銀行授權管理的問題與對策銀行授權管理的問題與對策銀行授權管理的問題與對策銀行授權管理的問題與對策編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:市場競爭力下降國內商業銀行不同程度地感受到生存與發展面臨巨大壓力，尤其是分支機構承擔一線經營目標任務，在業務與同業競爭中猶如“逆水行舟、不進則退”，在這種情況下，尋求發展必然成為分支機構的一項重要選擇，爭取客戶和市場成為主要的工作目標。在同業金融工具同質化的情況下，審批快慢、審批額度高低就成為營銷優質客戶的差異化工具，擴大授權相應地成為分支機構提高營銷效率、增強市場競爭力的選擇工具。

審批資源浪費在授信業務流程中，分支機構最為關注上報授信項目的審批效率。根據商業銀行目前業務發展政策，對公業務主要體現在要求加強同大型優質客戶發展合作。一般而言，大型企業提出的業務需求反映在授信業務上都存在金額大、時間緊的特點，而對分支機構授權不足，意味著審批層次提高，上報審批時間拉長。當一些優質信貸客戶急需信貸支持時，商業銀行不能有效地及時提供，錯過了發展中的業務時機，既浪費了審批資源，又會影響到銀行信貸業務的發展和信貸收益的實現。

優質客戶選擇受限總行審批平臺所定位的優質客戶可能與分支機構定位的區域性優質客戶存在較大差異。審批權限上收之后，往往在欠發達地區同業爭奪非常激烈的優質客戶或優質項目，與發達地區的優質客戶和優質項目則不能相提并論，導致欠發達地區的上報項目的否決率偏高，對全行信貸整體戰略的實現造成不利。授權不足還容易導致內部爭取擴大審批權限，甚至出現圍繞審批權限發放貸款的情況，與構建優質客戶群體的要求相悖。

主動營銷積極性受挫商業銀行總行對分支機構的內部授權不足，審批權限過小，不足以支持提高審批效率的需要，授權因而喪失其意義，這導致了一些商業銀行的一線分支機構存在著等待觀望的情緒，一切等待上級行安排布置，不從本機構的實際情況出發積極主動地改進營銷經營工作，或是因缺乏經營手段而使自身陷入了困境，這也是過于強調集中審批的同時所帶來的負面問題。

彈性授權體現不足區別授權原則和視情況調整原則是實施授權管理的兩項主要原則，這要求授權管理具備一定的彈性和靈活性，其執行情況也是衡量授權管理水平的重要標志。但目前商業銀行授權人對受權人的管理仍追求整齊劃一，特別對因客戶授權的研究不夠充分，使授權作為資源配置的功能發揮不夠。

例如，各商業銀行實行的以行業為主要導向的信貸政策指引。我國的文化、教育、醫療、衛生、新聞出版等發展較好的事業機構中，由其行業性質決定了這些部門收入較為穩定，贏利較大，具有較好的現金流，存在巨大的發展潛力，目前已成為商業銀行一線分支機構競爭的重要領域，但商業銀行總行授權管理中仍對這類事業機構的授權限制偏嚴，不利于提升對這類機構的市場競爭力。

再如，從地區看，外資、臺資及私人企業較為集中的長三角、江浙地區和珠三角地區的分支機構發展信貸業務尤為重要，對這些企業中的業績良好客戶，商業銀行仍未做到按區域市場細化目標客戶群體，按客戶細分授權或給予當地優質客戶以彈性授權。

授權權限的定量設計

矩陣式授權管理越來越多地應用到商業銀行內部授信業務授權管理。從根本上看，仍然可以總結為因機構授權、因業務授信和因客戶授權三個類別。無論何種授權類別，都應合理界定授權的適度性。授權大了不利于風險控制，小了不利于調動積極性，重要在于適度，要妥善處理好商業銀行一級法人體制下加強總行集中授信與適當保持分支機構活力的問題。在擴大授權的同時，也應防范忽視發展質量、片面強調發展規模和發展速度的情況。這需要商業銀行建立起一套科學的授權評價指標體系，使分支機構明確適度授權的標準，使授權體系更加標準化、可預期和保持穩定性。

