邊緣競爭戰略模型組員：呂圣云、刁俊先邊緣競爭戰略模型組員：呂圣云邊緣競爭戰略的產生背景

邊緣競爭(Competingontheedge)是美國麥肯錫咨詢公司的咨詢顧問，肖納L·布朗和斯坦福大學凱瑟琳M·艾森哈特教授合作研究“應對計算機行業的發展給企業和管理界帶來的新的問題”，綜合理論研究成果和實際經驗，于1998年提出的一個全新的戰略管理理論。隨著變化的快節奏和市場競爭的激烈化，很多管理問題是前所未見的。在這樣的情況下，應該如何管理企業?傳統的戰略思想己經顯得無能為力。布朗和艾森哈特試圖找出一個新的行業發展模式，以取代那些己經統治了戰略管理理論和組織行為理論界多年的、成熟的理論模型。她們收集了來自歐洲、亞洲、北美洲的12個不同企業的關于戰略和組織結構的案例，采用事實歸納法，從得到的真實數據中歸納出基本概述和理論框架，經過反復的論證和實驗，并結合當代最前沿科學有關變革理論的研究成果，形成了邊緣競爭理論思想。

邊緣競爭戰略的產生背景邊緣競爭戰略的思路邊緣競爭戰略是利用變革的動態本質來構建一系列的競爭優勢,并力圖捕捉無序平衡的邊緣狀態,使得企業在無序和有序之間保持微妙的平衡狀態;在此基礎上,努力把握時間邊緣平衡,使企業的變革隨著時間的推移而發生發展,達到時間節奏的狀態;以此來培養企業具有對靈活性的追求能力,也就是說,一種適應當前變革環境的能力,隨著時間不斷演變的能力,面對挫折富有彈性的能力,以及挖掘變革優勢的能力;最終通過“靈活性”的提高來夯實企業核心競爭優勢的基礎。邊緣競爭戰略把“如何制定戰略目標”和“如何實現戰略目標”的兩個方面的內容進行有機地融合和運用,是一種信息時代意義上的戰略。邊緣競爭戰略的思路邊緣競爭戰略是利用變革的動態本邊緣競爭戰略-課件不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續性不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續性時間節奏

專注于今天，兼顧過去和未來”處于“無序邊緣平衡”的組織，是一種“只是部分確定的組織結構”，而另一部分仍處于不確定的結構狀態。注重變革節拍和變革時機的把握。無序邊緣平衡時間邊緣平衡適合于該模型的組織特征時間節奏專注于今天，兼顧過去和未來”邊緣競爭理論強調變革管理從最基礎的層面上講，變革管理首先意味著對變革的反應。盡管反應仍是一種防守型的策略，但它卻是對付環境變革的不可缺少的有力武器。第二個層面，變革管理意味著對變革的預測。通過預測我們可以更好地把握未來可能發生的情況，充分準備適應未來市場需求的各種資源，并能創造更多的市場機會。變革管理的最高層次是領導變革。領導變革意味著走在變革的前面，甚至是改變競爭的游戲規則。邊緣競爭理論強調變革管理從最基礎的層面上講，變革管理首先意味邊緣競爭戰略-課件

邊緣競爭的核心在于利用變革的動態本質，強調變革本身的發展變化，力圖捕捉無序平衡的邊緣，使公司在有序和無序之間保持微妙的平衡狀態。在這種戰略下公司將主動地迎合連續變革和高速不確定的市場，不斷地對公司本身進行創新，以取得連續的竟爭優勢。熟練掌握了邊緣競爭的平衡方法之后，公司的管理者便不再是單純地對市場變革進行反應，而是設定自己的變革節拍，迫使競爭對手跟隨自己的戰略方向，從而領導市場的競爭格局，并最終把握自己的命運。邊緣競爭的核心在于利用變革的動態本質，強調變邊緣競爭理論互適應再造時間節奏即興發揮實踐邊緣競爭理論五因素：邊緣競爭理論互適應再造時間節奏即興發揮實踐邊緣競爭理論五因素五因素的組成模塊和適應性如下：五因素的組成模塊和適應性如下：邊緣競爭理論適用的前提條件邊緣競爭理論有兩個重要的前提條件:

