究竟誰錯了？工作流程搜集理論通讀案例小組討論提出問題分析問題查閱資料小組討論解決問題歸納總結制作PPT修改完善2022/9/122究竟誰錯了？案例分析責任分配矩陣

負責▲輔助○工作成員收集資料分析案例領導理論整合分析溝通理論整合分析激勵理論整合分析其他理論整合分析匯總制作PPT▲○▲▲▲○▲▲○▲▲▲○○▲○▲2022/9/123究竟誰錯了？案例分析工作甘特圖2022/9/124究竟誰錯了？案例分析2022/9/12究竟誰錯了？案例分析5第一部分理論體系第二部分案例簡介第三部分分析問題第四部分案例啟發2022/9/12究竟誰錯了？案例分析6第一部分理論體系2022/9/12究竟誰錯了？案例分析7領導的概念領導

領導的作用

領導方式及其理論

溝通

激勵其他理論知識框架一、領導

1、領導的概念（1）名人對領導的敘述2022/9/128究竟誰錯了？案例分析孫子兵法?計篇將者，智、信、仁、勇、嚴也。

卓斯和伯勒斯領導是賦予人們集體行動以合理性并使其相互諒解和更具有責任心。Ginnett領導者的工作在于創造使團隊富有成效的條件。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析9（2）領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。2、領導的作用認清環境、指明方向、統一思想認識，指揮人們去實現目標。（1）指揮作用把大家團結起來，保持步調一致，朝共同目標前進。（2）協調作用以高超的領導藝術誘發成員的事業心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。（3）激勵作用2022/9/1210究竟誰錯了？案例分析3、領導方式及其理論領導方式領導特征理論領導四分圖管理方格理論權變理論2022/9/1211究竟誰錯了？案例分析（1）領導方式

2022/9/1212究竟誰錯了？案例分析1）領導方式的分類①專權型領導②民主型領導③放任型領導領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。要求上下融合，合作一致地工作。領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并于企業外部進行聯系，以此有利于下屬的工作。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析13專權型領導民主型領導放任型領導團隊方針的決定一切與領導者一人決定。所有方針有團隊討論決定，領導者給予激勵和協調。完全由團隊或個人決定，領導者不參與。團隊活動的了解和透視分段指示工作的內容和方法，因此無法了解團隊工作的最終目標。職工一開始就了解工作程序和最終目標，領導者提供兩種以上工作方法供職工選擇。領導者提供工作上需要的各種材料，當職工前來質詢時，給予回答，但不做具體指示。工作的分工與同伴的選擇與領導決定后通知職工。分工由團隊決定，工作的同伴由職工自己選擇。領導者完全不干預。工作參與及工作評價的態度除示范外，領導者完全不參與團隊作業。領導者采用自己喜歡的方式評價員工的工作成果。領導者與成員一起工作，但避免干涉指揮，領導者依據客觀事實評價職工的工作成果。除成員要求外，否則領導者不主動提供工作上的意見，對職工的工作成果也不做任何評價。2）比較（2）領導理論2022/9/1214究竟誰錯了？案例分析領導特征理論1）領導四分圖2）管理方格理論

