精選優質文檔-----傾情為你奉上精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業專心---專注---專業精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業第三章戰略選擇本章考情分析本章屬于非常重點章。本章重點掌握的內容包括：（1）公司層戰略的類型及選擇；（2）并購的類型、并購的動機和并購失敗的原因；（3）企業采取內部發展的動因、缺點及應用條件；（4）戰略聯盟的基本特征、形成動因、主要類型及其管控；（5）業務單位戰略的類型、優勢、實施條件和可能面臨的風險；（6）基本戰略的綜合分析——“戰略鐘”的相關內容；（7）零散型產業和新興產業的特點以及這兩類產業中的中小型企業可以考慮的戰略方向；（8）藍海戰略的內涵和藍海戰略制定的原則；（9）六大職能戰略的主要內容及選擇；（10）企業國際化經營外部環境的特征、企業國際化經營的動因、鉆石模型分析、國際市場進入模式、企業國際化進程及其戰略途徑、國際化經營的戰略類型和新興市場的企業戰略。本章通常與實際案例相結合，讓考生對具體問題進行分析，進行戰略選擇，因此本章內容通常是簡答題和綜合題的主要出題點。近三年題型題量分析本章考試的題型涉及客觀題、簡答題及綜合題，近3年平均分值為34分。2015年本章除了關注客觀題外，還需要重點關注：總體戰略的類型及選擇；并購戰略；業務單位戰略的類型、優勢、實施條件和可能面臨的風險；零散型產業和新興產業的特點以及這兩類產業中的中小型企業可以考慮的戰略方向；藍海戰略的內涵和藍海戰略制定的原則；國際化經營的戰略類型；新興市場的企業戰略這七個方面內容。2015年教材主要變化2015年教材本章內容與2014年教材相比，主要變化有：（1）增加【案例3.1】——【案例3.54】54個案例；（2）第一節增加“戰略聯盟的管控”；（3）第二節增加“中小企業競爭戰略”和“藍海戰略”；（4）第三節增加“準時生產系統（JIT）”，人力資源戰略的有關內容作了修訂，刪除“信息戰略”的有關內容；（5）第四節增加“企業國際化經營外部環境的特征”、“內部化理論”、“企業國際化進程及其戰略途徑”和“新興市場的企業戰略”。第一節總體戰略（公司層戰略）總體戰略（公司層戰略），是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。一、總體戰略的主要類型企業總體戰略的主要類型可分為三大類：（一）發展戰略（★★★）企業發展戰略強調充分利用外部環境的機會，充分發掘企業內部的優勢資源，以求得企業在現有的戰略基礎上向更高一級的方向發展。發展戰略主要包括三種基本類型：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。1.一體化戰略一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延伸業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。（1）縱向一體化戰略縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后延伸和擴展企業現有業務的戰略。企業采用縱向一體化戰略有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶。不過，企業一體化也會增加企業的內部管理成本，企業規模并不是越大越好。縱向一體化戰略可以分為前向一體化戰略和后向一體化戰略。①前向一體化戰略是指獲得下游企業的所有權或加強對他們的控制權的戰略。前向一體化戰略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力。前向一體化戰略的主要適用條件包括：1）企業現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要；2）企業所在產業的增長潛力較大；3）企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等；4）銷售環節的利潤率較高。②后向一體化戰略是指獲得上游企業的所有權或加強對其控制權。后向一體化有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。后向一體化戰略在汽車、鋼鐵等產業采用得較多。后向一體化戰略的主要適用條件包括：1）企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求；2）供應商數量較少而需求方競爭者眾多；3）企業所在產業的增長潛力較大；4）企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等；5）供應環節的利潤率較高；6）企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。企業采用縱向一體化戰略的主要風險包括：1）不熟悉新業務領域所帶來的風險；2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。【例題1·多選題】甲公司是一家啤酒生產大型企業，利用自主研發的清爽型啤酒，在當地取得了50%的市場占有率。為通過保證質量、再降成本，強化成本領先戰略優勢，甲公司下一步應選擇一體化戰略中的（）。（2012年）A.橫向一體化戰略B.縱向一體化戰略C.前向一體化戰略D.后向一體化戰略【答案】BD【解析】后向一體化戰略有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。甲公司為了控制質量、再降成本，甲公司應該采用后向一體化戰略，同時縱向一體化戰略可以分為前向一體化戰略和后向一體化戰略，所以，選項B、D正確。【例題2·多選題】下列具有不同特征的企業中，可以選擇前向一體化戰略的有（）。（2010年）A.銷售環節利潤率較高的企業B.供應環節利潤率較高的企業C.現有上游供應商供應成本較高的企業D.現有下游銷售商銷售成本較高或可靠性較差的企業【答案】AD【解析】前向一體化戰略的主要適用條件包括：（1）企業現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要；（2）企業所在產業的增長潛力較大；（3）企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等；（4）銷售環節的利潤率較高。所以，選項A、D正確；后向一體化戰略的主要適用條件包括：（1）企業現有的供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求；（2）供應商數量較少而需求方競爭者眾多；（3）企業所在產業的增長潛力較大；（4）企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（5）供應環節的利潤率較高；（6）企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。所以，選項B、C為后向一體化戰略的適用條件。【例題3·單選題】甲公司以客戶需求為導向，涵蓋從田間到餐桌，即從農產品原料到終端消費品，包括種植、收儲物流、貿易、加工、養殖屠宰、食品制造與營銷等多個環節，通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效掌控以及各產業鏈之間的有機協同，形成整體核心競爭力，奉獻安全、營養、健康的食品，實現全面協調可持續發展。該公司采取的總體戰略屬于（）。A.成本領先戰略B.差異化戰略C.橫向一體化戰略D.縱向一體化戰略【答案】D【解析】企業沿其經營鏈條的縱向或橫向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長屬于一體化戰略。甲公司采取的戰略是涵蓋上下游多個環節，因此屬于縱向一體化戰略。（2）橫向一體化戰略橫向一體化戰略是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。企業采用橫向一體化戰略的主要目的是減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢。在下列情形中，比較適宜采用橫向一體化戰略：①企業所在產業競爭較為激烈；②企業所在產業的規模經濟較為顯著；③企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；④企業所在產業的增長潛力較大；⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。【例題4·單選題】甲律師事務所系經司法部門批準成立的我國最早的合伙制律師事務所。今年該所與國內的另一律師事務所進行了合并。甲律師事務所的合并戰略屬于（）。（2009年）A.集中化戰略B.市場滲透戰略C.縱向一體化戰略D.橫向一體化戰略【答案】D【解析】企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略屬于橫向一體化戰略。