一、假定市場環境處于不斷的變化之中，公司所處的行業是高速變革的，且變革是不可預測的。其主要的觀點認為:市場上的競爭者在不斷地進入或退出市場，市場總在不斷地變化和運動，今天的合作者也許就是明天的競爭對手，或者既是合作者也是競爭對手:科學技術在不斷演變和發展，技術進步就是一種催化劑，它比以往任何時候都能更加迅速地改變著原有的市場運作模式。邊緣競爭中涉及到的連續變革的觀點，與傳統的“變革”有著很大的不同，傳統的變革觀點是間斷性的、大規模變革。邊緣競爭理論認為:成功的企業應堅持進行日常性變革、不間斷的變革、隨著時間的推移有節奏的變革。邊緣競爭理論適用的前提條件邊緣競爭理論有二、假定公司是由無數個“業務單元”構成的。當這些“業務單元”組合起來并保持在無序邊緣、時間邊緣上的平衡時，便構成了一個復雜的自適應系統。這里所說的“復雜”，并不是指結構上的復雜，而是指從這種組成結構中孕育而生的復雜的、創新的、自我組織的行為。這些行為能夠實現系統的自適應，因為它們可以實施有效的變革。一個最典型的例子是鳥群的飛行，它們可以在沒有任何指定的“領導”的情況下，自適應地應付不期而遇的種種障礙，并始終保持飛行隊形的完整。二、假定公司是由無數個“業務單元”構成邊緣競爭戰略的實施步驟

1、以當前業務為出發點2、當前業務的豐富化3、繼承現有經驗與探索未來的發展4、企業變革隨時間節奏而展開，并促進企業健康成長

邊緣競爭戰略的實施步驟1、以當前業務為出發點一、以當前業務為出發點為更好地說明問題,這里我們以惠普(新加坡)公司簡稱CPS公司的創建為例。1970年CPS公司作為低成本的制造運作中心而成立,主要任務是元器件的組裝。盡管CPS公司生產的產品都很簡單,但惠普公司計劃把CPS建成為名副其實的運作中心。因此,從一開始,母公司過來的管理人員,包括他們帶來的質量改進計劃,大力鼓動和提倡CPS的員工們提高自己的制造技術和技能。1973年CPS公司從部件的生產轉向產品的組裝(HP-35型計算器)。隨著CPS公司制造能力的逐步提高,惠普公司也逐漸地把更多的產品從美國本土轉移到新加坡制造。90年代初CPS公司開始擴大產品生產范圍。至此,CPS已經可以生產計算機鍵盤以及計算機顯示器等多種計算機配件。一、以當前業務為出發點為更好地說明問題,這二、當前業務的豐富化80年代初,CPS公司由單純的組裝生產逐漸向成本設計領域延伸,邁開了當前單一業務向多種業務豐富化發展的第一步。通過設計創新使產品降低了50%的制造成本。在制造與成本設計成功的基礎上,CPS公司開始進入到更多產品的第二次設計業務中,同時公司也開始了大批量生產的運作。1986年CPS公司成為惠普母公司計算機鍵盤的獨家供應商。二、當前業務的豐富化80年代初,CPS公司由三、繼承現有的經驗與探索未來的發展在已經高效地運作現有的計算機鍵盤業務的情況下,CPS的管理層開始了對未來發展的思考,以及關于如何創新當前業務的規劃。CPS的管理層一致認為,CPS的合理決策是圍繞亞洲市場來發展。于是,于80年代末,CPS以亞洲市場為戰略核心,開始計劃進軍亞洲的打印機市場,即Vancouver項目、ALEX項目開始起動。為了快速地進入市場,CPS的管理人員充分地利用了現有的Deskjet打印機產品的設計技術和經驗,以及他們在合作研發其他惠普打印機項目中的經驗。三、繼承現有的經驗與探索未來的發展在已經高效然而,CPS還是遇到了極大的設計難題，為了滿足亞洲市場的需求,新型打印機必須在體積上比惠普現有的打印機小。此外，CPS的管理人員還意識到了在日本市場上樹立品牌形象的重要性,而公司推出的第一項產品必將對此產生重大影響。通過艱苦的努力,1990年CPS公司首次研發出自有的打印機—Capricorn,開始進入日本打印機市場。CPS的管理人員很清楚,Capricorn型打印機并非完美,但卻綜合了各項設計要求,而事實上,管理人員們也明白,他們不可能只通過一次努力就打開日本市場。然而,CPS還是遇到了極大的設計難題，為四、企業變革隨時間節奏而展開，并促進企業健康成長

