集方法和信息來源：需求評估的信息搜集方法已有記錄的搜尋面談（個人，集體）問卷績效考試評估中心觀察工作分析信息來源：已有記錄同事上級下級客戶員工技能缺乏的原因變化科學技術在不斷發展工作要求在不斷調整員工合作加強培訓計劃的制定是按照一定的邏輯順序排列的記錄，從組織的戰略出發，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間、地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容等的預先系統設定。

制定培訓計劃的依據

培訓發展需求

組織發展計劃

各部門工作計劃

可以掌控的資源

制定培訓計劃的程序

1.確定培訓目標提出目標

分清主次

檢查可行性

設計目標層次

這次培訓需要哪些預備知識

哪些目標要在其他目標之前完成

2.確立培訓時間

-培訓時機

-培訓的持續時間

3.確定培訓場所與設施燈光投影儀餐廳場所的設置4.確定培訓者：選擇培訓講師是否請得到這樣的人；是否具有培訓工作的經驗？經費問題？技能問題？信譽問題（學員會把他當專家接受嗎）？興趣問題？5.確定培訓對象學習動機如何增強動機？知識準備-可以改進目前工作的人-有能力而且組織要求他們掌握另一門技術的人-有潛力的人誰最經常接受培訓？高級經理（78%）中層管理者（76%）專業人員（73%）培訓要轉向一線員工1.任務分析法：找出工作難點或質量控制點2.缺陷分析法：對事故/缺陷產生原因分析3.技能分析法：員工技能狀況分析4.目標分析法：對理想狀態的人力資本結構和等級與現實狀態的人力資本結構和等級進行比較分析分析方法6.確定培訓項目及方法教學設施齊全完好

訓練設備、訓練工位足以夠用

食宿條件適應不同層次學員的要求

外出參觀、考察所需車輛專兼職教師的交通問題學習環境適宜后勤服務工作主要內容

參訓人數不同的培訓活動形式課程的正式程度培訓者希望對課室的控制程度教室布置的決定因素學習目標的組成部分希望學員掌握何種技能或知識？希望學員具備什么態度？培訓后學員需要知道什么？及必須知道什么？需要需要學員具備那些技能？有課前要求嗎？培訓要達到什么效果？可衡量嗎？試圖填補的差距多大？現有的資源如何？你的期望是什么？應該改變何種行為？人們如何得到培訓？教室（94%）工作手冊（77%）錄影帶（74%）講座（71%）第十講