甲律師事務所合并另一家律師事務所屬于橫向一體化。【例題5·多選題】下列關于一體化戰略的描述正確的有（）。A.企業采用縱向一體化戰略可以有效實現規模經濟效應B.企業采用橫向一體化戰略可以有效控制銷售渠道C.企業采用后向一體化戰略可以有效控制關鍵原材料、零部件的成本D.企業采用縱向一體化戰略會增加企業的內部管理成本【答案】CD【解析】企業采用橫向一體化戰略可以有效實現規模經濟效應，選項A錯誤。企業采用前向一體化戰略可以有效控制銷售渠道，選項B錯誤。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷第一節總體戰略（公司層戰略）一、總體戰略的主要類型2.密集型戰略研究企業密集型戰略的基本框架，是安索夫的“產品-市場戰略組合”矩陣。在產品-市場戰略組合矩陣中，其中屬于密集型戰略的有三種類型，即市場滲透戰略、產品開發戰略和市場開發戰略。（1）市場滲透戰略——現有產品和現有市場的組合。市場滲透戰略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增加正在現有市場中經營的業務。它的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。增長方法有以下幾種：①擴大市場份額。這個方法特別適用于整體正在成長的市場。企業可以通過提供折扣或增加廣告來增加在現有市場中的銷售額；改進銷售和分銷方式來提高所提供的服務水平；改進產品或包裝來提高和加強其對消費者的吸引力并降低成本。②開發小眾市場，目標是在行業中的一系列目標小眾市場中獲得增長，從而擴大總的市場份額。如果與競爭對手相比企業的規模較小，那么這種方法尤為適用。③保持市場份額，特別是當市場發生衰退時，保持市場份額具有重要意義。企業運用市場滲透政策的難易程度取決于市場的性質及競爭對手的市場地位。當整個市場正在增長時，擁有少量市場份額的企業提高質量和生產力并增加市場活動可能比較容易，而當市場處于停滯狀態時，則比較難。經驗曲線效應使企業很難向成熟市場滲透，在成熟市場中領先企業的成本結構會阻止擁有少量市場份額的競爭對手進入市場。市場滲透戰略主要適用于以下情況：①當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產生增長時，企業要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業能夠以較快的速度達成目標。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多。②如果一家企業決心將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業可能必須采取市場滲透戰略。③如果其他企業由于各種原因離開了市場，市場滲透戰略可能是比較容易成功的。④企業擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優勢，那么向新市場滲透是比較容易的。⑤市場滲透戰略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。（2）市場開發戰略——現有產品和新市場的組合。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。實施市場開發戰略的主要途徑包括開辟其他區域市場和細分市場。采用市場開發戰略的原因：①企業發現現有產品生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能開發其他市場。②市場開發往往與產品開發結合在一起，例如，將工業用的地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場。③現有市場或細分市場已經飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場。市場開發戰略的主要適用情形：①存在未開發或未飽和的市場；②可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；③企業在現有經營領域十分成功；④企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；⑤企業存在過剩的生產能力；⑥企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。（3）產品開發戰略——新產品和現有市場的組合。這種戰略是在原有市場上，通過技術改進與開發研制新產品。擁有特定細分市場、綜合性不強的產品或服務范圍窄小的企業可能會采用這一戰略。產品開發戰略有利于企業利用現有產品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產品。另外，產品開發戰略是對現有產品進行改進，對現有市場較為了解，產品開發的針對性較強，因而較易取得成功。開發新產品可能會極具風險，特別是當新產品投放到新市場中時。這一點也會導致該戰略實施起來有難度。盡管該戰略明顯帶有風險，但是企業仍然有以下合理的原因采用該戰略：①充分利用企業對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領先地位；③從現有產品組合的不足中尋求新的機會；④使企業能繼續在現有市場中保持安全的地位。產品開發戰略的適用情形：①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；②企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；③企業所在產業正處于高速增長階段；④企業具有較強的研究和開發能力；⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。【例題6·單選題】某城市商業銀行，為了擴大信用卡的發行量，在當地與大型百貨商場、航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施。從密集型戰略來看，這種營銷措施屬于（）。（2013年）A.產品開發戰略B.市場開發戰略C.市場滲透戰略D.市場營銷戰略【答案】C【解析】密集型戰略包括市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。市場滲透戰略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增加正在現有市場中經營的業務。它的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。本題中為了擴大信用卡的發行量，在當地與大型百貨商場，航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施，使信用卡的使用數量增加了，所以是市場滲透戰略。【例題7·單選題】下列情況下，適宜采用市場開發戰略的是（）。A.甲公司發現戊國市場上對本企業產品需求旺盛，但現有供應量不足B.乙公司在現有產業中經營多年，競爭優勢明顯，但該產業屬于夕陽產業C.丙公司從自身實際出發，決定將經營重心集中在現有產品或市場領域D.丁公司希望避免資金投入和開發風險，以及資源重新配置和組合的成本【答案】A【解析】選項A適合采用市場開發戰略，進軍戊國市場。選項B適宜采用相關（同心）多元化戰略，企業在產業或市場內具有較強的競爭優勢，而該產業或市場的成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用此戰略；選項C適宜采用市場滲透戰略，如果一家企業決心將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業可能必須采取市場滲透戰略；選項D適宜采用穩定戰略。【例題8·單選題】下列企業采取的策略中，屬于市場開發戰略的是（）。A.甲銀行與航空公司發行聯名卡，刷該銀行信用卡客戶可累積航空里程B.乙IT企業開發最新一代平板電腦C.丙箱包企業將現有箱包產品出口至美國市場D.丁鋼鐵企業進軍房地產行業【答案】C【解析】選項A屬于市場滲透戰略——現有產品和現有市場；選項B屬于產品開發戰略——新產品和現有市場；選項C屬于市場開發戰略——現有產品和新市場；選項D屬于多元化戰略——新產品和新市場。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷3.多元化戰略多元化戰略指企業進入與現有產品和市場不同的領域。由于市場變化是如此迅速，企業必須持續地調查市場環境尋找多元化的機會。當現有產品或市場不存在期望的增長空間時（例如，受到地理條件限制、市場規模有限或競爭太過激烈），企業經常會考慮多元化戰略。采用多元化戰略有下列三大原因：（1）在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標。