在取得第一、二、三階段成功的基礎上,CPS推出了一系列相互關聯的戰略舉措,努力實現與亞洲市場的同步發展。CPS的管理人員認識到只有具備了持續不斷的新產品研發能力,CPS才有可能成為獨立于惠普的一個部門。經過周密的設計,CPS的管理人員采取了一系列戰略行動,逐步建立了與日本市場需求緊密相連的新產品研發戰略以及節奏鮮明的研發計劃。第一個戰略行動便是Capricorn打印機的發布。雖然Capricorn并非理想的“全能冠軍”,但它無疑為惠普進軍日本市場搭建了立足點。四、企業變革隨時間節奏而展開，并促進企業健康成長

繼Capricorn之后,CPS的管理人員迅速推出了一種彩色打印機(代號為Scorpio)。該打印機再次利用了美國本土類似產品的設計方案。Capricorn一樣,Scorpio也不完美,但是它卻提供了一項獨特的性能——印制明信片,這一特征對日本市場充滿了誘惑力。CPS還意識到公司必須在日本市場“頻頻露面”(因為日本的消費者習慣于高頻率的新產品推廣模式),因此,僅僅在Capricorn發布9個月后,公司便將Scorpio推出。Scorpio獲得了出人意料的成功,CPS也在日本市場牢牢站穩了腳跟。繼Capricorn之后,CPS的管經典案例通過在美國金融危機下萬科的各種戰略調整的案例研究,探討萬科運用邊緣競爭戰略的調整過程。1、萬科在經融危機中面對的外部環境在2007年,美國爆發了次貸危機,其根是高漲的利率刺破了2000年以來的房地產泡沫。,隨著國家采取從緊的貨幣政策和財政政策,開發商資金鏈受阻,企業購置土地、開發土地和建設房屋的意愿降低。2008年全行業業績下滑,市場經歷了深刻調整。經典案例通過在美國金融危機下萬科的各種戰略調整2、萬科所處的內部環境對于房地產企業而言,最關鍵的要素是“資金”和“土地”。但是,萬科五年中的每股經營現金流越來越少,從2004年的0.46股/元,下降到2007年的-1.52股/元,萬科在賬面利潤利好的情況下,金融危機之前經營活動產生的現金流一再下降。投資活動現金流連續五年為負也讓籌資活動擔當了融通更多資金的使命。在金融危機到來的2007和2008年,萬科經營活動、投資活動產生的現金流全部為負,完全依靠巨額的籌資現金流滿足資金缺口。2、萬科所處的內部環境3、萬科運用邊緣競爭戰略過程（1）無序邊緣平衡與企業戰略調整能力地產行業充滿了不確定性和波動,企業既需要馬力強勁,啟動迅速,又需要能及時踩住剎車。在金融危機這個動蕩的外部環境中,一方面,企業需要建立成本和風險控制體系,將外部環境風險對企業的負面影響降至最低,如萬科組織結構中人力、財務和信息系統,總部進行標準化統一控制,建立垂直體系,有效控制了運營成本和風險;另一方面,企業需要主動適應高速變化的環境,構建柔性化并能即興發揮的組織機構。萬科把與市場和客戶更貼近的管理流程交由區域全權定奪,區域層面在總部有效的運營系統支持下,充分發揮靈活性,形成了企業與外部環境的良好互動。3、萬科運用邊緣競爭戰略過程（2）時間邊緣平衡與企業戰略調整能力在美國金融危機的影響下,萬科繼續秉承財務穩健的經營需要,果斷地把“現金為王”作為當前企業的重大方針之一。為保證企業有充足的現金流以應對市場的變化,萬科在信貸緊縮的宏觀背景下,憑借著過去“財務穩健”的優勢,于2008年9月2日通過發行債券成功地募集到凈資金額576012萬元,從而使公司債務結構進一步得到改善,流動資產對于流動負債的覆蓋能力得到提升,短期償債能力也得到了進一步增強。不難發現,萬科發行債券的時期正好處于美國金融危機全面爆發、中國股市大調整之前,在融資方面顯示出了卓越的前瞻性。（2）時間邊緣平衡與企業戰略調整能力Thankyou!Thankyou!

