企業戰略三部曲之二：讓戰略落地

—讀波爾.林文德《讓戰略落地》2017–09-13管理者把事情做好，領導者把事情做對。——沃倫本尼斯《領導者》領導者制訂戰略，管理者負責實施。但在我們看來，最出色的領導者應該兩者兼備。——波爾林文德《讓戰略落地》人是戰略和執行的連接點，是戰略成敗的決定性因素。我認為，戰略根本上是增長和增長方式，戰略的起點是市場。——中糧集團董事長寧高寧戰略落地的二大核心、三大增長區域戰略落地客戶給客戶創造價值價值鏈網絡共生員工激發員工和組織活力提升企業管理效率增長區域市場邊緣增長區域增量創新增長區域基層創新增長區域序言：跨越戰略與實踐鴻溝的五大領導力戰略實行忠于企業形象，避免陷入追求規模增長，放棄追求那些自己不具備致勝權的多樣化市場機會。針對自身特點打造系列行動能力，堅持將戰略原則落實的日常工作中。改變組織架構，重新系統思考配套措施，以落實戰略定位和目標。從戰略的角度重新分配資源，對少數最重要的戰略方向集中投入資源，同時消減其它方面的投資。不一味追求靈活，并不是盡快應對外部變化，而是通過創造所希望的變化來塑造未來。戰略落地：“連貫性能力”連貫性能力連貫性定義圍繞少數幾種差異化能力展開自身建設，并將這些差異化能力進行整合。連貫性特點使企業具有與眾不同的價值主張。內部相輔相成且推動企業兌現價值主張的獨特能力體系。充分利用這些能力所推出的產品和服務的組合。能力是戰略與實施間的紐帶企業的“連貫性”差異化“連貫性”連貫性企業所有產品都由相同的獨特能力提供支撐所有產品都服務于同一價值主張戰略和實施措施的緊密結合深深融入公司的每一項決策以自己能做什么而不是以能銷售什么作為出發點。非連貫性企業采用多種價值創造之道生產產品和提供服務。在市場與競爭公司對標而導致無差異化。公司的各個產品面對不同的市場定位。傳統業務實踐如何造成戰略與實施間的鴻溝傳統認知意料之外的結果注重增長陷入增長陷阱：在并不具備致勝權的市場中追逐各種市場機會追求卓越職能凡是都力爭做到世界級水平，但無一掌握；將外部對標分析視為通往成功之路。開展重組以推動變革迷戀組織架構設計和重組，希望單憑重組就能夠改變行為方式并獲得成功，但最終徒勞無獲；精益瘦身全方位消減成本，關鍵能力缺乏投入，而無關緊要的業務和職能部門卻投入過多；靈活堅韌時時應對市場變化，錯誤地認為如果能隨機應變就可以在競爭中存活，因而不斷調整經營方向。跨越戰略與實施間的鴻溝：五大非凡的領導力行為傳統認知五大行為注重增長忠于企業形象，以自己最擅長的領域為出發點實現差異化和增長追求卓越職能將戰略落實到日常，打造能夠實現戰略意圖的跨職能部門能力并將其相互聯系起來；開展重組以推動變革發揮企業文化的作用，欣賞和利用企業文化的力量精益瘦身消減成本，發展壯大，摒棄無關緊要的事物，加大對重要領域的投資靈活堅韌塑造未來，反思能力，創造需求，按照自己的方式改變行業結構如果：五大非凡的領導力行為缺失傳統認知失誤五大行為風險不能忠于企業形象企業將疲于實現各種目標，工作重心不斷調整成為常態，應對各類緊急事件，完全沒有機會建立所需的能力，公司在許多市場中參與競爭，但無一具備致勝能力。如果不能將戰略落實到日常工作中公司不得不依賴職能部門來達成戰略目標，各職能部門會按照自己的理解和觀點來開展運營，難以全面兌現戰略原則；公司會做出許多偉大承諾，但看上去永遠不會使其成為現實。如果企業文化不能發揮作用員工會脫離集體，缺乏熱情和奉獻精神，公司可能會成為消極進取型企業；員工只是口頭上支持新戰略，但背地里卻在等待下一次的人員改組，新戰略因此往往以失敗而告終。不當消減成本公司會變得像營養不良的肌體，最重要的環節缺少資源；不需要的環節營養過剩，關鍵能力可能會萎縮，直至模糊在企業視線中。不能塑造未來，反思自己公司將被領先企業顛覆，喪失成為領先企業其中一員的機會，轉而依附于行業中規模更大的連貫性企業。