3）權變理論

4）③這種理論的局限性：第一，它對有效領導者所應具備特質的內容及相對重要性的認識很不一致甚至相互沖突。第二，認為領導者是先天的，這有片面性。第三，忽視了被領導者及其他情境因素對領導效能的影響。②特質：有的研究將有效領導者的特質歸納為身體特質(如外貌、身高、精力)背景特質(如教育、經歷、社會地位、社會關系)智力特質(如判斷能力、語言能力)性格特質(如熱情、開朗、自信、機敏)工作相關特質(如進取心、忍耐性、創造性)社交特質(如合作性、人際技巧、聲望、老練程度等)1）領導特征理論早期的領導理論，斯托格迪爾、包莫爾、吉賽利等人2022/9/1215究竟誰錯了？案例分析①重點：側重研究領導者的性格、品質方面的特征，作為描述和預測其領導成效的標準。稱為特性（或特征）理論或偉人理論2）領導四分圖二種行為：關心下屬的行為、建立制度的行為建立制度：指的是為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。關心下屬：指的是領導對下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。2022/9/1216究竟誰錯了？案例分析用橫坐標表示領導者對生產的關心程度；用縱坐標表示對人的關心程度；將代表兩類行為的坐標各劃分為9等分，形成了81個方格，每個方格代表一種對“生產”和“人”關心的不同程度的組合形成的領導行為。3）管理方格理論2022/9/1217究竟誰錯了？案例分析2022/9/12究竟誰錯了？案例分析18團隊式管理，對人和生產的關心都到了最高點，士氣旺盛，上下一心。對員工特別關心，但很少關心生產，內部一團和氣，太平無事，但忙忙碌碌，卻效益很差。中國大多數國有企業的管理者。只做一些維持自己職務的最低限度的工作，只要不出差錯，多一事不如少一事。對生產和員工關心都很差只注重任務，不關心員工，強調有效地控制下屬，努力完成各項任務——世界上一些大型的跨國公司的總裁對員工和生產都有適度的關心，既對工作的數量和質量有一定的要求，又強調通過引導和激勵去使下屬完成任務，領導往往缺乏進取心，樂意維持現狀，中國的傳統管理者布萊克和莫頓認為，9．9的管理者工作效果最好，是領導者努力的方向，因為這會使組織中的人精誠團結，共同完成目標。但是，這種領導行為是很難做到的。為此，他們提出要對管理者進行培訓，并提出了相應的培訓計劃，以推動他們向9．9型管理發展。3）管理方格理論2022/9/1219究竟誰錯了？案例分析4）權變理論

沒有一種普遍適用的“最好的”領導理論和方法，領導行為效果的好壞，除了領導者本人的素質和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領導者的的特點、動機、態度、領導的環境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過程。

沒有一種“最好的”領導行為。一切要以實踐、地點、條件為轉移，這便是領導的權變理論的實質。菲德勒模型菲德勒認為：對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本因素是職位權力、任務結構和上下級關系2022/9/1220究竟誰錯了？案例分析菲德勒模型2022/9/1221究竟誰錯了？案例分析職位權力：是與領導人職位相關聯的正式職權以及領導者從上級和整個組織各個方面取得的支持的程度。任務結構：是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。領導者與下級的關系：是指下級樂于追隨的程度。2022/9/1222究竟誰錯了？案例分析菲德勒認為：

領導行為是和該領導者的個性相聯系的，所以領導者的風格或領導方式基本是固定不變的。當一個領導者的風格或方式與情境不相適應時，解決的辦法是：改變情境，使之與領導風格相適應。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析23

領導

溝通的分類溝通

溝通的過程

有效溝通的障礙

如何克服溝通中的障礙

激勵

其他

知識框架1、溝通的分類功能工具式溝通感情式溝通方法口頭溝通書面溝通非語言溝通電子媒介溝通組織系統正式溝通非正式溝通方向平行溝通下行溝通上行溝通網絡溝通是否反饋單向溝通雙向溝通二、溝通2022/9/1224究竟誰錯了？案例分析2、溝通的過程

2022/9/1225究竟誰錯了？案例分析溝通過程是指溝通主體對溝通客體進行有目的、有計劃、有組織的思想、觀念、信息交流，使溝通成為雙向互動的過程。3、有效溝通的障礙（1）個人因素有選擇地接受、溝通技巧的差異（2）人際因素相互信任度、信息來源的可靠度、發送者與接受者之間的相似度（3）技術因素地位差別、信息傳遞鏈、團體規模、空間約束（4）結構因素語言、非語言暗示、媒介的有效性、信息過量2022/9/1226究竟誰錯了？案例分析4、如何克服溝通中的障礙2022/9/1227究竟誰錯了？案例分析（1）明了溝通的重要性，正確對待溝通；（2）培養“聽”的藝術；（3）創造一個相互信任，有利于溝通的小環境；（4）縮短信息傳遞鏈拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；（5）建立特別委員會；（6）非管理工作組；（7）加強平行溝通，促進橫向溝通；（8）利用互聯網溝通。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析28