邊緣競爭戰略模型組員：呂圣云、刁俊先邊緣競爭戰略模型組員：呂圣云邊緣競爭戰略的產生背景

邊緣競爭(Competingontheedge)是美國麥肯錫咨詢公司的咨詢顧問，肖納L·布朗和斯坦福大學凱瑟琳M·艾森哈特教授合作研究“應對計算機行業的發展給企業和管理界帶來的新的問題”，綜合理論研究成果和實際經驗，于1998年提出的一個全新的戰略管理理論。隨著變化的快節奏和市場競爭的激烈化，很多管理問題是前所未見的。在這樣的情況下，應該如何管理企業?傳統的戰略思想己經顯得無能為力。布朗和艾森哈特試圖找出一個新的行業發展模式，以取代那些己經統治了戰略管理理論和組織行為理論界多年的、成熟的理論模型。她們收集了來自歐洲、亞洲、北美洲的12個不同企業的關于戰略和組織結構的案例，采用事實歸納法，從得到的真實數據中歸納出基本概述和理論框架，經過反復的論證和實驗，并結合當代最前沿科學有關變革理論的研究成果，形成了邊緣競爭理論思想。

邊緣競爭戰略的產生背景邊緣競爭戰略的思路邊緣競爭戰略是利用變革的動態本質來構建一系列的競爭優勢,并力圖捕捉無序平衡的邊緣狀態,使得企業在無序和有序之間保持微妙的平衡狀態;在此基礎上,努力把握時間邊緣平衡,使企業的變革隨著時間的推移而發生發展,達到時間節奏的狀態;以此來培養企業具有對靈活性的追求能力,也就是說,一種適應當前變革環境的能力,隨著時間不斷演變的能力,面對挫折富有彈性的能力,以及挖掘變革優勢的能力;最終通過“靈活性”的提高來夯實企業核心競爭優勢的基礎。邊緣競爭戰略把“如何制定戰略目標”和“如何實現戰略目標”的兩個方面的內容進行有機地融合和運用,是一種信息時代意義上的戰略。邊緣競爭戰略的思路邊緣競爭戰略是利用變革的動態本邊緣競爭戰略-課件不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續性不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續性時間節奏