培訓方法的選擇

1.講授方法2.個案研討法3.事例分析法4.角色扮演法5.示范法6.編序式自我研習7.經營管理游戲法不同的教學方法產生不同的效果講授方法1、邊說邊教2、為某些教學目的進行的一次有準備的、正式的演講3、內容必須是有激勵性的、恰當的、是有組織的、有邏輯性且清晰的4、講師確定要講授的材料的方向和深度A簡要描述講授方法1、適用于大班課2、在短時間內傳授大量的事實信息3、適用于課程介紹與引導4、使學員處于同一水平5、講師便于掌控課程進度6、講授的信息使學員無法從其他途徑獲取B講授形式的好處講授方法1、學員很少能有參與機會2、學員獲得的反饋很少3、能運用的學習感觀較有限4、教學各種技巧無效5、忽略了學員的個別差異6、對學員的學習效果不清楚C講授課形式的受限處講授方法有效的聲音傳送善用肢體語言在眾多學員面前保持良好舉止態度以清晰和有邏輯的思路組織和研發課題的能力洞察學員的細微反應的能力運用互動答問技巧提高學員參與度D講師應具備特別的技能個案研討法通過對案情的介入、研討與參與，發現潛在的原則不用害怕現實的懲罰卻能表達經營態度和檢驗經營感覺的有效途徑寬松的氣氛激發受訓者積極、主動地探討案例的真諦A簡要描述個案研討法建立自己獨立思考的能力獲得分析各種構想的技巧獲得下達決策的技巧獲得互相溝通構想的技巧獲得整合分歧意見的技巧獲得團隊協作的技巧B講授形式的好處個案研討法必要的成熟度令人沮喪沒有明確的答案僅有少數人參與討論產生臆測的想法在事先需要時間來研讀建議采取的行動方案在真實工作中較難獲得反饋C講授課形式的受限處個案研討法了解分組組長所扮演的角色要有提供資料的能力要有引導和激發討論的能力安排角色扮演中各種角色的能力控制討論在規定的范圍和時間內D講師應具備特別的技能事例分析方法提供給學員有關一個時間或書面（或影像）的描述討論中心可以圍繞著事件、人物、相互作用、問題的范圍、問題的起因重點及可能發生的過程通過分析事件及其過程使學員參與問題解決及作出決斷A簡要描述事例分析方法學員能積極參與共同建立技能建立最大限度客觀性技巧建立澄清事件的技巧學員不需花太長的事件來準備B講授形式的好處事例分析方法有趣可能使學員不夠努力發現事實的效果與講師的指導策略有直接關系C講授課形式的受限處事例分析方法對案例中主要和次要細節的了解要有引導和激發討論的能力維持討論秩序，不流于僅有趣味而無含金量控制討論進度D講師應具備特別的技能角色扮演方法參與者擔任特定的角色，演繹出有某些意義的事件按照自己對角色的理解自然而然的演繹出這些事件的解決方式通過與案例分析的授課方式一起使用可以用角色扮演來訓練有關兩個人或更多人之間相互配合的狀況A簡要描述角色扮演方法將研討的問題栩栩如生地展現出來處理行為態度方面強調了感受的重要性有利于人際關系技能方面的練習B講授形式的好處角色扮演方法參加的人數有限比較花時間可能會覺得幼稚可能會表演過頭反饋可能不切實際C講授課形式的受限處角色扮演方法設定情景的能力給參與者適當引導的能力引導其他學員進入預先設計的場景和狀態的能力提供反饋的能力D講師應具備特別的技能示范方法邊教邊做示范動作詳盡的安排細節預演示范時便于所有人看的見聽的著在傳授各種技巧時應該緊接著進行實際應用通常是另外一種授課方式不可或缺的一部分A簡要描述示范方法引人注目真實感可以示范如何做某件事情很有用地示范為什么某些事情可以有效果很有用地示范某些事情是如何產生效果的B講授形式的好處示范方法必須安排好位置，使每位學員都可以看到聽到在準備工作和示范過程中非常費時間時間會較長學員會不夠積極參與C講授課形式的受限處示范方法做好示范的前期作業提供卓越的示范的能力確認并驗收參與者對于示范主題與流程的了解D講師應具備特別的技能編序式自我研習給學員們的教程是一個編序式的自我學習過程，包括：績效表現目標的準備將教學內容引入適合的方式來達到學習目標（形勢根據教材的內容）通過檢驗與修訂后，教程正式生效A簡要描述編序式自我研習學習資料按順序編排學員積極回答學員回答能立即得到確認對正確的答案可以強化錯誤率可以降低可以從簡單向復雜循序漸進按照個人的情況來決定進度一對一輔導訓練可以達到前后一致可以刪除無關數據B講授形式的好處編序式自我研習受到閱讀能力的限制學員不同的進度導致了課程安排的問題很難找到合適的教材編寫者在準備和評估上很花時間使其保持時效性的花費太高對于某些課題難以制定課程目標C講授課形式的受限處編序式自我研習要有電腦軟件的技能要有詳細的編寫和組織能力教材編寫需以學習者為中心內容深入淺出且具有可持續性排定學員分段學習的能力D講師應具備特別的技能經營管理游戲方法學員組成多個團隊以互相競爭的公司形式展開經營管理游戲由于運用各種教學數據關系建立管理模型,團隊的決策以績效報告的形式反饋出來;團隊所做的決策越多,收到的報告越多時間被壓縮-----數月或數年的經營活動也許會壓縮在短短的一天可以使用計算機A簡要描述經營管理游戲方法不需承受錯誤決策造成的后果而能學習經驗精力集中在建立戰略性和長期經營規劃可以全身心投入到角色中在整和各種相關因素并從判斷方面獲得經驗B講授形式的好處經營管理游戲方法可能感覺自己知道的東西比實際知道的多可能僅僅當成是在做游戲可能會忽略一些缺點可能會忽略現實生活中的重要考慮點高度基于數據因素學員回答的選擇面較窄C講授課形式的受限處經營管理游戲方法適當的導入保持學員高度興趣水平點評的能力提供實務運作資料的佐證D講師應具備特別的技能針對具體的工作任務