（2）企業以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。（3）與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。多元化戰略可以分為兩種：相關多元化和非相關多元化。（1）相關多元化也稱同心多元化，是指企業以現有業務或市場為基礎進入相關產業或市場的戰略。相關多元化的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷渠道、營銷技能以及用戶等方面的類似。采用相關多元化戰略，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優勢來獲取融合優勢，即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和。當企業在產業或市場內具有較強的競爭優勢，而該產業或市場成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰略。（2）非相關多元化也稱離心多元化，是指企業進入與當前產業不相關的產業和市場均不相關的領域的戰略。如果企業當前產業或市場缺乏吸引力，而企業也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或市場，較為現實的選擇就是采用非相關多元化戰略。采用非相關多元化戰略的主要目標不是利用產品、技術、營銷渠道等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點，規避產業或市場的發展風險。企業采用多元化戰略的優點：①分散風險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業提供保護。②能更容易地從資本市場中獲得融資。③在企業無法增長的情況下找到新的增長點。④利用未被充分利用的資源。⑤運用盈余資金。⑥獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。⑦運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場，而在另一個產業或市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。實施多元化戰略的風險：①來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營往往意味著原有經營的產業要受到削弱。②市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。③產業進入風險。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另外，產業競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己的經營策略。④產業退出風險。如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。⑤內部經營整合風險。企業作為一個整體，必須把不同業務對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終由于內部沖突而無法實現。【相關鏈接】注意橫向一體化戰略與相關多元化戰略的區別。橫向一體化戰略是兩個直接競爭企業之間的行為，例如，一家轎車生產企業甲并購另一家轎車生產企業乙，就屬于橫向一體化戰略。而采取相關多元化戰略的企業則不屬于直接競爭關系，企業只是出于更好的發展目標而向相關產業擴展，可以說它們之間一般不存在直接競爭。例如，一家轎車生產企業甲并購一家卡車生產企業丙，就屬于相關多元化戰略。【例題9·單選題】乙公司為國內經營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預防新型流感的疫苗。乙公司管理層計劃將此疫苗規模化生產，并同時在國內市場和國外市場銷售，預計該疫苗的銷售可為公司未來數年帶來較高的凈收益。根據企業成長矩陣，乙公司進軍國外市場的計劃屬于（）。（2009年）A.市場滲透戰略B.市場開發戰略C.產品開發戰略D.多元化戰略【答案】D【解析】由于要在國外市場（新市場）銷售新型流感的疫苗（新產品），按照安索夫矩陣，新產品與新市場的組合屬于多元化戰略。【試題點評】本題解題的關鍵是“乙公司為國內經營多年的制藥公司”、“預防新型流感的疫苗”、“進軍國外市場的計劃”，所以由此可以判斷乙公司采用的是“新產品+新市場”組合的戰略，依照教材“企業產品—市場戰略組合矩陣”的圖例就可以較容易判斷出乙公司采用的是“多元化戰略”。如果本題改為“乙公司將新型流感疫苗投向國內市場”，那么就是“新產品+現有市場”組合，屬于“產品開發戰略”。如果本題改為“乙公司為國外經營多年的制藥公司，最終將新型流感疫苗投向國內市場”，那么就是“新產品+新市場”組合，也屬于多元化戰略。【例題10·單選題】甲公司是一家以豆漿機起家的企業，國內豆漿機市場占有率曾經達到80%。2008年，該企業高調宣布進軍黃豆生產加工行業，在東北建立了有機黃豆生產基地，并以“陽光豆坊”的品牌進行銷售。根據以上信息可以判斷，該企業采用的這種戰略屬于（）。A.相關多元化戰略B.后向一體化戰略C.橫向一體化戰略D.非相關多元化戰略【答案】A【解析】相關多元化，也稱同心多元化，是指企業以現有業務或市場為基礎進入相關產業或市場的戰略。相關多元化的相關性主要是產品、生產技術、管理技能、營銷渠道、營銷技能以及用戶等方面的類似。采用相關多元化戰略，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優勢來獲取融合優勢，即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和。豆漿機和黃豆生產屬于產品相關，所以甲公司的戰略屬于相關多元化戰略。【例題11·單選題】下列選項中，屬于非相關多元化戰略的是（）。A.甲公司在原有兒童營養液的基礎上推出兒童服裝B.乙公司以原有食品業務為依托打造全產業鏈C.丙公司通過技術改造降低成本D.丁公司利用原有白酒業務積累的資金進軍汽車制造業【答案】D【解析】非相關多元化戰略是指企業進入與當前產業和市場不相關的領域的戰略。目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲得新的利潤增長點，規避產業或市場的發展風險。選項B屬于縱向一體化戰略，選項C屬于集中成本領先戰略或者是成本領先戰略。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷（二）穩定戰略（★）穩定戰略，又稱為維持戰略，是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。采用穩定戰略的企業不需要改變自己的使命和目標，企業只需要集中資源于原有的經營范圍和產品，以增加其競爭優勢。穩定戰略適用于對戰略期環境的預測變化不大，而企業在前期經營相當成功的企業。穩定戰略的優勢：①采用這種戰略的風險比較小，企業可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源；②減少開發新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發風險；③避免資源重新配置和組合的成本；④防止由于發展過快、過急造成的失衡狀態。穩定戰略的風險：①一旦企業外部環境發生較大變動，企業戰略目標、外部環境、企業實力三者之間就會失去平衡，將會使企業陷入困境；②穩定戰略還容易使企業減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。（三）收縮戰略（★★）收縮戰略，也稱為撤退戰略，是那些沒有發展或者發展潛力很渺茫的企業應該采取的戰略。1.采用收縮戰略的原因企業采用收縮戰略的原因有多種，大致可分為主動和被動兩大類。（1）主動原因：（2）被動原因：①外部原因。產業走下坡路。由于多種原因，如整體經濟形勢、產業周期、技術變化、社會價值觀或時尚的變化、市場的飽和、競爭行為等，導致整個產業市場容量下跌。②企業（或企業某業務）失去競爭優勢。由于企業內部經營機制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業在其業務市場難以為繼，不得不采用防御措施。2.收縮戰略的方式（1）緊縮與集中戰略緊縮與集中戰略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產生效果。也稱作選擇性收縮戰略，是一種消極的收縮戰略。主要適用于以下兩種情形：①企業為了適應外部環境而采取的收縮戰略。外部環境的變化主要有：整個國家的經濟處于衰退之中，市場需求的縮小，資源的緊缺，從而導致企業在經營領域中處于不利地位。②企業由于經營失敗而采取的收縮戰略。它是指企業由于經營失誤造成競爭地位的下降，經濟資源的短缺，只有收縮才有可能最大限度的保存實力。收縮的方法有：①機制變革。