如何進行崗位評估

一、崗位評估的基本信息二、崗位評估的作用與價值三、崗位評估的實施過程及結果應用基本內容什么是崗位評估?1、什么是崗位評估

又稱職位評估或崗位測評，是指在崗位分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準和評估程序，對企業中各個崗位價值的關鍵影響因素，如崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行綜合評比與估價，確定各個崗位相對價值或貢獻程度的一個過程。是人力資源管理的一個有效的工具美世在2000年兼并crg（國際資源管理咨詢集團，corporateresourcesgroup），這個評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、實用的職位評估工具——國際職位評估系統——IPE（InternationalPositionEvaluation）系統。2、崗位評估產生背景崗位評估于20世紀60年代初由一些發達國家的管理專家提出，是人力資源管理理論中一種重要的管理技術；這種管理技術在美國（70）、德國、日本等國家得到了廣泛應用；目前在國內，也有很多管理理念較為先進的單位開始應用，取得了較好的應用效果。Hay模式：海氏HayGroup三要素職位評估系統系統；CRG模式：美世（偉世）國際職位評估系統。海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。世界500強的企業中有1/3以上的企業崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。解決問題承擔責任知識和技能輸入產出解決問題共有4個因素，10個緯度，104個級別；評估的結果可以分成48個級別。4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）和知識（Knowledge）。

美世：華為、聯想、滬寧高速、交大昂立、中國電信、中石化、中海油等3、崗位評估概念的要點前提基礎：崗位分析評估點：體現崗位價值的評估要素實質：按照一定的客觀衡量標準和評估程序，對要素進行綜合評比，確定崗位在組織中的相對價值的一個過程要素舉例：崗位責任要素、崗位復雜性、崗位任職要求等誰更重要？在一個企業中，管理層會經常有這樣的困惑：

這樣多的崗位，該怎樣來衡量這些崗位對企業的價值大小呢？該如何科學的確定不同崗位的價值呢？哪些崗位價值更大一些，哪些崗位價值次要一些呢？一個財務人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬呢？為什么員工會抱怨自身的價值沒有得到相應合理的報酬和回報呢？為什么在工資上存在“該低的不低，該高的不高”等不合理現象呢？依據什么確定崗位工資比較公平呢？

……??4、為什么要進行崗位評估誰比誰重要？為什么重要？誰比誰重要?樣例:某公司價值鏈技術人員銷售人員采購人員5、如何解決?---崗位價值評估

上述問題主要反映了該如何實現對崗位價值的評價，因此可以通過崗位評估來解決上述問題。

如何解決目的1、比較企業內各個崗位的相對價值的大小；

2、為薪酬體系建立統一的價值標準。6、崗位評估的特點對“崗”不對“人”，評估崗位而不是人員；崗位評估不考慮任職者個人的工作能力或在工作中的表現；選定的評價要素是共同的、容易理解普遍適用所有被評價的崗位；不是衡量各類崗位的絕對價值，是對企業各類崗位的相對價值進行衡量的過程；是一種合理而公正的對崗位定級的制度。

一、崗位評估的基本信息二、崗位評估的作用與價值三、崗位評估的實施過程及結果應用基本內容

崗位評估是進行人力資源管理的一項技術，如果把崗位評估比作一桿秤，用這個「秤」去秤不同材質的東西如鐵、西瓜等，可換算出相同的計量單位「公斤」。當用這個秤去秤不同的「崗位」如經理、工人等,也可換算出相同的計量單位「點數」。這套技術主要就在于取得崗位的相對價值，用量化的方法比較崗位價值的高低，有助于建立「內求公平、外求競爭」

的薪資制度。1、崗位評估的作用2、確定崗位工資的依據從實踐看：目前最合理公平也是最常見的薪酬形式是結構工資制。崗位工資是其中的重要組成部分，而確定崗位工資較科學和合理的辦法就是首先對崗位本身的價值作出客觀的評估，之后根據評估結果賦予該崗位任職人員與其崗位價值相適應的工資，因此，我們認為崗位評估具有重要的存在價值。結構工資制基本工資崗位工資工齡工資學歷工資績效工資……等3、簡單概括崗位評估的作用對崗位的工作進行科學定量的測評，以量值表現崗位的特征有助于了解崗位對組織的相對貢獻價值便于比較崗位之間相對價值的高低，為企業崗位分級奠定基礎為建立科學有效的激勵體系和薪酬體系提供參考依據為員工的職業發展提供指引是企業人力資源管理的關鍵和基礎管理學家：