與培訓目的、課程目標相適應與受訓者群體特征相適應

與企業培訓文化相適應

取決于培訓資源與可能性如何優選培訓方法第十一講

如何確保培訓效果

1.使培訓效果最大化的手段

2.培訓成本控制——最適當的才是最好3.國內目前的四種培訓渠道

4.如何保證學以致用

使培訓效果最大化意識變化的四個階段有意識，不熟練無意識，不熟練有意識，熟練無意識，熟練使培訓效果最大化學習金字塔習慣技巧知識使培訓效果最大化記憶金字塔學員記憶最快，最多的是：能在工作中得到使用的知識和技巧講授時不做適當練習，口頭傳授，沒有體會過程。培訓時，教師沒有使學習原理具體化使培訓效果最大化專心聽講實踐反饋培訓成本控制培訓成本沒有固定的標準，應該對癥下藥－－最合適才是最好的！國內目前的四種培訓渠道

國外頂尖大型管理顧問公司，在北京或全國各地辦的分支機構。新加坡，臺灣，香港等地的管理顧問公司在內地辦的分支機構。國內民營自創的培訓公司政府機構，大學，研究部門辦的大型講座。如何保證員工學以致用過渡學習將所學知識與工作緊密結合多階段培訓方案設置一個績效輔助物積極利用培訓的后續資源營造支持學習的工作環境第十二講

培訓效果評估及培訓誤區1.培訓的四級評估2.培訓評估的方法

3.培訓的誤區及避免方法

培訓的四級評估-反應層次

評估學員對培訓課程的滿意測定或喜愛程度

受訓人員喜歡該項目嗎？對培訓人員和設施有什么意見？課程有用嗎？他們有些什么建議？易于進行，是最基本、最普遍的評估方式。多采用培訓效果問卷調查、與參訓人員面談、培訓時觀察等方法

衡量的尺度可以采取極好、很好、好、一般、差。

適用于普通課程

內容、講師、方法、材料、設施、場地、報名程序等

-反應層次

-學習層次

培訓的四級評估培訓學習得到了什么？培訓內容方法是否合適、有效，培訓的每一學習過程是否滿足和達到了培訓所提出的要求。

適用于技能或知識課程

評估方法有考試、演示、講演、討論、角色扮演等

培訓的四級評估-行為層次

培訓的目的是提高能力，而能力是通過行為表現出來的。

看受訓者在工作行為上發生的可觀察的變化及培訓前后的變化程度

適用于管理或轉變態度的課程

主要有觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等

解決辦法：

小心選擇適合這樣做和值得這樣做的課程

注意選擇合適的評價時間

主管的配合很重要

充分利用咨詢公司的力量

-行為層次

-結果層次

培訓的四級評估對接受培訓之后的員工工作業績以及所在工作部門的集體工作業績進行測量、分析和判斷，確定培訓的效果。

學員行為轉變的結果層次的評估

培訓前后學員在表現上有那些明顯的變化？這些變化意味的價值是什么

一級評估在培訓中進行

二級評估在培訓中或培訓結束時進行

三級評估在培訓結束三個月之后的工作中進行或在與培訓內容相關的工作時進行

四級評估在培訓后半年、一年后從工作績效中進行評估或在與培訓內容相關的績效考核中進行。

培訓評估的最佳時機培訓評估的方法培訓結束后進行當場測試結束一段時間后進行問卷調查電話訪談經理，客戶學員的變化崗位觀察法培訓評估的誤區不要給學員任何承諾不要讓員工產生被迫培訓的感覺第十三講

新員工培訓經驗介紹

1.新員工入職培訓的目的

2.入職培訓內容3.入職培訓的陷阱

4.成功的培訓與失敗的培訓

新員工入職培訓的目的降低流失率，232原則減少新員工適應工作崗位的時間展現清晰的職位特征和組織對個人的期望增強企業的穩定程度減少新員工的抱怨最重要的目的：使新員工融入企業文化入職培訓內容組織設置員工福利工作職責介紹參觀入職培訓的陷阱

短時間給新員工灌輸過多的知識，以致無法吸收給新員工安排初級工作導致不感興趣過多的表格要填，手冊要讀，又要開始工作匆匆被介紹完畢后，就被推入工作中預防性管理方案：制定新員工培訓計劃書企業調查成功的培訓學員熱情很高，態度端正學員具有一定的學習基礎針對性強有一個預先考試教材選擇好老師的水平高學員的基礎差不多集中培訓，全脫產，要求嚴格有最終的測試，公開考試成績培訓的準備工作充分培訓的組織嚴密對未來的實踐有明確的指導意義受訓者的愿望要明了企業調查失敗的培訓培訓的目的不準確教材老化與實際結合不緊密學生的水平參差不齊教員準備不充分沒有主線對學員不了解第十四講