包括：調整管理層領導班子、重新制定新的政策和管理控制系統，以改善激勵機制和約束機制等；②調整財務戰略。如引進和建立有效的財務控制系統，嚴格控制現金流量；與關鍵的債權人協商，重新簽訂償還協議，甚至把需要償付的利息和本金轉換成其他的財務證券（如把貨款轉換成普通股或可轉換優先股）等；③削減成本戰略。（2）轉向戰略轉向戰略也稱作調整性收縮戰略，它是指企業為了利用環境中出現的新機會，謀求更好的發展，不是被動采用，而是有長遠目標的積極的收縮戰略。轉向戰略是企業在現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場占有率，不得不采取縮小產銷規模和市場占有率，或者企業在存在新的更好的發展機遇的情況下，對原有的業務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。具體做法有：①重新定位或調整現有的產品和服務；②調整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環節推出新的舉措。如在改善產品包裝后提高產品價格，以增加收入；加強銷售攻勢和廣告宣傳等。轉向戰略會使企業的主營方向轉移，這有時會涉及到基本經營宗旨的變化，其成功的關鍵是管理明晰的戰略管理理念，即必須決斷是對現存的業務給予關注還是重新確定企業的基本宗旨。（3）放棄戰略在采取轉向戰略無效時，企業可以嘗試放棄戰略。放棄戰略是指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業部。【相關鏈接】與一般企業相比，上市公司最大的優勢是能在證券市場上大規模籌集資金，以此促進公司規模的快速增長。因此，上市公司的上市資格已成為一種“稀有資源”，所謂“殼”就是指上市公司的上市資格。由于有些上市公司機制轉換不徹底，不善于經營管理，其業績表現不盡如人意，喪失了在證券市場上進一步籌集資金的能力。要充分利用上市公司的“殼”資源，就必須對其進行資產重組。買殼上市和借殼上市就是更充分地利用上市資源的兩種資產重組形式。所謂買殼上市，是指一些非上市公司通過收購一些業績較差、籌資能力弱化的上市公司，剝離被購公司資產，注入自己的資產，從而實現間接上市的目的。借殼上市，是指上市公司的母公司（集團公司）通過將主要資產注入到上市的子公司中，來實現母公司的上市。它們的共同之處在于，都是一種對上市公司“殼”資源進行重新配置的活動，都是為了實現間接上市。它們的不同之處在于，買殼上市的企業首先需要獲得對一家上市公司的控制權，而借殼上市的企業已經擁有了對上市公司的控制權。3.收縮戰略的困難收縮戰略對企業主管來說，是一項非常困難的決策。困難主要來自以下兩個方面：（1）實行收縮戰略的尺度較難以把握，因而如果盲目的使用收縮戰略的話，可能會扼殺具有發展前途的業務和市場，使企業的總體利益受到傷害。（2）退出障礙在收縮戰略的實施過程中通常會遇到一些阻力：①固定資產的專用性程度；②退出成本；③內部戰略聯系；④感情障礙；⑤政府與社會約束。【例題12·單選題】M國F汽車集團在經歷了10余年的全面擴張之后，由于市場變化及公司競爭力下降，業績全面下滑。集團進行了重大戰略調整，即從戰略擴張改為戰略收縮，只專注于北美市場，專注于其自有的核心品牌，以改變該集團地域性品牌分割狀態。集團相繼出售了旗下幾個歐洲高端品牌，F汽車集團的戰略收縮類型屬于（）。（2013年）A.削減成本B.緊縮與集中C.轉向D.放棄【答案】D【解析】放棄戰略是指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。甲集團由于市場變化及公司競爭力的下降，業績全面下滑。專注于北美市場出售了旗下幾個歐洲高端品牌。所以，選項D正確。【例題13·多選題】甲公司是一家中小型煤炭企業，屬于簡單的煤炭貿易公司，不具備煤炭深加工能力。受目前下游鋼鐵需求復蘇緩慢的影響，煤炭價格持續低迷，該公司庫存不斷增加，業績持續下滑。對于該公司，較為現實的選擇就是采用（）。A.相關多元化戰略B.成本領先戰略C.轉向戰略D.非相關多元化戰略【答案】CD【解析】甲公司經營效益下滑，適合采用轉向戰略，選項C適宜。如果企業當前產業或市場缺乏吸引力，而企業也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或服務，較為現實的選擇就是采用非相關多元化戰略，選項D適宜。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷二、發展戰略的主要途徑（一）發展戰略可選擇的途徑（★★）發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展（并購）、內部發展（新建）與戰略聯盟。1.外部發展（并購）外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是購并，購并包括收購與合并。2.內部發展（新建）內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，新建與并購相對應，是指建立一個新的企業。3.戰略聯盟戰略聯盟是指兩個或者兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并就意味著戰略聯盟的結束。從交易費用經濟學角度看，并購方式的實質是運用“統一規制”方式實現企業一體化，即以企業組織形態取代市場組織形態：而新建方式的實質則是運用“市場規制”實現企業的市場交易，即以市場組織形態取代企業組織形態。而企業戰略聯盟是這兩種組織形態中的一種中間形態。（二）并購戰略（★★★）1.并購的類型分類標準類別按并購雙方所處的產行業分類橫向并購并購方與被并購方處于同一產業縱向并購前向并購沿著產品實體流動方向所發生的并購，如生產企業并購銷售商后向并購沿產品實體流動的相反方向所發生的并購，如加工企業并購原料供應商多元化并購處于不同行業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購按被并購方的態度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購敵意并購并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業的一類并購。按并購方的身份分類產業資本并購并購方為非金融企業金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機構按收購資金來源分類杠桿收購收購方的主體資金來源是對外負債非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金2.并購的動機（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。（2）獲得協同效應。協同效應產生于互補資源，而這些資源與正在開發的產品或市場是相互兼容的，協同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。用系統理論剖析這種協同效果，可以分為三個層次：第一，購并后的兩個企業的“作用力”的時空排列得到有序化和優化，從而使企業獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業在生產、營銷和人員方面的統一調配，可以獲得這種效應。第二，并購后的企業內部不同“作用力”發生轉移、擴散、互補，從而改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內部的轉移定價；信息、人員、產品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優勢互補與共享都是這種效應的體現。第三，并購后兩個企業內的“作用力”發生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。例如，在公司內部的技術轉讓、消化、吸收以及技術創新后的再反饋中，可以得到這種效應。（3）克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經濟學的理論表明，企業負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業的競爭表現了這種負外部性，其競爭的結果往往使其兩敗俱傷，而并購戰略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優勢。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷3.并購失敗的原因（1）決策不當的并購避免決策不當的并購，波特的“吸引力測試”提供了一個分析思路。他提出理想的收購應該發生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業中。波特提出兩項測試：進入成本測試一個有吸引力的行業（如市場增長率高、投資回報率高）往往具有較高的進入成本。