著名管理學家卡普蘭（平衡積分卡的發明人）有一句名言：“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”（“你不能衡量的東西，你是不能管理的”）4、崗位評估的意義打個比方：

職位評估工具的發明就像微積分的發明，人類發明微積分解決了如何科學衡量不規則圖形面積的問題，而職位評估工具的發明解決了如何科學的衡量抽象的職位的價值的問題。歷史學家：

歷史學家黃仁宇在《萬歷十五年》中提出了一個著名的觀點：中國社會落后于西方社會的一個重要原因就是不能用數字來管理社會。企業家：

網通的副總裁田溯寧就認為中國企業競爭力低的一個重要原因就是管理的量化程度低。

一、崗位評估的基本信息二、崗位評估的作用與價值三、崗位評估的實施過程及結果應用基本內容1、崗位評估方法和評估維度分數分析法因素評分法崗位參照法交替排序法配對比較法簡單排序法崗位分類法對企業的影響影響影響任職資格學歷經驗監督管理人數類別環境條件風險環境解決問題的難度創造性復雜性溝通技巧頻率內外用處技巧責任范圍獨立性廣度知識面HAY、CRG（后與WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，北大縱橫、和君創業等。1、排序法2、分類法3、評分法4、因素比較法2、崗位評估常用的方法也稱要素計點法、點值法;是目前應用最廣、最復雜也是精確的一種評估方法定性評估法（非分析法）定量評估法（分析法）目前國際通用崗位評價方法主要有以下四種：四個維度，即責任、知識技能、努力程度和工作環境評分法容易理解和接受評定準確性高有合理的糾正偏差措施是科學性最高的一種崗位評估方法優點：難點：

工作量大相對費時評估時需認真權衡明確定義的要素，如責任要素、知識要素、工作環境等每個要素被分成幾種等級層次，并賦予一定分值對崗位的每個要素逐個進行分析、評分對各個要素的得分經過加權求和，最后得到各個崗位的總分數思路（定義）3、評分法進行崗位評估的實施過程2、成立崗位評估小組3、組織專家正式評估4、崗位評估結果數據匯總分析5、崗位價值評估數據應用1、崗位評估體系選擇與設計1、崗位評估體系選擇與設計崗位評估體系:是建立在企業各個崗位的共同的影響要素的基礎上的，是一系列影響崗位的評估要素的組合；重要作用:就是能夠解決不同崗位之間的可比性，作為被評估點；主要工作就是：

評分法進行崗位評估的實施過程1、崗位規范和歸類2、崗位價值影響要素確定和級別定義3、崗位價值要素權重確定4、崗位價值要素分數確定××公司崗位評估體系圖參照國際通用的崗位評估標準要素**公司崗位評估體系總分1000最高分值:4201、崗位責任因素1.2工作質量責任1.1工作風險責任1.3經濟效益責任1.4內部協調責任1.5管理下屬數量2.1工作緊張程度2.2工作復雜程度2.3工作操作技能2.4工作不確定性3、崗位任職要素3.2工作經驗要求3.1學歷職稱要求3.6綜合素質要求最高分值：1804、崗位環境要素4.1工作環境風險4.2工作時間特征最高分值：320最高分值：802、崗位復雜因素每個要素都設一定的分值樣例：崗位評估要素最高分值表**公司崗位評估要素最高分值表（共14個要素）編號要素分值1崗位責任要素4201.1工作風險責任851.2工作質量責任1051.3經濟效益責任851.4內部協調責任851.5管理下屬人數602崗位復雜要素3202.1工作緊張程度752.2工作復雜程度902.3工作操作技能802.4工作不確定性753崗位任職要素1803.1學歷、職稱要求503.2工作經驗要求703.3綜合素質要求604崗位環境要素804.1工作環境風險404.2工作時間特征40總計1000例：××公司崗位評估指標體系崗位責任指標：1、質量責任：崗位對最終產品的質量承擔的責任大小；2、產量責任：崗位對最終產品的產量承擔的責任大小；3、指導監督責任：崗位在指導、協調、分配、考核等管理工作上的責任大小；4、安全責任：崗位對整個生產過程安全承擔的責任；5、風險控制責任：崗位對各類風險承擔責任的大小；6、經濟效益責任：崗位對企業經濟效益的影響程度；7、溝通協調責任：崗位需要的溝通協調工作的范圍、結果影響大小等；崗位復雜性及勞動強度指標：8、工作壓力：工作崗位的工作復雜程度難度等帶來的心理和精神上的壓力；9、工作復雜程度：崗位需要的決斷力、計劃性的復雜程度及所需經驗和技術知識的復雜性；10、工作緊張程度：工作的時限、工作量、注意力轉移程度等所引起的工作緊迫感；11、工作不確定性：崗位工作內容的靈活性和不確定性；12、工作創新程度：崗位要求的創新能力大小；13、體力腦力勞動強度：生產崗位勞動者體力消耗及腦力消耗的多少；14、工作時間特征：工作要求的特定的起止時間；任職條件指標：15、學歷要求：崗位對學歷的最低要求；16、知識結構要求：本崗位對知識文化結構及技術水平的要求；17、工作經驗要求：本崗位對工作經驗的最低要求；工作環境指標：18、工作環境風險：因接觸工作環境中存在的風險因素，可能造成身體上的損害；19、工作地點的不確定性：工作場所的不固定程度；工作心理指標：20、擇業心理：崗位對勞動者擇業心理的影響程度；21、擇崗心理：崗位對勞動者擇崗的心理影響程度；22、崗位位置：崗位位置對勞動者的心理影響程度。人員構成：根據實際情況選用企業中、高層管理者人力資源專業人員……具體人數視公司規模與評估崗位的數量而定職責：熟悉崗位評估體系及操作原理進行具體評估，并對自己的評估結果負責……