領導

溝通

激勵的過程激勵

激勵的類型

激勵理論

其他

知識框架三、激勵1、激勵的過程2022/9/1229究竟誰錯了？案例分析2、激勵的類型

物質激勵

精神激勵

正激勵

負激勵

內激勵

外激勵2022/9/1230究竟誰錯了？案例分析外激勵是指由外酬引發的、與工作任務本身無直接關系的激勵，外酬是指工作任務完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務，將會得到一定的獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。內激勵是指由內酬引發的、源自于工作人員內心的激勵。內酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現、樂在其中等內酬所引發的內激勵，會產生一種持久性的作用。（1）需要層次理論（2）雙因素理論（3）期望理論（4）公平理論3、激勵理論2022/9/1231究竟誰錯了？案例分析2022/9/12究竟誰錯了？案例分析32

領導

溝通

激勵

授權其他招聘渠道崗位分析管理層次知識框架四、其他相關理論

1、授權（1）授權與分權2022/9/1233究竟誰錯了？案例分析授權分權基本內涵上級授予下屬責任和權力組織中權力的再分配管理層級在上下級進行在同一級進行責任與權力上級對下級授權，責任由上級承擔，下級不負有責任上級對下級分權，責任由下級承擔，上級不負有責任2、授權的類型（1）剛性授權（2）柔性授權（3）惰性授權（4）模糊授權2022/9/1234究竟誰錯了？案例分析(3)授權的原則1）相近原則。這有兩層意思：給下級直接授權，不要越級授權；應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員，使一旦發生問題，可立即做出反應。2）授要原則。指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質性問題。3）明責授權。授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍和權限范圍。4）動態原則。針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。2022/9/1235究竟誰錯了？案例分析（4）授權的過程2022/9/1236究竟誰錯了？案例分析分析選擇需要授權的任務指派指定被授權者任務明確任務控制監督和鼓勵評估檢查和修正（1）外部招聘外部招聘是根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。（2）內部提升內部提升是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。2、招聘渠道2022/9/1237究竟誰錯了？案例分析2022/9/1238究竟誰錯了？案例分析外部招聘內部提升優點第一，被聘干部具有“外來優勢”；第二，有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；第三，能夠給組織帶來新鮮空氣。第一，利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性；第二，利于吸引外部人才；第三，利于保證選聘工作的正確性；第四，利于使被聘者迅速開展工作。缺點第一，外聘干部不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定人事基礎，需要一段時期的適應才能進行有效的工作；第二，組織對應聘者的情況不能深入了解；第三，外聘干部的最大局限性莫過于對內部員工的打擊。第一，引起同事的不滿；第二，可能造成“近親繁殖”的現象。（3）優缺點對比（1）概念：對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析和研究，并制定出崗位規范、工作說明書等人事文件的過程。崗位分析就是把崗位描述的各種資料與有關人員的能力、經驗、興趣、個性的心理測量數據結合在一起，就能確定出人員的作用標準，為企業勞動人事管理工作提供可靠的依據。3、崗位分析2022/9/1239究竟誰錯了？案例分析1）觀察法①直接觀察法②階段觀察法③工作表演法2）問卷調查法①職位分析調查問卷PAQ②閥值特質分析方法TTA③職業分析問卷OAQ3）訪談法4）其他方法①參與法②典型事件法③工作日志法④材料分析法⑤專家討論法（2）方法2022/9/1240究竟誰錯了？案例分析（3）崗位分析的意義招聘與甄選工作說明書員工激勵規范管理薪酬設計績效考核人才預測規劃培訓與開發2022/9/1241究竟誰錯了？案例分析4、管理層次2022/9/1242究竟誰錯了？案例分析高層中層基層

基層的主要任務就是按照規定的劃和程序，協調基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務。

主要任務是負責分目標的制定、擬定和選擇計劃的實施案、步驟和程序，按部門分配資源，協調下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標的措施等。