專注于今天，兼顧過去和未來”處于“無序邊緣平衡”的組織，是一種“只是部分確定的組織結構”，而另一部分仍處于不確定的結構狀態。注重變革節拍和變革時機的把握。無序邊緣平衡時間邊緣平衡適合于該模型的組織特征時間節奏專注于今天，兼顧過去和未來”邊緣競爭理論強調變革管理從最基礎的層面上講，變革管理首先意味著對變革的反應。盡管反應仍是一種防守型的策略，但它卻是對付環境變革的不可缺少的有力武器。第二個層面，變革管理意味著對變革的預測。通過預測我們可以更好地把握未來可能發生的情況，充分準備適應未來市場需求的各種資源，并能創造更多的市場機會。變革管理的最高層次是領導變革。領導變革意味著走在變革的前面，甚至是改變競爭的游戲規則。邊緣競爭理論強調變革管理從最基礎的層面上講，變革管理首先意味邊緣競爭戰略-課件

邊緣競爭的核心在于利用變革的動態本質，強調變革本身的發展變化，力圖捕捉無序平衡的邊緣，使公司在有序和無序之間保持微妙的平衡狀態。在這種戰略下公司將主動地迎合連續變革和高速不確定的市場，不斷地對公司本身進行創新，以取得連續的竟爭優勢。熟練掌握了邊緣競爭的平衡方法之后，公司的管理者便不再是單純地對市場變革進行反應，而是設定自己的變革節拍，迫使競爭對手跟隨自己的戰略方向，從而領導市場的競爭格局，并最終把握自己的命運。邊緣競爭的核心在于利用變革的動態本質，強調變邊緣競爭理論互適應再造時間節奏即興發揮實踐邊緣競爭理論五因素：邊緣競爭理論互適應再造時間節奏即興發揮實踐邊緣競爭理論五因素五因素的組成模塊和適應性如下：五因素的組成模塊和適應性如下：邊緣競爭理論適用的前提條件邊緣競爭理論有兩個重要的前提條件:

一、假定市場環境處于不斷的變化之中，公司所處的行業是高速變革的，且變革是不可預測的。其主要的觀點認為:市場上的競爭者在不斷地進入或退出市場，市場總在不斷地變化和運動，今天的合作者也許就是明天的競爭對手，或者既是合作者也是競爭對手:科學技術在不斷演變和發展，技術進步就是一種催化劑，它比以往任何時候都能更加迅速地改變著原有的市場運作模式。邊緣競爭中涉及到的連續變革的觀點，與傳統的“變革”有著很大的不同，傳統的變革觀點是間斷性的、大規模變革。邊緣競爭理論認為:成功的企業應堅持進行日常性變革、不間斷的變革、隨著時間的推移有節奏的變革。邊緣競爭理論適用的前提條件邊緣競爭理論有二、假定公司是由無數個“業務單元”構成的。當這些“業務單元”組合起來并保持在無序邊緣、時間邊緣上的平衡時，便構成了一個復雜的自適應系統。這里所說的“復雜”，并不是指結構上的復雜，而是指從這種組成結構中孕育而生的復雜的、創新的、自我組織的行為。這些行為能夠實現系統的自適應，因為它們可以實施有效的變革。一個最典型的例子是鳥群的飛行，它們可以在沒有任何指定的“領導”的情況下，自適應地應付不期而遇的種種障礙，并始終保持飛行隊形的完整。二、假定公司是由無數個“業務單元”構成邊緣競爭戰略的實施步驟