評分法進行崗位評估的實施過程2、成立崗位評估小組3、崗位價值正式評估

每個專家參照崗位價值評估體系逐一對各個崗位的各個決定要素進行打分；要求：

1、評估人員熟悉崗位的基本情況；

2、一般情況下集中專家集中時間進行打分。評分法進行崗位評估的實施過程要素分值表（具體評估要素及分值表）崗位說明書（提供崗位的具體信息）評估打分需要的資料打分卡（被評估的崗位列表、打分表格、要素對照組成）崗位名稱打分卡1.1要素分值表1.2要素分值表4.2要素分值表……要素分值表崗位打分方法資料評估打分順序要素1.1所有崗位要素3所有崗位……要素1.2所有崗位5、崗位評估結果數據匯總、分析

將各個專家的實際打分分數輸入匯總；先匯總二級指標分數，再匯總一級指標分數，最后得出每個崗位的總得分。

對崗位得分進行差異性分析、對存在明顯偏差的，應通過小組討論，結合專家評分法，給予適當調整修正，確保內部平衡。

評分法進行崗位評估的實施過程評估打分的統計處理要素1.1專家1要素1.1專家2要素1.1專家N……對1個崗位去掉1個最高分和1個最低分，算術平均這個要素的得分多個要素得分相加崗位的評估得分樣例：××公司某崗位的打分統計表編號1.11.21.31.41.52.12.22.32.43.13.23.34.14.2

工作分險責任統計統計表表經濟效益責任內部協調責任管理下屬人數工作緊張程度工作復雜程度工作操作技能工作不確定性學歷職稱要求工作經驗要求綜合素質要求工作環境風險工作時間特征合計專家515102020015503504030202515295專家121530202015155015154030101515305專家104030520055035204030202015330專家1515105200307035104030204025350專家131510202015155035204050204015365專家4153040200155035204030204015370專家160105200155060104030204015375專家114030202015303035204030402515390專家1715105350505060104030204040405專家86030303515155035104030204025435專家6530403515307035204050202525440專家74030402015307060104030202515445專家2401020200505035405050602515465專家94030202015507060104030404025490專家3601020200757060404030404040545專家144080403015757060104050202515570專家166055603530307060404050404025635max6080603530757060405050604040750min51052005301504030101515200合計5754454104101505459707503056906104505453557210均分33.826.224.124.18.8232.157.144.117.940.635.926.532.120.88424.1調整均分3423.72323.7831584517.74035.325.332.720417.3標準差19.218.815.66.679.2821.112.114.511.92.439.3912.79.028.521