用人真諦--適才適崗

1.人才的職業發展階段2.人才的職業傾向3.人才的職業定位人才的職業發展階段成長期(0--14歲)探詢期(15—24歲)確定期(24—44歲)維持期(45—65歲)衰退期(65歲以后)人才的職業傾向現實型研究型傳統型進取型社交型藝術型人才的職業定位技術功能性職業領導性職業創造性職業自主獨立性職業安全感的職業第十五講

員工的職業生涯規劃

1.設計員工的職業生涯

2.制定公司的人才梯隊規劃3.員工的人才測評設計員工的職業生涯用人的真諦:適才適崗職業生涯規劃的內容:確保個人在組織中能得到提升確保組織中有合格的經理人才職業生涯規劃路線分析我往那條路走價值/理想成就動機/興趣我適合往哪走智慧/技能情商/性格我可以往哪走經濟環境/政治環境組織環境/社會環境人生目標分析機會與挑戰分析與他人的優勢比較機會取向生涯路線確定職業取向目標取向制定公司的人才梯隊規劃每個經理級員工都要為自己找兩個接班人地區經理替換表職位應聘者王明李東孫浩工作表現435何時提升2年后2年后2年后提升潛力85分78分87分地位排序231人才梯隊規劃的實施規定管理要求評估現有管理潛力確定個人職業生涯路線開發一套人才替換表第十六講開發經理級的人才

1.如何評估現有經理的技能和潛力

2.如何培訓和使用經理人才

評估現有經理的技能和潛力經理的角色1.人際關系類的角色(1)他是一個傀儡(2)他是一個領導者(3)他是聯絡員2.信息類的角色

(1)他是監聽者。(2)他是傳播者。(3)他還是發言人。評估現有經理的技能和潛力經理的角色3.決策類的角色(1)經理有自己的工作要干，(2)要不斷地解決麻煩。(3)資源分配者。(4)談判者。評估現有經理的技能和潛力一個總原則是：越往高層的經理，技術培訓應該越少，而培訓宏觀的組織能力、洞察力應該越多，這樣才是對癥下藥。硬性技能包括知識的掌握和能力的運用。軟性技能的專業名詞叫基于價值觀基礎上的技能。每一個公司都有自己的價值觀.如何培訓和使用經理人才1.掛副職2.教練政策3.做管理游戲4.案例學習5.參加外部研討會6.行為模仿

第十七講中小型企業如何使用人才

1.中小企業用人四步曲

2.案例分析——諾基亞、索尼

中小型企業用人四部曲

通常，大公司的人才一般是公司一手培訓起來的，完全接受了本企業的理念、價值觀；而中小企業流動性比較大，其人才可能是從各個渠道過來的，所以會帶著自身的或者他以前的一些背景過來，對企業的認同可能也沒有大公司那么大。中小型企業可能沒有時間和資源去做一整套的人力資源的政策、梯隊計劃，他們也無法派那個有潛力的經理去參加那些外部的培訓課程，比如說贊助他們上哈佛商學院。因此，中小企業在用人方面常采用四步法：

第一步:問題評估用人的程序必須始于對企業現有問題的評估和老板對公司未來的計劃。財務方面：①看主要的財務比率怎么樣，如生產成本和銷售的比率；②看你的利潤是在增加還是在降低；③看固定花費和銷售的百分比是增加了還是降低了。組織方面(一個一個部門分析)：銷售部門定單在不斷增加嗎？生產部門存貨問題需要注意嗎?財務部門是否及時提供你需要的報告，月報年報及時嗎?人事部門有完整的招聘、培訓系統嗎?有效嗎？第二步:管理審計和評估(1)管理人才的選拔和發展在中小型企業中非常重要，(2)可以從以下幾方面開始評估：計劃性，組織性，人員管理，領導力，控制能力。(3)管理審計和評估要問的問題在各自的職責范圍內，他們能否建立一些計劃、政策和程序使工作更有效他們的手下是否都有崗位說明書并理解各自的職責范圍第二步:管理審計和評估他們是否選擇了能干的員工，是否員工都經歷過入職培訓和在職培訓他們部門的薪酬是否公正?就領導力而言，他們部門的士氣是否讓人滿意?員工是否滿意他們正在從事的工作?部門與員工之間的關系是否讓人滿意?就控制力而言，是否每個員工都能交上你所需要的報告，提供你所需要的信息?第三步:分析發展需要