因機構授權因機構授權是指商業銀行總行在給予分支機構內部授權額度時，通過建立統一的授權評價制度，設置合理的授權指標體系，對分支機構的風險控制能力精確量化，作為差別化授權的依據，給予不同分支機構授信業務的信用風險限額。

因機構授權的統一的授權等級評價指標應由三部分組成：當地金融資源、內部管理能力和信貸指標等，信貸指標包括規模指標、效益指標和資產質量指標。并可結合董事會的風險決策、總行的風險偏好、行業風險的駕馭能力等，對各類指標設定不同權重，通過加權計算得出綜合分值，根據分值高低對分支機構給予差別授權。

因業務授權因業務授權是指對風險業務的授權，授權權限的大小以風險敞口計算，即授信業務授權額度是以風險敞口的大小進行衡量，應將低風險信用業務從授信總量中扣除，用公式表示，授信風險敞口＝授信批復總量－低風險業務量。

一般而言，對于授信風險敞口授權在根據風險定級程度的基礎上，可給予基準授權或視情況給予擴大授權。擴大授權或是按不同業務敞口的風險系數對基準權限按倍數計算授信業務的內部授權，或是對高評級的安全客戶給予較高風險業務和高風險業務的內部授權。

因客戶授權商業銀行授信對象可分為公司、個人、同業客戶三大類。因此，信用業務授權由公司客戶、個人客戶、同業客戶信用業務授權組成。此外，商業銀行應將集團客戶、關聯客戶視同單個客戶合并計算風險敞口，將客戶提供的保證擔保與該客戶的直接融資一并納入風險敞口。

測算所轄區域內各行的各項信貸授權（轉授權或再轉授權）事項的權限，包括對于不同客戶評級等級、不同行業的客戶的授信審批權的權限。商業銀行總行應認真評估受權人授權業務執行的規范性及盡職履責情況，并及時調整授權。

完善授信業務授權體系的對策

總行可適度下放授信業務授權權限商業銀行總行在對分支機構的授人業務授權方面，應正確劃分總分行的授信審批權限，要充分考慮到競爭和變化的市場情況，既要保持授權的明確性、嚴肅性，同時對授權又保持一定的彈性和穩定性。合理界定受權人的權限大小為妥善處理加強總行集中審批與適當保持分支機構的活力問題，總行在授予分支機構權限時應堅持兩條原則：一是分類管理原則，要“量其能，授其權”，即在同一級別的分支機構，按同一標準考核后，分成若干類別，授予其不同的經營管理權；二是適時調整原則，應根據受權行經營管理情況的變化及時調整授權，對受權實施情況較好的行可保留或進一步擴大授權，對較差的行則應適當收縮直至終止授權。

建立及時跟蹤了解信貸授信權工作的聯系機制從信貸市場營銷、信用審查、管理的角度而言，國內商業銀行的支行與分行、分行與總行之間必然存在著營銷與審批、經營與管理的矛盾。一般而言，商業銀行的支行處于信貸營銷的最前沿，最為直接接觸市場并與客戶直接聯系。因此，在總行和分行之間，應建立起信貸政策會商和工作協調運行機制，緊密跟蹤市場形勢變化。就一定時期的授權政策與管理工作的重大問題、對授權政策執行中的難點問題、總分行之間存在意見不一致的重大問題及對授權政策進一步明確和調整的問題，共同提出進行會商，使商業銀行總行能夠及時根據信貸營銷實踐中出現的問題，針對全行信貸結構和總量的整體狀況，及時調整授權政策。

加快“矩陣式”扁平化的組織體系進程目前商業銀行的授信調查、審查、審批環節仍相對較長，需進一步壓縮管理環節，縮短管理半徑，減少上下級之間信息傳遞的失真，進行合理的分權與授權，或總、分行增加信貸審批人員或成立區域審批中心，將總、分行建成全行的“心臟”，強有力地支持全行的經營和建設。

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