案例：宜家家居的企業形象剖析宜家成立于瑞典，是全球領先的家居用品品牌。價值主張：宜家以低價和體驗實現其價值。該公司為全球大眾創造更加美好的日常居家生活——以十分親民的價格、積極的客戶參與、優異的品質和高度的可持續發展精神，提供實用、時尚的家居用品。能力體系：*對消費者居家生活方式的深入理解：宜家將這種能力廣泛應用于設計、生產和零售環節。*經濟時尚的產品設計：宜家在設計環節結合了客戶參與、供應鏈效率和價格考量。*高效、可推廣、可持續的運營：通過整合供應鏈、生產和零售領域的業務實踐，宜家建立起自己獨特的運營能力。*以客戶為導向的零售設計：宜家指導自己如何督導融合沉浸式環境和開放式倉庫環境，提供參與、靈感和“可以過一天”的獨特購物體驗，人們可以時間充裕地選購自己每天都要共處的家居用品。產品服務組合宜家憑借平板家具和自選、自運、自組裝模式而聞名，銷售價格實惠的家居和其它家居用品。企業形象的核心要素企業形象價值主張能力體系產品或服務連貫性公司形象評估評價要素戰略：我們能否表述實施：我們能否實行價值主張我們是否清楚如何在市場中創造價值我們是否針對于價值主張息息相關的能力進行投資。能力體系我們是否能說出3-6項其它企業所無法比擬的能力？我們的戰略聲明是否反映了這一點？我們的組織架構是否支持并能夠利用這一能力體系？我們是否確定了這些能力如何在同一體系內共同發揮作用？我們所有業務是否都利用了這一無以倫比的能力？我們的績效管理體系是否對這一能力體系起到鞏固和強化的作用？產品服務匹配度我們是否明確了產品和服務的最佳切入點？我們銷售的產品和服務是否都符合我們的能力體系？我們是否認識到如何在新的舞臺上利用自己的能力體系？我們是否以匹配度作為新產品開發和并購的基礎？連貫性公司的每名員工是否都可以清晰說出我們的差異化能力？我們是否在所選擇的市場中有效、成功地開展競爭（我們是否具備致勝權）？企業領導層是否鞏固和強化這些差異化能力？我們的各項決策是否強化連貫性？或是有些決策使得不良慣性增加？企業價值主張的選擇標準：價值核心價值主張選擇標準得到企業核心競爭優勢支撐，因此具備可行性。創造的價值優于競爭對手，其它企業難以匹配或模仿。雖有部分主張在當前不能兌現，但長期看屬于在范疇之內；借助適當的投資和關注，可以建立所需的能力。得到市場客戶的青睞和響應。能夠給公司帶來持續贏利。即使是考慮到行業和市場中可能發生的種種變化，也能保持關聯性和連貫性。公司價值主張的選擇流程：徹底研究各種“純音”，發現與行業的相關性？競爭對手如何創造價值？競爭對手具備哪些兌現價值主張的能力體系？研究行業市場，包括整體市場競爭格局。是否存在與行業相關但尚未被提及的價值主張？哪些價值主張可以主導未來3-5年？如果公司選擇了一種價值主張，能在多大程度予以兌現？如何實現與其它公司的差異化？對企業形象影響如何？研究公司的現狀，對于每一種可能被選擇的價值主張，目前已經具備了哪些匹配的能力？需要彌補哪些短板？彌補的成本如何？對于所有可能采用的價值主張，哪些具有最大的市場潛力？為什么？哪些價值主張是首選？它的吸引力在哪里？如何與最大程度的差異化能力相匹配？我們將這些最為基礎、無須贅述的價值主張稱為“純音”，例如：聚合者；創新者，平價競爭者，體驗提供者。公司的能力體系能力體系定義公司的能力體系是流程、工具、知識、技能和組織架構設計的有機結合。差異化差異化的能力體系為公司所長、客戶所依、獨守難敵。體系化能力體系由3-6項獨特的能力共同組成，這些能力使得企業可以有別于競爭對手并兌現自己的價值主張。設別和建設識別差異化的獨特能力要極為細致，不能以物流、創新、營銷、銷售規劃這樣的職能范疇來定義。清晰表述對能力體系的任何表述都應該簡單清晰易懂，讓人能夠認識到其重要性，刺激企業領導人全身心投入，從而推動企業走向成功。