管理與社會管理與社會主要內容組織的外部環境組織文化及其發展組織的全球化組織的社會責任主要內容組織的外部環境引言在管理者作出決策時，他們必須考慮組織外部社會群體的需要與欲望，也需要考慮外部環境對企業所提出的物質、人力資源、技術和其他各類需要。而這些在某種程度上幾乎牽涉到各種管理活動。管理的自由決定權組織環境組織文化引言在管理者作出決策時，他們必須考慮組織外部社會群體的需第一節組織的外部環境一、環境的概念環境是指事物存在與發展的周圍條件和狀況，既有靜態的結構，有包括結構要素之間的動態運行。二、組織的外部環境和內部環境組織的環境可以分為組織的內部環境和外部環境。第一節組織的外部環境一、環境的概念（一）外部環境組織外部環境是組織從事各種活動所直接或間接涉及的各種社會關系的總和。1、組織的一般環境（TheGeneralEnvironment）一般環境也稱為宏觀間接環境，大體上可歸納為政治、經濟、社會文化、技術和自然環境等五個方面。（一）外部環境組織外部環境是組織從事各種活動所直接或間接涉及行業分析的層次宏觀間接環境宏觀直接環境微觀環境行業內戰略集團潛在加入者供應商購買商替代品生產者經濟社會文化技術法律政治行業分析的層次宏觀間接環境宏觀直接環境微觀環境行業內戰略集團外部因素（externalforces）（1）政治－法律（P）（2）經濟（E）（3）社會－人文（S）（4）技術（T）（5）國際環境（International）（6）組織的自然環境（Natural）分析的是：1、哪些環境因素正在影響組織？2、在當前，哪個環境因素的影響最重要？未來幾年呢？找到最關鍵因素（現狀）→未來的變化→以什么機制來影響，是機會還是威脅？外部因素（externalforces）（1）政治－法律（PESTPEST關鍵外部因素與企業的關系經濟因素政治、法律和政府因素社會、文化、人口和環境因素科學、技術因素競爭因素競爭者供應商分銷商債權人用戶雇員社區管理者股東工會政府行業協會特殊利益集團產品服務市場自然環境企業面對的機會和威脅關鍵外部因素與企業的關系經濟因素競爭者企業面對的機會和威脅政治－法律（P）政治－法律（P）casecasecasecasecasecase經濟因素（E）經濟因素（E）經濟因素經濟周期、國民收入、可支配收入等因素這些是經濟因素中最重要的變量這些變量是如何與需求或游戲規則聯系起來的，要求用所學的經濟學知識來思考這一問題經濟因素經濟周期、國民收入、可支配收入等因素經濟因素經濟周期等是通過收入彈性這一經濟學概念與需求聯系在一起的，收入彈性高的，受經濟周期的影響大；彈性低的，受經濟周期的影響小；零彈性的，幾乎不受經濟周期的影響。劣等商品，它的需求與經濟周期是反相的，即經濟景氣時，這類商品的需求反而下降；而經濟蕭條時，這類商品需求反而上升。經濟因素經濟周期等是通過收入彈性這一經濟學概念與需求聯系在一上圖中哪個的收入彈性大？上圖中哪個的收入彈性大？經濟因素分析的注意點總量分析是不夠的我們還需要進行結構分析、或微觀分析：收入分配、財富分析結構中國年人均GDP只有1000多美元，但中國的高檔消費品市場卻極為巨大。如：奔馳最大的市場在中國大陸。