其主要任務是從織整體利益出發，對整個組織實行統一指揮和綜合管理，并制定組織目標及實現目標的一些大政方針。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析43第二部分案例介紹2022/9/12究竟誰錯了？案例分析44馬駿銷售總監王濤分公司經理區域經理1區域經理2區域經理3空缺區域經理5區域經理6工作勤勉性情溫和，工作做15年，從公司初創時期就加入公司初到該企業任職，曾在外資公司擔任區域經理，有10年工作經驗2022/9/12究竟誰錯了？案例分析45王濤上任兩周后召集區域經理開碰頭會走訪市場，了解企業日前情況以親和粗放的法式管理，以便了解區域經理2022/9/12究竟誰錯了？案例分析46企業市場占有率低，區域經理卻對此無動于衷月底關賬前，沒有人向他主動匯報工作情況區域經理無視“月度指標”，完全沒有緊張的工作氣氛王濤發現的問題王濤和馬駿的矛盾2022/9/1247究竟誰錯了？案例分析王濤感覺自己根本沒有被放在眼里調整一些區域經理得到上級授意，明確企業中長期計劃馬駿換人對公司是不知結果的實驗隨便答應客戶的進貨折扣，與區域經理交流的很好“多走走，不要著急”馬駿對王濤的要求2022/9/1248究竟誰錯了？案例分析層層工作重心下沉，直接參與區域市場的業務到市場一線去，做“牧羊犬”，和羊一起，而不是做揮著鞭子的“放牧人”？？？？