案例1：生物制藥企業的必備能力體系生物制藥企業能力體系藥物研發能力臨床能力專業化生產能力新產品的市場引入和投放能力客戶開發能力監管和醫療事物能力案例2：零售企業的必備能力體系零售企業能力體系市場洞察能力商品組合管理能力供應鏈管理能力零售環境管理能力溝通能力多渠道銷售和服務能力案例3：軟件企業的必備能力體系軟件企業能力體系產品開發能力客戶分群及目標確定能力客戶管理能力從報價到收款和運營管理能力客戶支持和服務能力多渠道銷售和服務能力產品服務組合產品服務組合產品服務組合需要與公司價值主張無縫對接推動公司獨特能力體系的建設和推廣應用要避免陷入“鄰接陷阱”，即在沒有考慮到成功所需的獨特能力完全不同的的情況下，拓展進入看似相同的產品或服務領域工具：從能力體系看產品和服務組合產品或服務產品或服務與價值主張的匹配度有多高？能否借此持續地吸引最重要的客戶從而帶來誘人的增長機遇？產品或服務是否能以能力體系為核心？能否直接獲益于最重要的競爭優勢？產品或服務是否提供了實現財務業績最大化的方式？還是另有利潤更為豐厚的選擇？將公司的精力和資源放在對上述3個問題全部答案均為“Yes”的業務上，否則就要謹慎。企業的增長戰略：四種互補增長方式互補的增長戰略市場內部挖潛式增長在現有市場啊和現有客戶群體中發現新的增長機遇；這些機遇通常包括尚未被別人開發的重大增長機遇。鄰接市場拓展式增長拓展進入吸納有能力可以創造出優勢的鄰接市場和客戶群體。能力體系完善式增長逐步拓展自己的能力體系，環環緊扣地發展能力體系，也被稱為“能力體系鏈條”，從而使公司可以建立起新的業務。顛覆式創新增長以全新的業務模式和新的能力應對巨變，必須確保新的業務具有真正的致勝權，值得大規模投資。將戰略落實到日常：制訂能力體系藍圖流程從價值主張出發，提出價值目標。為兌現價值目標，提出所需人才、流程、技術和組織架構的資源組合CEO和戰略推進團隊在能力體系建設工作中必須親力親為。以懷疑的眼看對領先企業的能力體系進行對標分析。組建一個跨部門的指導委員會來監督能力體系藍圖的建設。案例：美國汽車內飾集團的能力體系藍圖美國汽車內飾集團能力體系藍圖參考豐田企業的能力體系，對標設計汽車集團的能力體系規劃自己的能力體系解決方案銷售：跳過客戶的采購部門直接與客戶產品設計師對接，直接給設計提供解決方案通用平臺建設：為所有的汽車設計提供通用的座椅設計平臺，降低制造成本延伸型企業：培育和發展部件供應商，減少自制加工低價值部件。案例：汽車集團對解決方案銷售的能力體系設計解決方案銷售能力這是一種什么能力？需要對建立什么能力有清晰的認識。為什么如此重要？認識到該能力對實現價值主張和整體業務起到什么樣的重要作用與我們原有的能力如何實現差異化？這種能力在實際工作中如何應用？如何運轉？涉及哪些職能部門？發揮這種能力需要哪些業務流程、系統和工具表單使其成真？具體措施如何？對于能力體系，商業論證結論如何？計算投資回報率和有助于力挺投資的其它參數在公司能力體系內，新的能力如何與其它能力相匹配？確保從邏輯上站得住腳。公司能力體系中的各種能力都應該服務于公司戰略，并起到獨特的作用。打造與眾不同的獨特能力打造與眾不同的能力有針對性的干預，重塑當前的能力體系。能力創新，打造競爭對手無法輕易復制的全部業務實踐。能力驅動型并購，利用收購的業務提升體系能力。能力體系的推廣能力體系推廣突破職能領域的界限公司獨特能力建設應該跨越組織架構的限制。公司的職能部門應該成為專業知識的源泉，有足夠動力與其它部門進行比較。設置跨職能的的運營團隊，以拓展能力建設平衡隱性和顯性知識推廣隱性知識需要跳出精英團隊思維模式，將隱性知識轉化為顯性知識。隱性知識的收集應該具有針對性。應該建立以能力建設為導向的組織架構。