經濟因素分析的注意點總量分析是不夠的社會文化因素社會文化因素case有兩位推銷鞋子的推銷員，到了一個陌生的小島，發現島上的居民都不穿鞋。兩位推銷員得出了截然不同的結論。一位寫到：這里沒有市場，因為這里的人都不穿鞋；而另一位卻認為，這里有著巨大的市場，因為這里的人都沒有鞋子穿。討論：哪一個推銷員的結論是正確的?case有兩位推銷鞋子的推銷員，到了一個陌生的小島，發現島上答案不唯一，要具體情況具體分析。消費習慣很難改變，要改變它需要冒巨大的風險，但一旦改變，企業又可以找到一個全新的市場。答案不唯一，要具體情況具體分析。消費習慣很難改變，要改變它需技術（T）基礎研究、應用研究和開發研究前沿科學研究重大發明創造通訊技術革命Internet/Intranet及信息高速公路電腦及網絡技術技術（T）基礎研究、應用研究和開發研究有關技術環境的一些關鍵問題公司擁有的主要技術是什么？公司在業務活動及產品和零部件生產中采用了何種技術？這些技術對各種業務活動及產品和零部件生產的重要程度如何？外購的零件及原材料中包含了哪些技術？上述外部技術中哪些是至關重要的？為什么？企業能否持續地利用這些外部技術？這些技術曾經發生過何種變革？是哪些公司開創了這些變革？這些技術在未來可能會發生何種變化？公司以往對于關鍵技術曾進行了哪些投資？有關技術環境的一些關鍵問題公司擁有的主要技術是什么？CASE3G標準的選擇（WCDMA、CDMA2000、TD-S-CDMA三種標準，企業選擇哪一種作為發展方向，是一個重大的戰略投資選擇）電視機平板技術的選擇（背投、等離子體、液晶、投影等平板技術，哪一個將成為未來的主流）企業在重大技術發展方向上判斷錯誤的話，將可能會遭受滅頂之災。CASE3G標準的選擇（WCDMA、CDMA2000、TD-CASE1999年，比爾·蓋茨在深圳宣布了一個宏偉的計劃——維納斯計劃（機頂盒）。"維納斯計劃"

是我們專為中國市場開發的、基于Windows

CE的信息家電產品計劃，在1998年3月24日經微軟高層批準后正式啟動。維納斯計劃的目標是提供功能強大的計算、娛樂、通訊以及信息設備，以易學易用、價格便宜、無須維護而面向非PC用戶。CASE1999年，比爾·蓋茨在深圳宣布了一個宏偉的計劃——

7年多過去了，現在維納斯計劃的情況怎樣了呢——無聲無息。為什么？是技術不成熟、還是沒有市場需求？

7年多過去了，現在維納斯計劃的情況怎樣了呢——無聲無息。維納斯計劃提出一周后，中央下發了一道文件：信息產業部與廣電部要分業經營。而維納斯計劃正是利用廣播電視網來經營數據交換，正是混業經營。因此維納斯計劃成為了非法。維納斯計劃提出一周后，中央下發了一道文件：信息產業部管理與社會課件管理與社會課件國際環境（International）對于國際經營的企業來說，同樣要考慮的是政治、法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境、自然環境。主要包括進出口國家和地區的社會因素、政治體制、執政黨派及有關經濟政策和外貿政策，以及國際的和東道國的各種經濟法令和條例等。國際環境在本章第二節再詳細解釋，此處不贅述。國際環境（International）對于國際經營的企業來說上海磁懸浮列車項目廣受各方詬病，該項目每年的貸款利息1個多億，但營業收入才幾千萬。你們談談對這一項目的看法。CASE上海磁懸浮列車項目廣受各方詬病，該項目每年的貸款利息1個多億這個項目好與壞無法判斷，因為這一項目是中德關系的結果，我們無法知道中德在這一項目上有沒有國際政治利益上的交換，這是體現出分析者的一個戰略意識，是一次戰略思維的訓練。這個項目好與壞無法判斷，因為這一項目是中德關系的結果，我們無組織的自然環境（Natural）自然環境通常是指組織及其所在地區所處的地理位置、氣候條件以及資源狀況等因素。地理位置是制約組織活動特別是企業發展的重要條件。資源條件包括一個國家和地區的再生資源和不可再生資源條件氣候條件也是組織所面臨的重要環境因素，良好的氣候條件不僅有利于改變人們的生活環境，而且也是發展旅游產業的重要因素。組織的自然環境（Natural）自然環境通常是指組織及其所在2、組織的特殊環境除一般環境外，組織更與其所面臨的特殊環境發生密切的關系，因為它更直接、更具體地影響著組織的活動。組織的特殊環境也稱為宏觀直接環境，包括產品的用戶、競爭對手和供應商、政府機構與社會團體等。(1)用戶(2)競爭對手(3)供應商2、組織的特殊環境除一般環境外，組織更與其所面臨的特殊環境發(二)內部環境組織的內部環境是指組織所擁有的各種資源以及各項管理手段完善與協調的程度等。組織的資源包括人力資源、財力資源、物力資源與信息資源等。人力資源是指各級管理人員和作業人員的數量和質量，(二)內部環境組織的內部環境是指組織所擁有的各種資源以及各項某公司的財務數據某公司的財務數據該公司的財務數據表明，空調壓縮機的收益水平大幅度下滑，這是一種暫時的現象（成本上升引起？），還是一種趨勢（市場競爭激烈，保本銷售？），即空調壓縮機業務還有沒有足夠的成長空間，成為分析公司戰略的起點。該公司的財務數據表明，空調壓縮機的收益水平大幅度下滑，這第二節組織文化及其發展組織的成功或失敗經常歸因于組織文化。組織文化是被組織成員共同接受的價值觀念、思維方式、工作作風、行為準則等群體意識的總稱。第二節組織文化及其發展組織的成功或失敗經常歸煮青蛙的故事管理者與員工對環境變化沒有反應

