人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?”其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊?下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了?明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了……下一步怎么辦?處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯，以后還有啥威信?私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不?……(1)改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的工作積極性，賈廠長到任后想群眾之所想，取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。說明在這個問題上賈廠長考慮到理論觀點(diǎn)?(B)A.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B.社會人假設(shè)C.自我實現(xiàn)人假設(shè)D.復(fù)雜人假設(shè)(2)賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿理的傾向?(A)A.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B.社會人假設(shè)C.自我實現(xiàn)人假設(shè)D.復(fù)雜人假設(shè)(3)如果你是賈廠長，你認(rèn)為怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(D)A.退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定B.恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C.執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信D.馬上改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙(4)賈廠長應(yīng)該與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，這最能反映人本管理哪方面的基本內(nèi)容?(D)A.人的管理第一B.以激勵為主要方式C.積極開發(fā)人力資源D.培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神3.飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金75萬元、員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時間和熱點(diǎn)場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉(1)沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司競沒有一個完整聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成才。長時間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、(3)單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)(4)人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的A.企業(yè)管理中，人的管理始終是第一位的B.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃只在人力資源管理部門的工作中發(fā)揮作用C.要把人才放在某個固定的部門長時期地工作D.要多用知識結(jié)構(gòu)單一的人才，這樣有利于把工作做好(2)下面哪一項不是制定人力資源規(guī)劃過程中的主要內(nèi)容?(B)A.預(yù)測未來的人力資源供給B.制定能保障人力資源供給的政策和措施C.供給與需求的平衡D.評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新(3)通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補(bǔ)預(yù)計的空缺。這屬于人力資源規(guī)劃的哪項活動?(C)A.控制與評價B.人力資源預(yù)測C.行動計劃D.人員檔案資料(4)將明顯不符合職位要求的申請者排除在招A.尋找候選人階段B.甑選階段D.招聘策略階段4.案例：賈廠長調(diào)任記賈炳燦是從上海高壓油泵廠調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣掉當(dāng)人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?”理論觀點(diǎn)?(B)理的傾向?(A)A.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B.社會人假設(shè)C.自我實現(xiàn)人假設(shè)D.復(fù)雜人假設(shè)(3)如果你是賈廠長，你認(rèn)為怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(D)A.退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定B.恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C.執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信D.馬上改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙(4)賈廠長應(yīng)該與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，這反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容?(D)A.人的管理第一B.以激勵為主要方式C.積極開發(fā)人力資源D.培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神在以工作為中心的管理模式中，只強(qiáng)調(diào)工作的高效率，強(qiáng)調(diào)對物、財?shù)墓芾砼c對事的需要，忽視人的社會性。把人當(dāng)作機(jī)器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀(jì)40維持在低速上運(yùn)行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態(tài)。面對這種情況，1924年11月-1927他們作了一系列的實驗研究，簡稱霍桑實驗。其中較進(jìn)行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關(guān)系，實驗組把工作場所的燈泡由15瓦改變?yōu)?0瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發(fā)現(xiàn)，實驗組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當(dāng)實驗組的燈泡由60瓦再次改回原來的15瓦時，工作效率仍然保持與60瓦時一樣。進(jìn)行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實驗者采取增加休息時間，工間休息時免費(fèi)提供茶點(diǎn)等措施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量顯著提供。但2個月后突然又取消了這些福利措施，結(jié)果工作內(nèi)容分析是為了全面地認(rèn)識與了解工作，其具體內(nèi)容要完成的工作活動或任務(wù)、完成工作的程序與方法、所使用的設(shè)備和材料。第二，量的方式確定工作的責(zé)任與權(quán)限。如財務(wù)審批的金額，準(zhǔn)假的天數(shù)等。第三，工作關(guān)職者與誰發(fā)生協(xié)作關(guān)系，可以在哪些職位范圍內(nèi)進(jìn)行晉升和崗位輪換。第四，工作量2.案例：蘇澳玻璃公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃近年來蘇澳玻璃公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集部、市場與銷售部、財務(wù)部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求給情況，并估計在預(yù)測年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)動方案的過程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因為這一過程會涉及到不同的部則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了so%,跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔工作任職者人選的時間也減少了so%,并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到斷，是指對公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢和不足進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的全面分析，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵問題。戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分程中，對人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行衡量與評價的指標(biāo)體系、方法和工具。5.案例：某電子公司薪酬發(fā)放方案根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。基本工資十崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)(1)結(jié)合案例，請問基本工資制度的設(shè)計包括哪些程序或步驟?發(fā)放薪酬必須遵守《勞動合同法》,那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平?答：(1)基本工資制度的設(shè)計由7個程序或步驟組成。(15分)(2)認(rèn)真貫徹《勞動合同法》,進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平(15分)①及時訂立具有約束力的《勞動合同》,避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)《勞動合同法》第勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資?！备鶕?jù)<調(diào)解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負(fù)舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要承④政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動關(guān)系三方機(jī)制，共同研究解決有關(guān)勞動關(guān)系的重大問題實施《勞動合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新6.案例：海爾的培訓(xùn)之道海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。行大力宜傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是員工互動培訓(xùn)模式來進(jìn)行。具體地說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡),當(dāng)日利用班后的時間立即(不再是原來的停下工作集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的行動、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，并報紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實施。對于管理人員則以日常工作進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8號的例會、每天的日清會、專業(yè)例會等各一個升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納入后備人才庫，參加下一輪“海豚式升遷”,是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則產(chǎn)系統(tǒng)；如果想讓他當(dāng)一個市場事業(yè)部的部長，由于他比較缺乏運(yùn)作市場系統(tǒng)的經(jīng)驗有的各方面經(jīng)驗都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到基層工作崗位上鍛煉。這“屆滿要輪崗”,是海爾培訓(xùn)高技能人才的一大措施。一個人長久地實戰(zhàn)方式也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是在20世紀(jì)80年代中期企業(yè)發(fā)展急需人才的時候人廠的。進(jìn)廠時企業(yè)根本沒有給他出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機(jī)會