發揮企業文化的作用企業文化企業文化是寶貴的資源連貫性企業文化會帶來情感投入連貫性企業文化會形成團隊成員的相互守望連貫性企業文化會被集體所掌握企業文化的特性企業文化不能通過控制來加以管理，但其影響切實有形企業文化具有非正式性，為企業全體員工所擁有企業文化的運轉總是超出管理者的意識布局關鍵少數各類組織文化特質的優缺點關鍵文化特質積極的影響消極的影響以工程設計為導向技術卓越缺乏商業意識以命令控制為基礎執行工作有效有序各自為政，走向市場速度慢以企業傳統而自豪自信、專注自大、自滿以企業為家忠誠、有社區意識對財利的渴望注重個人名譽共識、合規、守紀過于厭惡風險布局關鍵少數：隱含的企業文化要素關鍵少數關鍵少數的非正式帶頭人關鍵少數帶頭人具備價值主張的行為方式，能夠協助價值主張在公司內部傳播連貫性關鍵少數的情感共鳴點這些特質是與企業形象緊密相連的試金石。關鍵少數值得推廣的行為方式如果每個人都能遵守這些行為方式，這些運營層面的行為方式將推動企業的價值增長只召開真實的會議，減少不必要的會議。將備忘錄控制在一頁以內。確定公司里的“關鍵少數”“關鍵少數”誰是“關鍵少數”的非正式帶頭人一類是公司榜樣，他們清晰的展現體現公司價值主張的關鍵行為方式。一類是公司榮譽的締造者，是公司企業文化和價值主張傳播的指導者。企業希望展示那些關鍵少數行為目前只有關鍵少數人員經常做，但公司希望每個員工都能自覺去做，以有助于公司跨越從戰略到實施的鴻溝。“關鍵少數”的非正式帶頭人要素“榜樣人物”“榮譽締造者”從何處發現獨特能力的關鍵崗位，尤其是那些開展帶來增值的跨部門管理者或單點干預的人員。與工作密切相關的人員，經常能夠觀察同事并對其產生影響的崗位，但并不一定是正式的管理崗位。他們需要帶來什么以他人能夠學習模仿的方式，將隱性知識轉化為有形的日常行動大家齊心協力參與進來的原因，以及讓他們全情投入的方式。他們如何配合轉型工作發揮榜樣的作用，以非正式的方式指導類似崗位的同事，參與或領導能力的藍圖制訂、建設和推廣工作。針對全新能力體系的影響以及企業文化的反應，分享貼合實際的想法并提供反饋意見。企業需要突出哪些“關鍵少數”文化特質如何發現發現什么問：對榜樣、榮譽締造者和負責人開展訪談，了解能代表企業的文化特質能對公司嘗試建立的獨特能力起到支撐作用的文化特質；例如：醫療和金融企業的“感同身受”。聽：在正式或非正式的會議中，發現哪些人可以暢談新能力建設方面的內容有關挑戰的故事，企業在能力建設過程中曾面臨的困難以及最終戰勝挑戰。憶：挖掘仍具有現實意義的歷史觀點挖掘企業的歷史傳承，發現與現在能力建設相關的故事。找：針對公司希望推廣的文化，發現有代表性的物品從這些歷史性的物品中，發現與現有能力建設與戰略實施相關聯的任何物品。公司希望推廣哪些“關鍵少數”行為方式行為要素具體問題戰略支撐少數行為是否與公司的價值主張或能力體系相關？能否為企業帶來有形的業績？尤其是希望憑借能力體系實現的成果？能否在公司一線的工作中發揮成效？信號這種行為是否十分明顯？是否能以引人注目的方式開展行動？是否能從公司的高管層發起？推廣這種行為是否可以推廣？能否可以鼓勵其他員工以這種方式開展行動？是否能夠涉及公司的人脈網絡或團隊建設？是否適用于公司的中層管理者？實施難易度是否能以平實的語言說明這種行為方式？一旦認識到這種行為，大家是否會自覺付諸行動？這種行為是否貼合公司的文化特質。消減成本，發展壯大：從何處找到投入資金企業各類能力體系的投資占比管理原則能力體系類別示例投資成本占比差異化能力：有別于任何其它企業，能夠帶來可持續競爭優勢的3-6項獨特能力獨特的產品創新和設計能力、超高端的品牌建設、超乎尋常的目標市場的消費者洞察：集中注意力、投資以實現超乎尋常的技術水平、針對質量、創新和生產效率開展設計和投資40%-60%必備能力：在行業內開展競爭所必須具備的能力物流、戰略采購、后臺流程、IT集成架構；提升效率、消減成本，保持“足夠好”的水平即可15%-25%基本能力：基本的業務能力、維持運營所必須稅務、物業及設施維護、能源管理：將成本大大下降到遠低于競爭對手的水平、提升效率、外包管理10%-20%毫無價值：不能對戰略起到支撐作用的過往投資過多的評估環節、過時的監管合規要求、許多長久存在的業務實踐；應該逐個考慮、取消絕大多數；能省則省、降低服務水準0%-20%能力建設的投資原則能力體系差異化能力要盡可能滿足其投資需要，使其具有單點干預、能力創新和能力建設所必須的投資資源。