=>淘汰煮青蛙的故事管理者與員工對環境變化沒有反應=>淘汰寓言——四只猴子科學家將四只猴子關在一個密閉房間里，每天餵食很少食物，讓猴子餓很吱吱叫幾天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步沖向前，可是當它還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。於是眾猴只好望「蕉」興嘆。幾天后，實驗者換進一只新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他三只老猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只新猴子進入，當這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這次不僅剩下的二只老猴子制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。實驗繼續，當所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變，大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。寓言——四只猴子科學家將四只猴子關在一個密閉房間里，每天餵食四只猴子組織仍然恪守前人的失敗經驗，平白措施大好機會四只猴子組織仍然恪守前人的失敗經驗，平白措施大好機會寓言——老鷹喂食老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。

寓言——老鷹喂食老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所老鷹餵食「公平」不能成為組織的公認原則，組織若無適當的淘汰制度=>耽誤了進化老鷹餵食「公平」不能成為組織的公認原則，組織若無適當的淘汰制寓言——釣螃蟹的故事釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在它身上，結果是把它拉下來，最后沒有一只出的去。企業里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現，天天想辦法破壞與打壓，如果不予去吃，組織里只剩下一群互相牽制的螃蟹寓言——釣螃蟹的故事釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃螃蟹文化內部破壞與打壓份子，如果不予去除=>組織里只剩下一群互相牽制、毫無生命力的螃蟹螃蟹文化內部破壞與打壓份子，如果不予去除=>組織里只剩下一群寓言——土虱的故事喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個把小時，放在簍子里的魚就會奄奄一息，所以擅長這經常在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經過數小時，釣上來的魚還是很鮮活！只不過魚和土虱的比例一定要抓好，否則容易弄巧成拙！寓言——土虱的故事喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個把小土虱組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當的扮演土虱，刺激組織成員的生存力。土虱組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當的扮演土一、組織文化的興起1979年，美國學者沃爾格出版了《日本名列第一》，開創了組織文化研究的先河。進入20世紀80年代，美國連續出了四本管理暢銷書，這四本著作被譽為組織文化的四重奏，從不同的層面描述了組織文化。《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》《日本企業管理藝術》《企業文化——現代企業的精神支柱》《尋求卓越——美國最成功公司的管理經驗》組織文化的理論誕生于美國，而在日本企業管理實踐中得到最大的體現。

一、組織文化的興起1979年，美國學者沃爾格出版了《日本名組織文化的概念及其特征（一）組織文化的基本概念一般而言，文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和狹義的文化是指社會的意識形態，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式等物化的精神。組織文化的概念及其特征（一）組織文化的基本概念（二）組織文化的主要特征1、超個體的獨特性2、相對穩定性3、融合繼承性4、發展性（二）組織文化的主要特征1、超個體的獨特性組織文化的10個特征組織文化可以通過評價一個組織所具有的10個特征加以識別，這10個特征是：成員的一致性團體的重要性對人的關注單位的一體化控制風險承受度報酬標準沖突的寬容度手段-結果傾向性系統的開放性組織文化的10個特征組織文化可以通過評價一個組織所具有的二、組織文化的結構1、潛層次的精神層這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態，包括管理哲學、敬業精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等。2、表層的制度系統它又稱制度層，指體現某個具體組織的文化特色的各種規章制度、道德規范和員工行為準則的總和。3、顯現層的組織文化載體指凝聚著組織文化抽象內容的物質體的外在顯現。二、組織文化的結構1、潛層次的精神層（一）物質層它包括組織標志、工作環境、企業的產品、企業廣告等等可以被人們直接看到、感受到的物化部分。物質層文化是組織文化中最直觀、最表象的部分。（一）物質層它包括組織標志、工作環境、企業的產品、企業廣告等（二）制度層制度層文化是指具有本組織文化特色的各種規章制度、道德規范和員工行為準則等的總和。它是組織文化的中介層。（三）精神層精神層文化是指組織員工長期形成并共同接受的思想意識活動，包括組織精神、組織哲學、價值觀念、道德規范、管理思維方式等。精神層是組織文化的源泉，在整個組織文化的框架中，它處于最深層次，是組織文化的核心部分。（二）制度層