如果并購的對象屬于具有較高吸引力的行業，為此，并購企業需要付出較高的并購溢價（并購價格與目標企業價值的差額），這等于提前侵蝕了未來的收益。所以，理想的并購對象是目前雖然不太具有吸引力但未來能夠變的更具有吸引力的行業中的企業。相得益彰測試相得益彰：指兩個人或兩件事物互相配合，使雙方的能力、作用和好處能得到充分展示。益，更加；彰，顯著。常說“取長補短，相得益彰”。如2005年中海油收購優尼科的理由是優尼科所擁有的已探明石油天然氣資源約70%在亞洲和里海地區，優尼科的資源與中海油占有的市場相結合，將會產生巨大的經濟效益（該并購最后無果而終）。（2）并購后不能很好地進行企業整合。企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業文化是否能夠完善地融為—體影響著企業生產運營的各個方面。如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業的效益。（3）支付過高的并購費用。對并購對象的價值進行評估，可采用以下幾種方法：①市盈率法，將目標企業的每股收益與收購方（如果雙方是可比較的）的市盈率相乘，或與目標企業處于同行業運行良好的企業的市盈率相乘。這樣就為評估目標企業的最大價值提供了一項指引。②目標企業的股票現價，這可能是股東愿意接受的最低價。一般股東希望能得到一個高于現價的溢價。③凈資產價值（包括品牌），這是股東愿意接受的另一個最低價，但是可能更適用于擁有大量資產的企業或計劃對不良資產組進行分類時的情況。④股票生息率，為股票的投資價值提供了一項指引。⑤現金流折現法，如果收購產生了現金流，則應當采用合適的折現率。⑥投資回報率，根據投資回報率所估計出的未來利潤對企業進行估值。（4）跨國并購面臨政治風險。對于跨國并購而言，規避政治風險日益成為企業國際化經營必須重視的首要問題。跨國公司在東道國遭遇政治風險由來已久，近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風險。中國企業跨國并購外國公司多次因遭遇政治風險而失敗。防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態監測和預警系統；②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎；③實行企業當地化策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。【例題14·多選題】甲公司是一家化肥廠，為有效應對市場競爭，經與乙化肥廠協商，將雙方的股權（包括資產與負債）合并在一起，成立一家新的化肥廠。這種方式被稱為（）。A.橫向并購B.金融資本并購C.友善并購D.杠桿收購【答案】AC【解析】雙方都屬于化肥廠，屬于橫向并購，選項A正確。雙方經協商完成合并，屬于友善并購，選項C正確。【例題15·多選題】甲公司為國內上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發展中國家的乙移動通信公司。甲公司管理層要對并購對象的價值進行評估，可采用的方法包括（）。A.投資回收期B.凈資產價值C.股票生息率D.決策樹【答案】BC【解析】對并購對象的價值進行評估，可采用以下幾種方法：（1）市盈率法；（2）目標企業的股票現價；（3）凈資產價值（包括品牌）；（4）股票生息率；（5）現金流折現法；（6）投資回報率。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷（三）內部發展戰略（★★）1.內部發展戰略的動因及缺點動因缺點（1）開發新產品的過程使企業能最深刻地了解市場及產品；（2）不存在合適的收購對象；（3）保持同樣的管理風格和企業文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業發展機會，避免停滯不前；（5）可能需要的代價較低，因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額；（6）可以避免收購中通常會產生隱藏的或無法預測的損失；（7）這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法；（8）可以有計劃地進行，易從企業資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤；（9）風險較低。（1）與購買市場中現有的企業相比，它可能會激化某一市場內的競爭；（2）企業并不能接觸到另一知名企業的知識及系統，可能會更具風險；（3）從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應；（4）當市場的發展非常快時，內部發展會顯得過于緩慢；（5）可能會對進入新市場產生非常高的壁壘。2.內部發展戰略的應用條件（1）產業處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。（2）產業內現有企業的行為性障礙容易被制約。（3）企業有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業克服障礙的代價小于企業進入后的收益。克服進入障礙的能力往往表現在以下幾個方面：①企業現有業務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關性。②企業進入新領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務。③企業進入該經營領域后，有利于發展企業現有的經營內容。【例題16·單選題】下列選項中，屬于企業內部發展方式的是（）。A.某公司減少股利分配，留下更多的資金用于企業規模擴大B.某企業通過加盟的方式吸引很多投資人C.某企業聯合幾家類似企業組建合資公司D.某企業收購了另外一家競爭對手【答案】A【解析】內部發展，也稱內生增長，是指企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。選項A屬于此種類型。選項B、C屬于企業戰略聯盟，選項D屬于并購的方式。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷（四）企業戰略聯盟（★★）1.企業戰略聯盟的基本特征（1）從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”（邊界模糊）。科斯和威廉姆森從交易費用理論出發，認為企業組織的存在是對市場交易費用的節約，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置組織。戰略聯盟屬于“中間組織”，聯盟內交易是既非企業的，因為交易的組織不完全依賴于某一企業的治理結構；亦非市場的，因為交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制。戰略聯盟的形成模糊了企業和市場之間的具體界限。（2）從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系（關系松散、機動靈活）。這既不同于組織內部的行政隸屬關系，也不同于組織與組織之間的市場交易關系。聯盟企業之間的協作關系主要表現為：①相互往來的平等性；②合作關系的長期性；③整體利益的互補性；④組織形式的開放性。（3）從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為（運作高效）。它并不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優化企業未來競爭環境的長遠謀劃。因此，聯合行為注重從戰略的高度改善聯盟共有的經營環境和經營條件。2.企業戰略聯盟形成的動因促使企業建立戰略聯盟有許多直接的動因。根據近年來企業戰略聯盟的實踐和發展，可把促使戰略聯盟形成的主要動因歸結為以下六個方面：（1）促進技術創新（2）避免經營風險（3）避免或減少競爭（4）實現資源互補（5）開拓新的市場（6）降低協調成本3.企業戰略聯盟的主要類型從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以將企業戰略聯盟歸納為以下幾種重要類型。（1）合資企業。合資企業是戰略聯盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益。（2）相互持股投資。相互持股是指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份；這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須全并。（3）功能性協議。這是一種契約式的戰略聯盟，與前面兩種有股權參與的方式明顯不同，它主要是指企業之間決定在某些具體的領域進行合作。最常見的形式包括：①技術交流性協議：聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力。