你要決定在上一步中發現的問題是否要通過管理的課程來修正。如果這個人沒有發展潛力了，那么你就沒任何必要再發展他了。另一個極端是，步驟二出現的問題可能只是由于缺乏知識，例如讓你的會計去參加有關會計的課程就能解決問題。另一個問題必須要問的是你作為一個企業老板自身是否也需要充電，還是完全退出領導層?第四步:確定替換需求

分析的結果可能得出你需要招聘新的管理人才。這時你需要事先確定所招職位的知識、技能、性格和經驗，然后用這個職位的要求去套你要招的人。

第十八講

員工的授權

1.授權的模式

2.授權的誤區和避免方法

授權的模式1.為何授權一個公司最大的不幸就在于：(1)有才不知(2)知而不任(3)任而不用不要想一人獨攬大權，要仔細挑選人才，雇傭人才，然后授權給他們去負責料理，讓他們獨立作業，并為自己的行動表現負責。我發現，幫助我的部屬成功，便是整個公司的成功，當然更是我自己個人的最大成就。——貝爾公司董事長2.高層經理何時授權(1)自己沒有足夠的時間用在管理和決策上(2)自己的時間總不夠用(3)需要經常把工作帶回家去做(4)總感覺別人做事沒有自己做的放心(5)要求員工每件事都向自己匯報(6)自己有很多事務性的事要做3.授權的流程

4.授權的原則

(1)授權要完整(2)授權要有層次(3)職責和權力相符(4)給予適當的協助(5)讓被授權者直接參與(6)避免逆授權(7)授權要有控制授權的誤區和避免方法

1.授權的誤區(1)將不好做的工作授權給下級(2)下級有責無權(3)授權控制不當(4)授權速度太快(5)喜歡用自己的觀點去引導員工(6)自己重新做一遍(7)當著下級或下屬的面進行批評(8)下級得不到贊賞2.授權誤區的避免方案對授權進行預防性管理。把授權的程度高低按從低到高的順序來進行排列：(1)你告訴我情況，我來決策(2)你告訴我幾個建議，我來選擇(3)你告訴我你希望如何做，我同意后你再做(4)你告訴我如何去做，在我反對前，你繼續去做(5)你可以去做，但事后要讓我知道你如何去做的(6)你可以去做，不需要與我聯系在授權時最關鍵的一點就是要根據被授權的對象選擇相適應的授權程度。

第十九講

留人的激勵模式

1.馬斯洛的人類需求理論

2.赫茨伯格的雙因素理論

3.麥戈萊倫的成就需求理論

4.弗隆的期望理論和亞當斯的公平理論

馬斯洛的人類需求理論

赫茨伯格的雙因素理論

賀茨伯格的雙因素理論：(1)激勵因素：包括工作本身，社會承認，責任，成就，發展，進步；(2)保健因素：包括公司政策與行政管理。工資，工作條件，與上級的關系，與同事的關系，與下級的關系，安全地位等。保健因素做到極致，員工對它只是沒有不滿意，而決不是滿意。另外一個激勵因素，包括工作本身的挑戰性、社會承認度、帶來的成就感以及有沒有發展和進步的機會等，它能直接導致滿意。保健因素只能達到沒有不滿意，激勵因素的最高境界則是滿意。麥格萊倫的成就需要理論

任何人，不論在什么樣的社會環境或家庭環境下，擁有什么學歷或經歷過哪些事情，他們都具有3個方面的需要：成就、權利和友情等需要。每個人都有一種需要占主導地位。主要需要不同的人在行為方式上就有不同的差異，所以要留住不同的人有不同的方式。

成就主導型

表現特征渴望得到管理者明確的工作評價喜歡進行有意義的適度的冒險以目標為中心進行工作善于制訂解決具體問題

留人措施為他們布置具有挑戰性，但通過努力可以完成的工作任務及時準確地對他們的工作業績進行評價和反饋

權利主導型

表現特征喜歡與他人進行比較渴望控制別人及整個局勢喜歡參加能夠獲勝的競賽不喜歡通過團隊協作來完成任務害怕失敗，并且不愿意承認錯誤留人措施讓他們做完整的工作，避免做協調性的工作盡量讓他們參加工作討論，并參與決策的制訂使他們有權利控制他們自身的工作友情主導型

表現特征喜歡與他人進行交流渴望被別人喜歡希望能參加一個小團體喜歡參加大型的社會活動留人措施讓他們在團隊中進行工作盡量對他們的工作進行表揚和認可讓他們做協調性的工作弗隆的期望理論