物質文化

制度文化精神文化精神文化層決定了制度文化層和物質文化層；制度文化層是精神文化層與物質文化層的中介；物質文化層和制度文化層是精神文化層的體現。三個層次之間的關系精神文化精神文化層決定了制度文化層和物質文化層；三個層次之間第三節組織的全球化在管理一家全球企業時，同樣也會面臨大量的挑戰。管理者必須處理經濟的、政治的和文化的差異。 管理者在實施計劃、組織、領導和控制的時候。如果沒能嚴密監視全球環境的變化，或是沒有考慮到經營場所的具體特征，就可能發現他們很難取得全球市場的成功。第三節組織的全球化在管理一家全球企業時，同樣也一、三種全球觀念１、民族中心論（ethnocentricattitude）民族中心論是一種狹隘的觀念，認為母國（公司總部所在國)的工作方式和慣例是最好的。持民族中心論的管理者認為，外國國民不像本國國民那樣具備制定最優經營決策所必需的技能專業技術知識或經驗。他們不放心讓外國雇員掌握關鍵的決策權和技術一、三種全球觀念１、民族中心論（ethnocentrica２、多國中心論（polycentricattitude）多國中心論這種觀點認為，東道國（組織在母國之外經營業務的國家）的管理人員知道經營業務的最佳工作方式和慣例。持多國中心論的管理者認為，國外的每一個運營單位都是不同的，也是難以了解的。因而，這些管理者很有可能給與這些國外機構獨立的經營得權利，并由外國雇員掌握決策權。２、多國中心論（polycentricattitude）３、全球中心論（geocentricattitude）全球中心論這種全球取向觀點的核心是在世界范圍內選用最佳方式和最優秀的人才。持這種觀點的管理者認為，在母國的組織總部和各國工作機構都具有全球觀念是很重要的。應不受國際的限制來尋找最佳方式和人選，從而實現用全球觀考慮重大問題和決策。３、全球中心論（geocentricattitude）二、區域性貿易組織１、歐盟(EuropeanUnion，EU)２、北美自由貿易協定（NorthAmericanFreeTradeAgreement，NAFTA）３、東盟（AssociationofSoutheastAsianNations，ASEAN）二、區域性貿易組織１、歐盟(EuropeanUnion，１、歐盟(EuropeanUnion，EU)歐洲聯盟（簡稱歐盟，EuropeanUnion--EU）是由歐洲共同體(Europeancommunities)發展而來的，是一個集政治實體和經濟實體于一身、在世界上具有重要影響的區域一體化組織。1993年11月１日，《馬約》正式生效，歐盟正式誕生。總部設在比利時首都布魯塞爾。１、歐盟(EuropeanUnion，EU)歐洲聯盟（簡管理與社會課件２、北美自由貿易協定1994年１月１日，該協定正式生效。協定決定自生效之日起在１５年內逐步消除貿易壁壘、實施商品和勞務的自由流通，以形成一個擁有3.6億消費者，每年國民生產總值超過６萬億美元的世界最大的自由貿易集團。美國、加拿大、墨西哥２、北美自由貿易協定1994年１月１日，該協定正式生效。協定管理與社會課件３、東盟