？困惑的王濤2022/9/1249究竟誰錯了？案例分析2022/9/12究竟誰錯了？案例分析50第三部分分析問題人物分析2022/9/1251究竟誰錯了？案例分析王濤馬駿初到公司，不了解企業情況。還未得到下級的認可和信賴；對于自己的工作目標尚未明確一直在該企業工作，在企業有很好的口碑。急于解決分公司業績不好的問題一、企業制度出了問題2022/9/1252究竟誰錯了？案例分析2022/9/12究竟誰錯了？案例分析53問題1分公司現狀市場占有率低，區域經理對于公司現狀無動于衷，對于總公司的月度指標根本不在意。分析問題企業缺乏激勵機制，對于區域經理的業績沒有懲罰和激勵，導致區域經理失去工作積極性。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析54問題2馬駿與王濤職責不明確，分工不清；區域經理不向王濤匯報工作而是向馬駿匯報。分析問題企業的崗位分析不到位，崗位說明書職責敘述不夠詳細具體，下屬直接上級不明確，導致管理權限沖突，下級不向直接上級匯報工作。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析55該怎么解決？？？2022/9/12究竟誰錯了？案例分析56解決方法首先，建立企業激勵機制，比如獎勵超額完成業績要求的區域；當然也要懲罰業績未達標的區域經理。促使每一個員工自發地、最大限度地發揮他們自己的聰明才智與潛在的能力，可以提高員工對企業的參與感和歸屬感，可以增加員工的群體意識，可以使他們保持充足的動力和高昂的士氣，齊心協力為提高整個企業的經濟效益，實現企業目標而努力工作。解決方法2022/9/1257究竟誰錯了？案例分析其次，修改完善企業崗位說明書，明確上下級關系，明確崗位職責目標，管理權限。分公司經理銷售總監（1）組建并帶領區域銷售團隊，負責區域銷售工作，完成區域銷售業績指標；（2）規劃市場銷售渠道，開拓終端銷售網點，維護客情關系；（3）策劃區域內終端推廣活動，協助客戶達成年度銷售任務；（4）及時了解同行業產品市場變化情況，定期向總公司提供所轄區域的市場狀況信息，為總公司的總體布局提供可靠的依據；（5）具有較強的市場預測和分析能力，定期向總公司提供所轄區域的市場經營狀況信息，編制較準確的供需計劃，為總公司的總體經營布置提供可靠的依據。分公司經理崗位職責2022/9/1258究竟誰錯了？案例分析（1）定期對市場營銷環境、目標、計劃、業務活動進行核查分析，及時調整營銷策略和計劃，制訂預防和糾正措施，確保完成營銷目標和營銷計劃；（2）根據市場及同業情況制訂公司新產品市場價格，經批準后執行；（3）負責重大營銷合同的談判與簽訂；（4）主持制訂、修訂營銷系統主管的工作程序和規章制度，經批準后施行；（5）制定營銷系統年度專業培訓計劃并協助培訓部實施；銷售總監崗位職責2022/9/1259究竟誰錯了？案例分析二、王濤工作方式出了問題2022/9/1260究竟誰錯了？案例分析問題32022/9/1261究竟誰錯了？案例分析王濤剛剛上任，作為新任分公司經理，就提出要更換區域經理的人選；他沒有搞清楚馬駿招聘他來公司的根本目的。分析問題他急于改變現狀，帶領區域經理實行各種制度的革新，以期在較短的時間內取得好的銷售業績，以此來證明自己的工作能力。但是作為外部招聘的人員，王濤還沒有在企業建立個人威信，使他的工作顯得有點“冒進”。問題42022/9/1262究竟誰錯了？案例分析王濤的困惑，來自自己的管理誤區。他的潛意識里，是試圖用在過去十年職業經歷中已證明有效，或熟練操作，或習以為常的方法來解決新企業中的問題，而無視現實的改變、資源的改變和管理風格的改變。于是造成：他有下屬，但沒有一個“追隨者”；他有上司，但若即若離，沒有建立基本的信任與認同。分析問題王濤不知道自己應該做“牧羊犬”和羊在一起；還是做揮舞鞭子的“放牧人”2022/9/12究竟誰錯了？案例分析63該怎么解決？？？解決方法2022/9/1264究竟誰錯了？案例分析王濤必須清楚的判斷自己在這家公司的“位置”要考慮他所在的分公司是什么樣？管理層又賦予他類似的職位怎樣的職責？管理層對分公司職能的未來定位又是什么？這些，王濤必須主動從多方面獲得確認，不僅僅是直接上司處。只有確定完這些，他才知道自己是否適合這家公司以及如何調整自己的管理風格和方法，而不是憑過往經驗來“想當然”。馬駿銷售總監王濤分公司經理區域經理1區域經理2區域經理3空缺區域經理5區域經理6王濤2022/9/12究竟誰錯了？案例分析65由王濤來做廣西區域經理的工作。利用他以前的工作經驗，起到模范帶頭作用。從而改變華南分公司的現狀，對于王濤個人也很好的樹立了個人威信，證明了自己的實力解決方法2022/9/1266究竟誰錯了？案例分析王濤不僅該把馬駿看成上司，更應看成自己成長的模范。王濤應更多的了解馬駿的成長經歷、管理風格、市場思路，與公司的歷史、現狀，銷售部門外部市場壓力與內部組織狀況等作系統的思考。三、馬駿管理方式出了問題2022/9/1267究竟誰錯了？案例分析問題52022/9/1268究竟誰錯了？案例分析與王濤溝通不到位，對王濤的工作不提出明確的目標，也不給出具體的指示，導致王濤不知所措。馬駿在與客戶閑聊時，越過王濤，直接答應了客戶提出的進貨折扣。問題62022/9/1269究竟誰錯了？案例分析分析問題馬駿是1·9型領導，作為公司的銷售總監在處理公司內部的人際關系很到位，也直接導致了自己領導力不足，下屬對公司的指標不重視，而造成公司產品市場占有率低。公司高層的任務是協調指揮員工，確定總體目標馬駿從這家著名的家電公司初創時期銷售員一直做到銷售總監這個位置，但問題的關鍵正是因為從基層開始做起，長期以來任何事情從小大到大，養成了很多事情必須親力親為，導致了馬駿可能會形成事必躬親的思維定勢。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析70該怎么解決？？？解決方案2022/9/1271究竟誰錯了？案例分析管理層次：馬駿作為高層領導應該明確自己的權限和職責高層管理者的職