7/7精益生產五大差不多原則簡介精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。這種生產方式與傳統的生產方式相比，具有特不卓越的模式，是具有幾千年歷史的工業生產方式的巨大變革。同時精益生產的思想又被廣泛的應用于傳統制造業之外的行業，如服務業、物流運輸業、飲食業等，同時推行十分成功。精益生產方式依存于五大差不多原則：價值、價值流、價值流淌、需求拉動、盡善盡美。華安盛道咨詢顧問總結認為：離開五大差不多原則的支持，精益生產方式只會“形似”，起不到應有的效果；企業推行精益生產方式必須堅持五大差不多原則，以其為差不多動身點，推行過程中才會取得事半功倍的效果。一、精確的確定產品的價值產品的價值通常由功效和價格等組成。功效又可分為功能和質量，功能可進一步細分為要緊功能和輔助功能。產品的價值構成如下圖所示：

圖1產品價值構成1、產品的價值是由顧客定義在產品的價值構成中，如產品的價格過高，超過顧客的承受能力，盡管產品的功效能夠滿足顧客的要求，然而如此的產品經常會被顧客舍棄。前GE總裁杰克·韋爾奇先生在他的自傳中曾經寫道，GE公司曾經開發出一種電燈泡，這種電燈泡盡管壽命較一般的電燈泡長專門多，然而價格是市場上一般燈泡的幾倍，最終沒能獲得較好的市場表現。產品價值的其他構成部分中的輔助功能，盡管也是產品價值的一部分，但一般可不能成為顧客購買產品的真正動機之所在，如裝飾，關于整個產品來言僅僅是起到錦上添花的作用，“買櫝還珠”只是個例。正確認識產品價值的各組成部分，能夠對顧客的產品開發、成本操縱等起到重大的作用。2、產品的價值是生產者制造的產品的價值是由顧客定義的，然而由生產者制造的。來自歐洲，尤其是德國的大多數企業的高層治理者通常持有此種方法，認為產品的價值是生產者制造的，生產者的勞動是產品價值形成的緣故，也是生產者之存在的理由，因此他們熱衷于提高他們產品的性能和生產工藝的水平，然后向他們的顧客去介紹和推銷自己的產品，盡管他們的產品功能在用戶看來并不有用。生產者制造了產品的價值，但并不是定義了產品的價值，德國企業的這種方法是供小于求、以產定銷時代的縮影。因此，精益思想從一種自覺的嘗試開始，通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值，這是最差不多的原則，也是精益生產的第一步。二、識不價值流價值流是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性治理任務時所必須的一組特定活動。此三項關鍵性治理任務為：從同意訂單到執行生產打算發貨的信息流；從原材料到轉化為產成品的物流；從概念到正式公布的產品設計流程。這是精益生產的第二大步。從是否增值的角度分析，這些活動能夠分為又可分為三種類型：第一種是明確的制造價值的活動；第二類是不制造價值然而在現時期不可幸免的活動，通常稱之為一型白費；第三種是不制造價值，可立即去除的活動，通常稱之為二型白費。假如按照是否增值的角度來考察企業的產品過程，我們不難發覺，原來我們習以為常的方式存在著太多的白費，這些白費使得企業在滿足用戶的要求方面總是力不從心。以單個產品為例，進行價值流的分析，我們能夠分為三步：了解當前工藝流程是如何運作的；設計一個精益價值流；制定以后狀態的實施打算。企業內進行價值流分析，在實施以后狀態的打算時通常需要企業的許多部門的協作，甚至需要供方的配合，一起聯合檢驗每一個制造價值的步驟，同時持續到產品的最后。三、價值流此為精益生產中最精彩的部分。通過第二步的價值流分析，關于保留下來的制造價值的活動和一型白費活動應策劃使其流淌起來。傳統的觀點認為應該將各種活動按類型分組而利于治理，比如在生產現場將所有的車床布置在一起，將所有的刨床布置在一起，從事相同工作的人形成一個班組，如車床班、刨床組。這種觀點在傳統的職能制組織結構下表現為分工明確的幾個部門：財務部、設計部、采購部、檢驗部等。福特將轎車總裝生產轉變為連續流淌生產，使福特的T型車的總裝工作量減少了90％，同樣，將產品從接到訂單到發貨中的活動按照流水線的原理設計也將大大提高效率，保證按期向顧客交貨。精益生產方式的價值流淌原則要求企業重新定義職能、部門和企業的作用，使他們能對制造價值做出積極的貢獻；講明價值流上每一點的職員的真正需要，因此，使價值流淌起來才真正符合職員的利益。這不僅要求為每種產品建立精益企業，還應該重新考慮傳統的企業、職能、職業，重新考慮精益戰略的進展。四、顧客拉動從“部門”和“批量”轉化到“生產團隊”和“流淌”，第一個可見的效果是：從概念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時刻大大的減少了，可能提高幾倍甚至幾十倍。引進了流淌以后，需要幾年才能設計出來的產品，在幾個月內就能夠完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續，幾小時就能夠辦完。而且精益系統現在能夠使正在生產的所有產品進行任意組合，因此變了的需求能夠及時得到滿足。精益生產的此種做法能從庫存量下降和資金周轉速度加快中一下子節約巨量資金。從下圖傳統生產方式和精益生產方式中產品生產過程中資金占用對比情況可得出此結論。精益生產方式是一個革命性的成就。因為，一旦有了在客戶需要的時候就能設計、排產和制造出用戶真正需要的產品的能力，就意味著企業能夠拋開銷售預測，直接按用戶告訴企業的實際要求生產就行了，在電腦制造業中，DELL公司確實是典型的此種模式。這確實是講，企業能夠讓用戶從企業那兒按照需求拉動產品，而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。圖2兩類生產方式比較五、盡善盡美當企業精確的定義產品的價值，識不出整個價值路，同時使制造產品價值的活動連續流淌起來，同時讓顧客從企業的拉動價值開始時，奇跡就出現了。具體表現為，當企業為真正滿足用戶的要求同時全心全力的為之努力，付出時刻、資金、場地、成本和錯誤時，盡善盡美的原則就不是那么虛無縹緲了。什么緣故如此呢？企業滿足上述四個原則后，愈想真正的滿足用戶的要求，讓價值流淌的更快一些，就越能暴露出價值流過程中的瓶頸和障礙，企業就會不斷的改善這些瓶頸，去除障礙，滿足用戶的要求。追求盡善盡美的最重要的驅動力確實是透明度。在精益系統中的每個人，從分包商、組裝廠、批發商、用戶到職員，都能夠看到所有的情況，因而易于發覺制造價值的較好方法。而且，職員做出的改進幾乎趕忙就能夠得到積極的反饋。這正是精益工作的關鍵特征，也是不斷努力尋求改進的強有力促動。當職員開始從產品開發、接單和生產流淌中能夠得到及時的反饋，能夠看到顧