②合作研究開發協議：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優勢，共同開發新產品。③生產營銷協議：通過制定協議，共同生產和銷售某一產品，這種協議并不給聯盟內各成員帶來資產規模、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協議規定合作事項、完成時間等內容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協議規定的領域之外仍然相互競爭。④產業協調協議：建立全面協作與分工的產業聯盟體系，多見于高科技產業中。4.兩種戰略聯盟類型的主要區別（1）初始投入及靈活性方面：股權式戰略聯盟初始投入較大，轉置成本較高，投資難度大，靈活性差；而契約式戰略聯盟不存在這類問題，具有較好的靈活性。（2）經濟實體方面：股權式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定；而契約式戰略聯盟無須組成經濟實體，也無須常設機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。（3）自主權方面：股權式戰略聯盟依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確的規定，股權大小決定著發言權的大小；而在契約式戰略聯盟中，各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性。（4）利益分配方面：股權式戰略聯盟要求按出資比例分配利益；而契約式戰略聯盟中各方可根據各自的情況，在各自承擔的工作環節上從事經營活動，獲取各自的收益。（5）合作雙方信任感和穩定性方面：股權式戰略聯盟有利于擴大企業的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作；而契約式戰略聯盟對聯盟的控制能力較差，松散的組織缺乏穩定性和長遠利益，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。【相關鏈接】OEM（OriginalEquipmentManufacturer，原始設備生產商）和ODM（OriginalDesignManufacturer，原始設計制造商）又稱為貼牌生產，OEM是指品牌廠商提供設計圖紙，制造企業按單生產；ODM是品牌廠商看中生產制造企業設計制造的某一產品，或者提出部分修改意見，生產廠家按要求生產，貼上品牌廠商的品牌來進行生產。【例題17·多選題】下列關于戰略聯盟的表述中，正確的有（）。（2013年）A.戰略聯盟是在競爭者之間建立的一種平等合作的伙伴關系B.戰略聯盟是著眼于優化企業未來競爭環境的長遠謀劃C.合資企業是戰略聯盟常見的一種類型D.契約式聯盟具有較好的靈活性，但企業對聯盟的控制難度大【答案】BCD【解析】教材對于戰略聯盟的概念沒有給出明確的定義。目前對于戰略聯盟的概念存在很大的分歧，一種觀點認為，戰略聯盟是很強的、平時本是競爭對手的公司組成的企業或伙伴關系，是競爭性聯盟。該種定義過于狹窄，把大量從事互補性活動的公司之間的合作和實力不相等的公司之間的合作排除在外。從一般意義上來講，戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或契約聯結的方式建立較為穩固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協作行動，從而取得雙贏或多贏的效果。所以，選項A錯誤；從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為。戰略聯盟的建立有相對明確的戰略目標，雙方的合作更多是出于戰略層面上的考慮，合作的基礎是建立在雙方未來的“共同愿景”上，而不僅僅為了謀求眼前的短期或局部利益。所以，選項B正確；合資企業屬于股權式聯盟，它是戰略聯盟最常見的一種類型，所以，選項C正確；契約式戰略聯盟具有較好的靈活性，但也有一些先天不足，如企業對聯盟的控制能力差、松散的組織、缺乏穩定性和長遠利益、聯盟內成員之間的溝通不充分、組織效率低下等，所以，選項D正確。【例題18·多選題】下列關于股權式聯盟與契約式聯盟描述錯誤的有（）。A.股權式聯盟結構嚴密，契約式聯盟結構比較松散B.股權式聯盟靈活性差，契約式聯盟結構靈活性好C.股權式聯盟轉置成本較低，契約式聯盟轉置成本較高D.股權式聯盟各方地位平等，契約式聯盟各方地位有區別【答案】CD【解析】股權式聯盟初始投入較大,轉置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格；契約式聯盟不存在這類問題。所以，選項C錯誤。股權式戰略聯盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確規定，股權大小決定發言權的大小；而契約式戰略聯盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經營上的獨立性。所以，選項D錯誤。【例題19·多選題】美國的M公司與日本的D公司組成一個以技術交換為導向的戰略聯盟，在此戰略聯盟下，D公司獲得當時日本公司一直缺乏的單晶片微處理機關鍵技術，對日后該公司的整體研發有很大的幫助。M公司則因此改善其制造技術，不但緩解其日本公司在此產品上的價格壓力，同時也提升了晶片制造的整體技術。根據以上信息可以判斷，M公司與D公司組成戰略聯盟的動因有（）。A.促進技術創新B.避免經營風險C.實現資源互補D.開拓新的市場【答案】ABC【解析】企業戰略聯盟形成的動因有：（1）促進技術創新。（2）避免經營風險。（3）避免或減少競爭。（4）實現資源互補。（5）開拓新的市場。（6）降低協調成本。M公司與D公司組成戰略聯盟有助于提升雙方的整體研發能力，緩解了其日本公司在產品上的價格壓力，降低其經營風險。同時，也實現了資源的優勢互補。所以，選項A、B、C正確。5.戰略聯盟的管控雖然戰略聯盟能夠兼顧并購戰略與新建戰略的優點，但是相對并購戰略，戰略聯盟企業之間的關系比較松散，如果管控不到位，可能會導致更多地體現了并購戰略與新建戰略各自的缺點。因此，如何訂立聯盟以及管理聯盟，是戰略聯盟能否實現預期目標的關鍵。（1）訂立協議戰略聯盟通過契約或協議關系生成時，則聯盟各方能否遵守所簽署的契約或協議主要靠企業的監督管理，發生糾紛時往往不會選擇執行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯盟之間自行商議解決。因此，如何訂立協議需要明確以下一些基本內容：①嚴格界定聯盟的目標②周密設計聯盟結構③準確評估投入的資產④規定違約責任和解散條款（2）建立合作信任的聯盟關系。聯盟企業之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導向，而不是以自身利益最大化為導向。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷

第二節業務單位戰略一、基本競爭戰略（一）三種基本競爭戰略的選擇（★★）成本領先戰略成本領先戰略含義該戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略。優勢1.形成進入障礙；2.增強討價還價能力；3.降低替代品的威脅；4.保持領先的競爭地位。總之，企業采用成本領先戰略可以使企業有效地面對產業中的五種競爭力量，以其低成本的優勢，獲得高于其行業平均水平的利潤。適用情況1.產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；2.產業中所有企業的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化；3.購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣方式使用產品；4.價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本低。所需資源和能力1.在規模經濟顯著的產業中建立生產設備實現規模經濟；2.降低各種要素成本；3.提高生產率；4.改進產品工藝設計；5.提高生產能力利用程度；6.選擇適宜的交易組織形式；7.重點集聚。風險1.技術的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規模、工藝革新等）與積累的經驗一筆勾銷；2.產業的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習；3.市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢。差異化戰略差異化戰略含義該戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。優勢1.形成進入障礙；2.降低顧客敏感程度；3.