可變系數0.570.720.650.281.050.660.210.330.660.060.260.480.280.408

崗位數據結果的差異性分析與修正崗位名稱評估小組原始數據平均分專家1專家2專家3專家4專家5專家6專家7人力資源部經理

評估得分248221244251221245234237差異系數0.05-0.070.030.06-0.070.05-0.01

人事管理崗

評估得分211214156174200191201192差異系數0.10.12-0.19-0.090.04-0.010.05

績效薪酬管理員

評估得分14090100102103110115105差異系數0.33-0.14-0.05-0.03-0.020.050.1

培訓管理員

評估得分111105111105111105105108差異系數0.03-0.030.03-0.030.03-0.03-0.03

企業文化建設專員

評估得分1029610296102969699差異系數0.03-0.030.03-0.030.03-0.03-0.03

差異系數的計算及數據修正差異系數＝（實際數據－平均值）/平均值（方法二：也可以用中位值來計算）若差異系數是負數，則說明評估結果低于平均值，若差異系數是正數，則說明評估結果高于平均值一般情況下我們認為如果差異系數超出：－15%<＝差異系數<=15％，則說明評估數據存在偏差數據修正方法：

1、重新確認，消除差異

2、重新打分評估6、崗位評估數據結果的應用崗位評估的結果反映了不同崗位的價值大小外部薪酬K值

崗位價值系數：Pmin系數1.0系數x=Px/Pmin崗位價值曲線：按評估數據的高低排序后，制作曲線所有崗位的評估數據列表薪酬層級：？個層級，每個層級？個梯級崗位薪酬通道：Max梯級>＋2個>基本梯級>－2個>Min梯級

薪酬！崗位得分區間圖示各個崗位打分情況評分法進行崗位評估的實施過程圖1：部門崗位得分情況表**部門崗位評估得分0100200300400500600700800900血液部部長血液部副部長采血室副主任(固定點）采血室副主任（流動車）采血室副主任（小分隊）采血室主任中心獻血接待中心采血護理中心采血中心材料準備中心體采咨詢中心獻血輔助分中心接待聯系分中心采血護理分中心采血分中心體采咨詢分中心獻血輔助采血屋采血體檢咨詢流動采血駕駛輔助體檢咨詢外出采血外出采血輔助血庫主任血庫副主任待檢庫崗成品庫崗浦東全能化驗室主任化驗室副主任血型檢測酶免檢測生化檢測檢測全能輔助檢測成分室主任成分室副主任成分全能成分普通社會事務科主任獻血宣傳獻血服務臨床服務影像設備血源管理31323334353637383940414243444546474849505152535455565758596061626364656667686970717273747576崗位名稱分值得分0圖2：××部門崗位得分區段值序號崗位名稱區段值11人力資源部部長30012人力資源部副部長25013考核管理30014檔案管理20015薪酬管理30016培訓管理250圖3：部門崗位得分區段值匯總圖4：評估結果所有崗位區段值匯總圖5：所有崗位崗位價值得分曲線圖崗位價值得分崗位名稱和等級圖6：將所有崗位依據分數分級ABDCE基層崗位公司高層總經理、副總經理…部門經理主管經理、副經理…生產主管、領班…工人、員工…“4級崗位結構”ABCD層級C1C2C3C4C5C6梯級與薪酬掛鉤K值系數是確定崗位薪酬水平的調節器：企業通過外部薪酬調查可以得到崗位的相應的薪酬水平，之后與公司的崗位價值評估結果進行掛鉤。也可以直接計算量化的金額：分值對應的薪值用全部崗位的薪酬總額除以全部崗位的分值之和，得出每一分值的量化金額，用量值來衡量崗位的特征和價值。參考市場及公司的可支付水平來確定崗位標準分值＝崗位價值最低分依次加上層級內的平均分差層級系數表層級崗位標準分值層級系數A層級年度標準薪酬B層級年度標準薪酬C層級年度標準薪酬D層級年度標準薪酬A14504.54.5K1

A24264.34.3K1

A34024.14.1K1

A43783.83.8K1

A53543.63.6K1

A63303.33.3K1

B13083.1

3.1K3

B22902.9

2.9K3

B32722.7

2.7K3

B42542.6

2.6K3

B52362.4

2.4K3

B62182.2

2.2K3

C12172.2

2.2K6

C22052.1

2.1K5

C31931.9

1.9K5

C41811.8

1.8K5

C51691.7

1.7K5

C61571.6

1.6K5

D11391.4

1.4K7D21311.3

1.3K7D31231.2

1.2K4D41151.2

1.2K4D51071.1

1.1K7D6991.0

1K7設定D6的層級系數為1，層級系數＝崗位標準分值/最低分值（D6）樣例：薪酬通路表層級總經理制造總經理管理副總技術副