1、以當前業務為出發點2、當前業務的豐富化3、繼承現有經驗與探索未來的發展4、企業變革隨時間節奏而展開，并促進企業健康成長

邊緣競爭戰略的實施步驟1、以當前業務為出發點一、以當前業務為出發點為更好地說明問題,這里我們以惠普(新加坡)公司簡稱CPS公司的創建為例。1970年CPS公司作為低成本的制造運作中心而成立,主要任務是元器件的組裝。盡管CPS公司生產的產品都很簡單,但惠普公司計劃把CPS建成為名副其實的運作中心。因此,從一開始,母公司過來的管理人員,包括他們帶來的質量改進計劃,大力鼓動和提倡CPS的員工們提高自己的制造技術和技能。1973年CPS公司從部件的生產轉向產品的組裝(HP-35型計算器)。隨著CPS公司制造能力的逐步提高,惠普公司也逐漸地把更多的產品從美國本土轉移到新加坡制造。90年代初CPS公司開始擴大產品生產范圍。至此,CPS已經可以生產計算機鍵盤以及計算機顯示器等多種計算機配件。一、以當前業務為出發點為更好地說明問題,這二、當前業務的豐富化80年代初,CPS公司由單純的組裝生產逐漸向成本設計領域延伸,邁開了當前單一業務向多種業務豐富化發展的第一步。通過設計創新使產品降低了50%的制造成本。在制造與成本設計成功的基礎上,CPS公司開始進入到更多產品的第二次設計業務中,同時公司也開始了大批量生產的運作。1986年CPS公司成為惠普母公司計算機鍵盤的獨家供應商。二、當前業務的豐富化80年代初,CPS公司由三、繼承現有的經驗與探索未來的發展在已經高效地運作現有的計算機鍵盤業務的情況下,CPS的管理層開始了對未來發展的思考,以及關于如何創新當前業務的規劃。CPS的管理層一致認為,CPS的合理決策是圍繞亞洲市場來發展。于是,于80年代末,CPS以亞洲市場為戰略核心,開始計劃進軍亞洲的打印機市場,即Vancouver項目、ALEX項目開始起動。為了快速地進入市場,CPS的管理人員充分地利用了現有的Deskjet打印機產品的設計技術和經驗,以及他們在合作研發其他惠普打印機項目中的經驗。三、繼承現有的經驗與探索未來的發展在已經高效然而,CPS還是遇到了極大的設計難題，為了滿足亞洲市場的需求,新型打印機必須在體積上比惠普現有的打印機小。此外，CPS的管理人員還意識到了在日本市場上樹立品牌形象的重要性,而公司推出的第一項產品必將對此產生重大影響。通過艱苦的努力,1990年CPS公司首次研發出自有的打印機—Capricorn,開始進入日本打印機市場。CPS的管理人員很清楚,Capricorn型打印機并非完美,但卻綜合了各項設計要求,而事實上,管理人員們也明白,他們不可能只通過一次努力就打開日本市場。然而,CPS還是遇到了極大的設計難題，為四、企業變革隨時間節奏而展開，并促進企業健康成長

在取得第一、二、三階段成功的基礎上,CPS推出了一系列相互關聯的戰略舉措,努力實現與亞洲市場的同步發展。CPS的管理人員認識到只有具備了持續不斷的新產品研發能力,CPS才有可能成為獨立于惠普的一個部門。經過周密的設計,CPS的管理人員采取了一系列戰略行動,逐步建立了與日本市場需求緊密相連的新產品研發戰略以及節奏鮮明的研發計劃。第一個戰略行動便是Capricorn打印機的發布。雖然Capricorn并非理想的“全能冠軍”,但它無疑為惠普進軍日本市場搭建了立足點。四、企業變革隨時間節奏而展開，并促進企業健康成長

繼Capricorn之后,CPS的管理人員迅速推出了一種彩色打印機(代號為Scorpio)。該打印機再次利用了美國本土類似產品的設計方案。Capricorn一樣,Scorpio也不完美,但是它卻提供了一項獨特的性能——印制明信片,這一特征對日本市場充滿了誘惑力。CPS還意識到公司必須在日本市場“頻頻露面”(因為日本的消費者習慣于高頻率的新產品推廣模式),因此,僅僅在Capricorn發布9個月后,公司便將Scorpio推出。Scorpio獲得了出人意料的成功,CPS也在日本市場牢牢站穩了腳跟。繼Capricorn之后,CPS的管經典案例通過在美國金融危機下萬科的各種戰略調整的案例研究,探討萬科運用邊緣競爭戰略的調整過程。1、萬科在經融危機中面對的外部環境