增強討價還價能力；4.防止替代品威脅。適用情況1.產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可；2.顧客的需求是多樣化的；3.企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。所需資源和能力1.具有強大的研發能力和產品設計能力，具有很強的研究開發管理人員；2.具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；3.有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創造性文化；4.具有從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。風險1.企業形成產品差別化的成本過高；2.市場需求發生變化；3.競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。集中化戰略集中成本領先戰略和集中差異戰略集中化戰略（集中成本領先戰略和集中差異戰略含義該戰略針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略。集中化戰略一般是中小企業采用的戰略，可分為兩類：集中成本領先戰略和集中差異戰略。優勢1.能夠抵御產業五種競爭力的威脅；2.可以增強相對的競爭優勢。適用情況1.購買者群體之間在需求上存在著差異；2.目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；3.在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰略；4.企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或差異化，只能選定個別細分市場。風險1.狹小的目標市場導致的風險；2.購買者群體之間需求差異變小；3.競爭對手的進入與競爭。【提示】當企業想利用其核心能力以滿足某一特定產業細分市場的需求而不考慮其他需求時，就可以采用集中化戰略。可以作為集中化戰略目標市場的特定細分市場的例子包括：（1）某一特定的購買群體（如老年人或年輕人）；（2）某一特定的產品類別（如專業油漆匠用的油漆或自助用戶使用的油漆）；（3）某一地理區域或市場（如美國東部或西部）。【例題20·單選題】甲公司是一家日用洗滌品生產企業。甲公司在市場調研中發現，采購日用洗滌品的消費者主要是家庭主婦，他們對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感。目前，甲公司主要競爭對手的各類產品與甲公司的產品大同小異。在這種市場條件下，最適合甲公司選擇的業務單位戰略是（）。（2011年）A.成本領先戰略B.差異化戰略C.集中化戰略D.一體化戰略【答案】A【解析】本題考核的是競爭戰略的選擇。成本領先戰略適用情形：①產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；②產業中所有企業的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化；③購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品；④價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。這時，企業應當力求成為產業中的低成本生產者，使產品價格低于競爭者，以提高市場份額。本題中，消費者對品牌忠誠度不高且對價格變動非常敏感，所以選項A正確。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷（一）三種基本競爭戰略的選擇（★★）【例題21·多選題】某玩具制造商擬實施包括實現規模經濟、針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列等在內的戰略方案，以增加其業務的競爭優勢。該玩具制造商上述業務層戰略屬于（）。（2009年）A.成本領先戰略B.多元化戰略C.集中差異戰略D.集中成本領先戰略【答案】AC【解析】該制造商實施規模經濟，屬于成本領先戰略；針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列，屬于集中差異戰略，所以，選項A、C正確。【試題點評】本題解題的關鍵是要把“實現規模經濟”、“針對3歲以下的幼兒設計獨有的幼童速成學習法玩具系列”看做兩個戰略方案，兩者是并行的，并不是互斥關系。一個企業往往有多項業務，對于不同的業務采取不同的戰略方案是很常見的。很多考生將兩者看做一個方案，認為是“集中化戰略”，導致做錯題目。同時，注意本題題干要求考生選擇“業務層戰略”的類型，所以，考生適宜采用排除法，首先排除選項B，然后再從其他選項中選出正確答案。【例題22·單選題】將企業經營目標集中到企業總體市場中的某一細分市場上，以尋求在細分市場上的相對優勢的戰略，屬于（）。A.成本領先戰略B.差異化戰略C.集中化戰略D.穩定戰略【答案】C【解析】集中化戰略是針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化以獲取競爭優勢的戰略。【例題23·單選題】乙公司是一家餐飲企業，主打菜品為北京傳統風味。該公司在店面設計上采用老北京傳統民宅的風格，服務人員全部招聘地道的北京人，口音純正，配以老北京酒館店小二服飾，營造出一種濃郁的老北京氛圍。根據以上信息可以判斷，該企業的戰略是（）。A.集中成本領先戰略B.集中差異戰略C.目標集中戰略D.多元化戰略【答案】B【解析】該公司主打菜品為北京傳統風味，且采取各種措施營造出一種濃郁的老北京氛圍可以判斷該企業采用的是集中差異戰略。【例題24·多選題】甲公司正在考慮實施差異化戰略。下列選項中，屬于企業實施差異化戰略可能面對的風險有（）。A.成本過高B.購買者群體之間需求差異變小C.競爭對手模仿D.技術進步【答案】AC【解析】差異化戰略的風險包括：（1）企業形成產品差別化的成本過高；（2）市場需求發生變化；（3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。選項B屬于集中化戰略的風險；選項D屬于成本領先戰略的風險。【例題25·單選題】甲海鮮大賣場是一座位于地下一層的大賣場。一邊是海鮮攤位，一邊是加工攤位。顧客可以先去選擇海鮮，之后再過來加工。提供的都是新鮮的海鮮，味道不錯，海鮮價格也便宜。甲海鮮大賣場定位于朋友聚會和家庭聚餐。根據以上信息可以判斷甲海鮮大賣場實施的競爭戰略屬于（）。A.差異化戰略B.成本領先戰略C.集中化戰略D.多元化戰略【答案】C【解析】根據案例材料可以看出甲海鮮大賣場采取的經營模式與現有零售超市、農貿市場以及海鮮餐廳不一樣。甲海鮮大賣場定位于朋友聚會和家庭聚餐。結合以上兩方面信息，可以判斷甲海鮮大賣場實施的戰略屬于集中化戰略。（二）基本競爭戰略的綜合分析——“戰略鐘”（★★）鮑曼提出的“戰略鐘”，可以對波特的許多理論進行綜合。將產品的價格作為橫坐標，顧客對產品認可的價值作為縱坐標，然后將企業可能的競爭戰略選擇在這一平面上用八種途徑表現出來。其中，有效競爭戰略分為五種：1.成本領先戰略成本領先戰略包括途徑1和途徑2。可以大致分為兩個層次：一是低價低值戰略（途徑1），二是低價戰略（途徑2）。途徑1可以看成是集中成本領先戰略。途徑2則可以看作是成本領先戰略。2.差異化戰略差異化戰略包括途徑4和途徑5。也可大致分為兩個層次：一是高值戰略（途徑4），二是高值高價戰略（途徑5）。途徑4可以看成是差異化戰略。途徑5則可以看成是集中差異化戰略。3.混合戰略（整體成本領先/差異化戰略）混合戰略指途徑3。在某些情況下，企業可以在為顧客提供更高的認可價值的同時，獲得成本優勢。從理論角度看，以下一些因素會導致一個企業同時獲得兩種優勢：（1）提供高質量產品的公司會增加市場份額，而這又會因規模經濟而降低平均成本。其結果是，公司可同時在該產業取得高質量和低成本的定位。（2）高質量產品的累積經驗降低成本的速度比低質量產品快。其原因是生產工人必須更留心產品的生產，這又會因經驗曲線而降低平均成本。（3）注重提高生產效率可以在高質量產品的生產過程中降低成本，例如，全面質量管理（TQM）運動的全部推動力就是使公司改善生產過程，以提高產品質量，同時降低平均成本。【提示】Zara是歐洲最大的專業服裝公司的一個連鎖店，采用了混合戰略（整體成本領先/差異化戰略）。該公司以相對較低的價格提供流行的并且令人向往的時尚物品。有效地實施這一戰略要求有經驗豐富的設計師和高效的成本管理方法，這些要素都與Zara的能力非常匹配。Zara可以在三周的時間內設計并且生產一個新的款式，這表明Zara是一個具有高度柔性的組織，可以很輕易地應對市場或競爭對手的變化。價值鏈的基本活動和支持活動使得企業可以以相對較低的成本生產差異化的產品，而柔性又是進行這些基本活動和支持活動所必須的。