東盟除印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、新加坡和泰國5個創始成員國外，20世紀80年代后，文萊（1984年）、越南（1995年）、老撾（1997年）、緬甸（1997年）和柬埔寨（1999年）5國先后加入該組織，使東盟由最初成立時的5個成員國發展到目前的10個成員國。３、東盟東盟除印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、新加坡和泰國5管理與社會課件管理與社會課件三、多國公司（MNC）與跨國公司（TNC）１、多國公司（multinationalcorporation，MNC）這些組織在多個國家中擁有重要的運營單位，但以母國為基地進行管理的組織由于多國公司的核心在于母國的控制，其特征表現為民族中心論。SONY公司、美林公司等都可以看做多國公司。雖然這些公司擁有巨額的全球資產，但是對全公司范圍內有著潛在影響的管理決策主要掌握在母國的公司總部。三、多國公司（MNC）與跨國公司（TNC）１、多國公司（mu２、跨國公司（transnationalcorporation，TNC）跨國公司是在多個國家擁有重要的運營單位，并在從事經營的所在國分散管理的公司。這種類型的組織并不是復制本國的成功經驗來管理國外的運營單位，而往往是在每個國家雇用當地人員來經營，并且根據該國獨有的特征制定適當的營銷戰略。這一類型的全球組織反映了多國中心論。如雀巢食品公司，總部設在瑞士，其運營單位幾乎遍及世界各國，但它的管理者仍然在使公司的產品迎合當地的消費者。２、跨國公司（transnationalcorporati四、組織國際化的過程（一）出口階段（二）非股權式投資階段（三）股權投資階段四、組織國際化的過程（一）出口階段（一）出口階段１、間接出口：指組織主要依靠本國的各種外貿機構或者國外企業設在本國的分支機構來負責商品的出口。在這一階段的投資和風險普遍較低，但對跨國經營活動的控制的程度卻很低。２、直接出口：通過海外分公司或者子公司出口雖然控制程度很高，但企業面臨的風險也會隨之增加。（一）出口階段１、間接出口：指組織主要依靠本國的各種外貿機構（二）非股權式投資階段組織參與跨國經營的第二個階段可以采取非股權投資。非股權投資包括許可證貿易、特許經營、管理合同、交鑰匙合同等多種形式。（二）非股權式投資階段組織參與跨國經營的第二個階段可以采取非（三）股權投資階段股權投資階段是組織參與跨國經營的高級階段，在這一階段組織可以通過合資或者獨資的方式在東道主的國家建立子公司或者分公司從事產品的生產和銷售活動。在這一階段，企業的國際化經營活動不（三）股權投資階段股權投資階段是組織參與跨國經營的高級階段，第四節組織的社會責任企業的社會責任（CSR）是指：企業在追求利潤最大化的同時或經營過程中，對社會應承擔的責任或對社會應盡的義務，最終實現企業的可持續發展。第四節組織的社會責任企業的社會責任（CSR）是指：企業在追社會義務是指一個公司的行為符合其應履行的經濟和法律責任。社會響應是指一個企業適應變化的社會狀況的能力，它強調的是一個企業對社會呼吁的反應。社會責任是指企業追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經濟所要求的義務。社會義務是指一個公司的行為符合其應履行的經濟和法律責任。兩種社會責任觀（一）古典觀（或純經濟觀）(ClassicalView)（二）社會經濟觀（SocioeconomicView）兩種社會責任觀（一）古典觀（或純經濟觀）(Classical（一）古典觀（或純經濟觀）古典觀的代表人物當首推米爾頓·弗里德曼（MiltonFriedman）。他認為當今的大多數管理者是職業管理者，這意味著他們并不擁有他們所經營的企業。他們是員工，僅向股東負責，從而他們的主要責任就是最大限度地滿足股東的利益。那么，股東的利益是什么呢？弗里德曼認為股東只關心一件事，那就是財務收益。（一）古典觀（或純經濟觀）古典觀的代表人物當首推米爾頓·弗里（二）社會經濟觀社會經濟觀認為管理者應該關心長期財務收益的最大化。為此，他們必須承擔一些必要的社會義務及相應的成本。他們必須以不污染、不歧視、不發布欺騙性廣告等方式來維護社會利益。

（二）社會經濟觀社會經濟觀認為管理者應該關心長期財務收益的最兩種社會責任觀古典觀社會責任觀利潤一些社會活動白白消耗企業的資源；目標的多元化會沖淡企業的基本目標——提高生產率而減少利潤。企業參與社會活動會使(1)自身的社會形象得到提升；(2)與社區、政府的關系更加融洽因而增加利潤，特別是增加長期利潤。股東利益不符合股東利益。企業參與社會活動實際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處符合股東利益。承擔社會責任的企業通常被認為其風險低且透明度高，其股票因而受到廣大投資者的歡迎權力企業承擔社會責任會使其本已十分強大的權力更加強大企業在社會中的地位與所擁有的權力均是有限的，企業必須遵守法律、接受社會輿論的監督責任從事社會活動是政治家的責任，企業家不能“越俎代庖”企業在社會上有一定的權力，根據權責對等的原則，它應承擔相應的社會責任社會基礎公眾在社會責任問題上意見不統一，企業承擔社會責任缺乏一定的社會基礎企業承擔社會責任并不缺乏社會基礎，近年來輿論對企業追求社會目標的呼聲很高資源企業不具備/擁有承擔社會責任所需的資源，如企業領導人的視角和能力基本上是經濟方面的，不適合處理社會問題企業擁有承擔社會責任所需的資源，如企業擁有財力資源、技術專家和管理才能，可以為那些需要援助的公共工程和慈善事業提供支持兩種社會責任觀古典