當員工預期自己的行動將達到某個他向往的目標時，就定會被激勵起來竭力去實現這個目標。一個目標激勵作用M(MOTIVATION)的大小取決于兩個因素：期望E(EXPECTATION)和效價V(VALUE)。即M=E·V老師以考大學為目標來激勵學生努力學習，顯然效果是因人而異的：①成績好又認為考大學重要的，顯然會努力(E，V均高)；②成績好，但認為考大學無用的學生卻得不到激勵(E高V低)；③成績差，不管他認為考大學重不重要，他認為自己無論如何也考不上大學，對自己的學習能力完全喪失了信心，對成績差的學生而言，激勵作用也不大(E低V高)。亞當斯的公平理論員工總是自覺或不自覺地將自己的付出和所得同相關人員進行比較，即：自己的付出/自己的所得＞或＜別人的付出/別人的所得當一個人感到自己的貢獻比別人大時，他可能會減少自己的貢獻；如果自己的結果比別人少，這個人就會增加自己的結果，如要求加工資；個人可能在心理上歪曲貢獻和結果，也許他會認為她比參照人少做了工作或多拿了報酬；或別人應多做工作而少拿報酬。

第二十講

其實留人并不難

1.中國企業新舊激勵機制對比

2.激勵機制的運行流程

3.企業薪酬福利系統

4.福利百寶箱

中國企業新舊激勵機制對比

舊的金字塔式激勵機制示意圖

中國企業新舊激勵機制對比新的金字塔式激勵機制示意圖運用薪酬、福利方案留人1.直接薪酬和間接薪酬經濟的薪酬分直接和間接薪酬。(1)直接的薪酬：獎金、提成、傭金、加班、倒班、午餐、交通、電話等各種補貼、年底的雙薪、股票的紅利等等；(2)間接的薪酬：保險計劃、員工服務、教育儲蓄、退休金的補充計劃、帶薪的休假、免費的咨詢、缺勤支付、病假支付、免費使用休閑設施、托兒中心等等。2.非經濟的薪酬(1)成果型：包括成就感、勝任感、發展機會、影響力；(2)過程型：包括提供有挑戰性的機會、彈性的工作時間、電子通勤，融入學習性的組織，獲得相應的授權。

福利百寶箱

獎勵等級

具體獎勵方案

A等（相當RMB7000元的獎勵）

(1)新、馬、泰7日游(2)港、澳購物5日游(3)攜家人海南雙飛或昆明雙飛7日游(4)JVC家庭影院一套(5)“合家歡”家庭保險計劃一套

B等（相當RMB3000元的獎勵）

(1)海南或昆明雙飛7日游(2)“海爾”金王子冰箱一臺(3)“親子培養計劃”保險一份(4)CISCO認證培訓

C等（相當于RMB1000元的獎勵）

(1)康樂宮半年健身卡一張(2)花水灣溫泉度假村周末消費卡(3)“中脈”遠紅外頸椎治療保健儀(4)順峰海鮮城就餐代金券1000元

第二十一講

中小型企業留人方法

1.沒有規矩不成方圓——制度留人

2.工作著是快樂的——事業留人

3.家的感覺真好——企業文化留人

4.得人心者得天下——感情留人

5.有錢用在刀刃上——福利留人

沒有規矩不成方圓—制度留人

制度管人制定完整，規范的流程對特殊人才采取特殊政策關鍵人才，特殊人才，后備人才。對前者要給予特殊破例政策，后者給予鼓勵政策。工作著是快樂的——事業留人

實現個人價值和實現自我工作設計貫穿員工的全部工作過程。崗位輪換工作內容豐富化工作職責擴大化家的感覺真好—企業文化留人

關鍵要求企業給員工帶來家的感覺。方式：拓展訓練溝通培訓過生日得人心者得天下——感情留人多對員工的工作表示關心多對員工的生活表示關心視員工為工作伙伴發揮贊揚的威力信任自己的員工偶爾向員工透露一點小秘密有錢用在刀刃上—福利留人薪酬方面福利方面：在企業內部設立心里咨詢，法律咨詢服務提供額外的住房貸款福利替關鍵崗位人員購買人壽保險提供免費的飲料和點心為優秀員工提供進修和培訓的機會第二十二講

員工的離職管理

1.什么是淘汰管理

2.員工離職前的征兆

3.專業的離職面試

淘汰員工能給企業有什么好處？

刷新組織氣氛，保持企業活力，這是企業經營必須的。刺激新的管理方法的引進。有機會辭退不