柔性制造系統、信息網絡，以及全面質量管理系統是柔性的三個來源，對嘗試平衡持續成本削減和持續差異化推進（整體成本領先/差異化戰略）目標的企業來說非常有用。4.失敗的戰略途徑6、途徑7、途徑8—般情況下可能是導致企業失敗的戰略。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷二、中小企業競爭戰略（一）零散產業中的競爭戰略（★★）零散型產業是一種重要的結構環境，而這種產業中，產業集中度很低，且沒有任何企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業對整個產業的發展產生重大的影響。在一般的情況下，零散型產業由很多中、小型企業構成。零散型產業存在于經濟活動的許多領域中，如一些傳統服務業——快餐業、洗衣業、照相業等都屬于這種產業。1.造成產業零散的原因產業零散的原因主要來源于產業本身的基礎經濟特性。（1）進入障礙低或存在退出障礙進入障礙低是產業形成零散的前提。由于進入障礙低，大量中小企業涌入該產業，成為產業中競爭的主導力量。另一方面，如果產業存在退出障礙，則收入持平的企業將傾向于在產業中維持，并因此求得鞏固。（2）市場需求多樣導致高度產品差異化顧客的需求是零散的，他們不愿意接受標準化的產品。因為對某一特定產品式樣的需求很小，這種數量不足以支持某種程度的生產、分銷或市場營銷策略，以使得大企業能發揮更好的優勢。（3）不存在規模經濟或難以達到經濟規模許多零散型企業在制造、營銷、分銷或研究領域都不存在規模經濟或經驗曲線，不能享受因為規模擴大而帶來的成本下降。如簡單制作和組裝作業等。以上三個方面的原因是從產業本身的經濟特性角度歸納的。如果再考慮其他的因素，如政府政策和地方法規對某些產業集中的限制，以及一個新產業中還沒有企業掌握足夠的技能和能力以占據重要的市場份額等因素，也是導致產業零散的原因。2.零散產業的戰略選擇零散產業中有很多企業，每個企業的資源和能力條件會有很大差異，因此零散產業的戰略可以從多個角度考慮。如果從三種基本競爭戰略的角度出發，零散產業的戰略選擇有以下三個分類：（1）克服零散——獲得成本優勢。（2）增加附加價值——提高產品差異化程度。（3）專門化——目標集聚。（1）克服零散——獲得成本優勢。零散產業的特點就是零散，企業無規模經濟優勢。但是，如果某一個企業能夠克服零散，那么它的戰略回報將會是很高的，其原因在于按零散產業的定義，進入這一產業的成本低，競爭者都較弱小，它們進行報復的威脅不大。根據造成產業零散的原因，克服零散的具體途徑有：①連鎖經營或特許經營。正是由于連鎖經營和特許經營能夠克服零散，使企業獲得規模經濟帶來的成本優勢，在零售業這樣一個原本屬于中小企業天下的產業中，崛起了沃爾瑪、家樂福等這樣一些世界頂級的大企業。②技術創新以創造規模經濟。如果技術變化能夠產生規模經濟，產業的集中就可能發生。③盡早發現產業趨勢。有時產業在成熟時自然發生集中，如計算機服務部門正面臨小型機或微型機的競爭，這種新技術意味著小型或中型企業可以擁有自己的計算機。這樣，計算機服務部門必須對大的、多的地區公司提供服務，以求不斷發展，或在最初僅提供機器的基礎上，提供復雜的程序或其他服務。這種發展增加了計算機服務產業的規模經濟并導致了集中。意識到這種趨勢的最終結果，使企業處于可利用這些結果的主動地位，這可能是一種克服零散的重要方法。【提示】實施以上的戰略可能使零散產業中的一部分中小企業逐步發展為大企業，但是對于廣大中小企業可以更多地考慮（2）和（3）兩種戰略。（2）增加附加價值——提高產品差異化程度許多零散產業生產的產品或服務是一般性的商品，或者是很難實現差異化的。在這種情況下，一種有效的戰略可能是給經營產品增加附加價值，如對銷售提供更多服務、在產品賣給顧客前對零部件進行分裝或裝配等。提高產品差異化，由此產生更高的利潤，這些在基本產品或服務中不能實現的功能在這些戰略行動中將得到實現。（3）專門化——目標集聚零散產業需求多樣化的特點，為企業實施重點集中戰略提供了基礎條件。在零散產業中可以考慮以下幾種專門化戰略：①產品類型或產品細分的專門化。②顧客類型專門化。③地理區域專門化。3.謹防潛在的戰略陷阱零散產業獨特的結構環境造成了一些特殊的戰略陷阱。某些常見的陷阱應引起足夠的警惕。在零散產業中進行戰略選擇要注意以下幾個方面：（1）避免尋求支配地位（2）保持嚴格的戰略約束力（3）避免過分集權化（4）了解競爭者的戰略目標與管理費用（5）避免對新產品做出過度反應（二）新興產業中的競爭戰略（★★）新興產業是新形成的或重新形成的產業。其形成的原因是技術創新、消費者新需求的出現、或其他經濟和社會文化將某個產品或服務提高到一種潛在可行的商業機會的水平。例如，電訊、計算機、家用電器等產業是創新技術的產物；搬家公司、送餐公司、禮儀公司等則是新需求的產物。從戰略制定的觀點看，新興產業的基本特征是沒有游戲規則。缺乏游戲規則既是風險又是機會的來源。1.新興產業的內部結構環境。新興產業在內部結構上彼此差異很大，但是仍有一些共同的結構特征。（1）共同的結構特征。①技術的不確定性。哪種產品結構會是最好的？哪種生產技術會是最有效的？這在新興產業中具有很大的不確定性。②戰略的不確定性。與技術不確定相聯系的是戰略的不確定性，新興產業內公司在產品、市場定位、市場營銷和服務等方面，不同的企業正摸索著不同的方法。③成本的迅速變化。高初始成本但成本急劇下降，這主要是由于有一條非常陡的學習曲線在發生作用。④萌芽企業和另立門戶企業較多。由于產業沒有成型的游戲規則和規模經濟作為進入障礙。在產業的新興階段通常伴隨著極大比例的萌芽企業的進入。萌芽企業是相對于已立足企業中新成立單位而言的新企業，與萌芽企業的進入相聯系的是許多另立門戶企業，即那些已立足的企業中的雇員走出企業創立他們自己的新企業。在新興產業中另立門戶現象涉及很多因素：第一，在迅速發展和充滿機會的環境中，權益投資要比在已立足公司中充當工薪階層更具有吸引力。第二，由于新興階段技術和戰略的流動性，已立足企業的雇員具有良好的條件去實現其更好的新的想法，這些新想法在原有企業可能由于轉換成本過大而無法實現。萌芽企業和另立門戶的企業一般不可能是大企業，所以新興產業也是中小企業的天下。⑤客戶多為首次購買者。新興產業中許多顧客都是第一次購買。還有許多顧客對新興產業持等待觀望的態度。認為第二代或第三代技術將迅速取代現有的產品。在這種情況下，市場營銷的中心活動是選擇顧客對象并誘導初始購買行為。（2）早期進入障礙早期的進入障礙通常不是品牌知名度、規模經濟、資本等問題，而更多的是來自于：①專有技術；②獲得分銷渠道；③得到適當成本和質量的原材料和其他投入（如熟練勞動力）；④經驗造成的成本優勢；⑤風險。這些障礙會隨著產業的發展逐步弱化或消失。早期進入障礙不是來源于需要掌握巨大資源，而更多地源于承擔風險的能力、技術上的創造性以及做出前瞻性的決策以儲備投入物資與分銷渠道的能力等，在這些方面，中小企業往往比大企業更具有優勢；這類差異同樣可以解釋已立足的企業經常不是率先進入新產業的企業，因為它們可能要為資金的投入付出更多的機會成本，其對在產業發展早期階段必然存在的技術和產品風險缺乏必須克服的激勵。正因為如此，當已立足的企業所在產業的產品面臨新的替代品威脅時，原有企業往往先是著眼于與替代品進行較量，而當替代品逐步要取代老產品時，原有企業才會考慮進入替代品的產業。2.新興產業的發展障礙新興產業在不同程度上面臨產業發展的障礙。從產業的五種競爭力角度分析，這些障礙主要表現在新興產業的供應者、購買者與被替代品三個方面，其根源還在于前述的產業本身的結構特征。（1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足①缺乏獲得原材料和零部件的能力；②重要的原材料和零部件的價格經常會大幅上漲；③在金融界的形象和聲譽可能較差；④缺乏各種發展所必需的基礎設施。（2）顧客的困惑與等待觀望新興產業中顧客的困惑來源于眾多產品方案、技術種類以及競爭者們的互相沖突的宣傳效果。這些現象又是由于技術的不確定性以及缺乏技術標準和產業中企業間總的技術協議。這種混亂可能增加購買者的購買風險感而采取等待觀望的態度，從而限制了產業的市場容量。此外，缺少分銷渠道也是制約新興產業市場容量發展的障礙。（3）被替代產品的反應由于產品或技術更新換代較快，在面臨新產品替代威脅時，老產品生產廠商會采用各種有效的方法降低替代品的威脅。老產品防范新產品的最佳戰略可能是進一步降低成本，這一行為對于高成本壓力較大的新興產業的發展帶來不利影響。上述障礙最終來源于新興產業的技術與戰略不確定、不穩定的產品質量、缺乏產品或技術標準，以及難以避免的早期高成本等產業特征。新興產業的特征可能成為發展的障礙與風險的來源，但也同樣會成為發展機遇的來源。新興產業的發展機遇更多地從五種競爭力中的另外兩個方面——進入障礙與產業內現有企業的競爭中表現出來，由于新興產業進入障礙相對較低，產業尚處于不平衡狀態，競爭結構還沒有完全建立起來，因此，相對于成熟產業，新興產業的進入成本與競爭代價都會小得多，這就為新興產業中的企業發展打下了良好的基礎條件。3.新興產業的戰略選擇在新興產業中，風險與機遇共存，而風險與機遇都來源于產業的不確定性。所以新興產業中的戰略制定過程必須處理好這一不確定性。（1）塑造產業結構在新興產業中占壓倒地位的戰略問