必備能力這類能力建設只能使你有資格參與競爭，投資以夠用為好，不必向競爭對手看齊。基本能力這類能力僅僅是為了維持運營，可以維持運營就好。這類成本應該經常受到嚴格審查和定期調整，不斷考慮如何提高效率。毫無價值的能力毫無價值的成本是成功和增長致命的敵人，不僅消耗財務資源，而且造成管理分心，因而應該盡可能降低投資。塑造未來：發展的路徑塑造未來優化、創新和拓展能力體系，使其變得更為成熟，以現有的差異化為基礎并將其發揚光大。利用客戶洞察創造出新需求，創造出能夠定義客戶需求的產品和服務，并且顛覆競爭對手的業務。走在行業前列，圍繞自身優勢，成為超級競爭者；企業的價值主張和能力體系會根據企業的優勢來定義周圍的商業生態體系。掌控行業發展趨勢：超級競爭者研討會關鍵要素主要內容自我評估目前我們的連貫性有多高？自己有哪些核心優勢？競爭對手在做什么？超級競爭者及其能力行業將如何圍繞可能的超級競爭者模式發展？哪些模式可能會大行其道？未來存在哪些價值創造機會？這些機遇有多大吸引力？潛在的超級競爭者需要具備哪些能力才能保持興旺？需要放棄或出售哪些業務以適應行業改變的環境，以強化未來的競爭力？比較和差距分析哪種超級競爭者行為模式最適合我們自己？自己在能力體系存在哪些短板？這些短板是否可以補齊？需要投入哪些資源？部分競爭者有可能采用怎樣的報復措施？會有怎樣的結果？頂層路線圖未來行業會如何發展？我們應該如何順應這種變化？哪些能力需要強化？這些能力是否需要體系化？誰是真正的競爭對手？我們可以采取哪些措施以實現發展的目標？大膽無畏，堅定前行領導者的價值創造問題我們希望成為什么樣的企業我們選擇了什么樣的價值主張我們尤其擅長哪些領域且無人能敵我們需要建立哪些其他的能力我們選擇哪條道路以實現目標美國企業高管在戰略制訂和實施方面所取得的成效1%2%8%12%23%4%35%14%1%在實施戰略的過程中確保企業不偏離正軌非常有效有效非常不好非常不好有效非常有效解答有關企業走向長遠成功所涉及的戰略和企業形象方面的基本問題戰略實施領導者的問題和行為方式（1）五大行為領導者的問題領導者的行為忠于企業形象我們是否清晰地認識到戰略的根？我們是誰？我們希望成為什么樣的企業？我們如何在市場中創造價值？我們是否對真正需要的能力進行投資？我們在銷售的大部分產品或服務是否符合我們的價值主張和能力體系？我們是否在目標市場中具備致勝權？保持健康的增長，不再追求毫無致勝權的市場機遇;以身作則地忠于選擇的企業形象;做出有條不紊的戰略和實施選擇;將獨特能力的建設和落地工作做到實處；把握每次機會清楚地創達企業形象，并表達出相信所選擇的道路通向成功將戰略落實到日常各項能力如何協助我們創造并獲取價值？各項能力如何互相強化？以那些指標來衡量我們的成功？我們有那些迫在眉睫的短板需要補足？我們今后應該如何提高我們的能力體系？關注于企業尤其擅長的領域而非現有資源（品牌和資產）；從能力而非職能的角度進行思考和探討，鼓勵大家打破職能的界限；貼近一線工作，從細節層面了解能力體系，同時不斷參考既定的長遠藍圖；信任最終的裁決者，對危機戰略的實施權衡工作進行裁定；領導者的問題和行為方式（2）五大行為領導者的問題領導者的行為發揮企業文化的作用哪些關鍵少數非正式帶頭人能夠最有效地協助我們投身于企業形象？企業文化中哪些關鍵少數情感共鳴點與企業形象最為密切相關？我們應該在企業中推廣哪些關鍵少數行為？不斷主動介紹和采用關鍵少數行為；提倡能對企業戰略起到強化作用的企業文化特質；提倡情感投入；在各職能部門和事業部之間培養相互守望的精神；通過學習和培訓，