AGV管理的組織一、團隊組織計劃劃、組織關系圖和有關說明。(一）角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分近期及中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊起來。項目經理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改目內外環境的變化或其他原因而進行調整。矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃（如風險、質量或溝通計劃）解其角色和職責。層級型。采用傳統組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構（WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責。組織分解結構（OBS)則按照組織現有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術部或采購部）OBS例如，在橋梁建造項目中，資源分解結構可以列出各部位所需的全部OBSWBS可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊RAMRAMWBS文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分的負責人。通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上內安排角色和職責。人員配備計劃人、以崗定人。人員需求。根據各工作單元、工作任務及未來發展，確定人力資源在專業技能、質量、數量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協調，最后制定出人力資源人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三）組織關系圖組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現項目組織內各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據項目需要，可以是正式的或責的具體工作。(四）有關說明有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項不同，有關說明中包括一些信息作為支持細節而提供。主要包括：組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中，決的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，特征等。二、組織計劃制訂的方法與工具(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數項目都會與其他項目有項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構根據自身的特點與經驗，結合有關理論與規定，制理在業務經驗等方面有一定的具體要求等。三、組織計劃制訂的方法與工具(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數項目都會與其他項目有項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構根據自身的特點與經驗，結合有關理論與規定，制理在業務經驗等方面有一定的具體要求等。四、項目背景分析AGV:AutomatedGuidedVehicleAGV，當前最常見的應用如:AGVAGVAGVRFID電磁感應式:也就是我們最常見的磁條導航，通過在地面黏貼磁性膠帶，AGV地標從而實現自動行駛運輸貨物，站點定義則依靠磁條極性的不同排列組合設置。AGVRFIDRFID點設置也能輕松完成。AGVAGVAGVAGVAGVAGVMINDERRecce在鋼鐵廠，AGVAGVAGVAGVAGVAGV食品醫藥業:對于搬運作業有清潔、安全、無排放污染等特殊要求的醫藥、食品、化工等行業中，AGV卷煙企業，如青島頤中集團、玉溪紅塔集團、紅河卷煙廠、淮陰卷煙AGV五、項目團隊能力培育(一）項目團隊能力培育目的項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的隊作為一個完整的整體來開發是項目團隊實現預定目標的關鍵。(二）項目團隊能力培育方法團隊能力內容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業技術手段。改善環境工作環境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環率，特別是對于工作周期較長的項目。培訓培訓包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設計的所有活動。練法等。工程項目管理中對團隊成員的培訓，相對于單位人力資源部門的培訓。項目開展初期的培訓在項目工作正式開展前，項目經理要通過不同的方式對項目團隊訓還要安排一些基礎知識及工作要求方面的內容。項目工作中的培訓項目工作中的培訓是指在項目進行當中針對工作中遇到的問題而目的工作質量。人員配合訓練人員配合訓練是為了加快團隊成員之間的了解，提高團隊之間的⑧升展團隊建設性活動開展項目團隊建設性活動是指以提高項目團隊的能力而設計和組織的，讓團隊成員通過參與使能力得以提高的團隊活動。這種團隊建設性活動有很多，包括為改進項目團隊的管理而設計的活動，為改進項目團隊完成能力而專門設計的活動，為提高項目團隊成員有關基本知識水平而組織的一些活動等等。團隊建設性活動還可以結合團隊的實際工作進行，例如，讓項目團隊計劃執行鏈中處于最末端的團隊成員參與團隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經驗的項目團隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規則的過程；請一5等。另外，還可以搞一個正規的工作檢查會議，或專業性的經驗交流等。通過這些活動的開展，將有利于改善團隊成員之間的人際關系，提高其對團隊工作的參與熱情，激活其內在潛能。⑨評價評價是指對員工的工作業績、工作能力、工作態度等方面進行調等多種方式。評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發人的動機，鼓勵人們形的重要內容。團隊建設與管理的理論基礎主要包括：需要層次理論、XY雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論等。需要層次理論美國心理學家馬斯洛的需要層次論認為，每個人都有著多種層次論擴展為更加完善的七層次論。即:①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內部和外部兩個方面：內部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、認可和關注。⑤求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及對事物的認知和理解的需要。⑥審美需要。是指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿包括能夠獲得個人發展和發揮自己的潛能。就會產生，而已經得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。英國管理學家蘭伯格將需要七層次論進一步劃分為自我關注、對團隊貢獻（外部需要）和對自我貢獻（內部需要）了其被否定后的狀態，具有一定的實用性。X理論和Y理論.美國管理學家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假XY確定對待員工的管理方法。持有X理論的管理者是把人看作“經濟人”，該理論的內容如下：數員工沒有什么進取心，非常重視在工作中獲取安全感。持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內容如下：①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當成一件快樂的事；④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。將需要層次理論與人性假設理論對比可以看出，XY在團隊管理中，要區分團隊成員的個人狀況和工作情境，進行差異化管理。雙因素理論現影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵”兩大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因素理論”。所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態消除的過程中發揮重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、監督、工資、同事關系、工作條件等。赫茲伯格認為，盡會使員工產生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進行團隊建設與管理的必要前提。所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰性和自主性，員工具有責任感和成就感，其工作成績能夠得到認可和弘揚，能夠實現個人發激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發員工的工作熱情，具有持久性和穩定性。激勵因素對單個團隊成員及整個團隊的發展都具有重大影響，因此，激勵理論是團隊建設與管理的重點內容。成就需要理論的理論。該理論認為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們還有三種需要，即權力需要、友誼需要和成就需要。權力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指人們建立友好和親密的人際關系的意愿，也被看作是“合群”需要，驅動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以致一個國家的成長和發展都起著特別重要的作用。不同的人對權力、友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主要決定于被環境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任，能夠獲得工作反饋以及具有適度冒險性的工作環境；具有高成就需要者不一定是優秀的管成就培訓來對團隊成員進行開發。公平理論美國行為科學家亞當斯提出了著名的公平理論，系統地分析了員工的報酬與勞動積極性之間的關系。基本思想是：員工對他所得的報酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目前的報酬水平和貢獻比率與自己過去的情況進行縱向比較的同時，也如果比值小于自己過去的情況，就會產生不公平的感覺；而如果在同當個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情緒。根據公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其團隊激勵的方法酬激勵。①競爭激勵。競爭可以刺激團隊成員的進取心，使他們發揮更多②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團隊成員的行為，游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權等。③個人發展激勵。個人發展激勵是團隊發展中為團隊成員自我發標激勵、晉升與增加責任、培訓、組織榮譽等。④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機制不但能為團隊成員提供生活需是創造良好團隊環境的關鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團隊導向的薪酬激勵、團隊整體目標的薪酬激勵等方面。外部反饋前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執行報告都只反映了領導層的意見及其他相關客戶的評價與建議等。調整項目團隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團隊成員表題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。項目團隊調整的另一項內容是對團隊內的分工進行調整，這種調問題，也可能是為了化解團隊成員之間出現的矛盾。要求。六、項目團隊的發展過程項目團隊的形成發展需要經歷一個過程，有一定生命周期，這個說，都要經過形成、磨合、規范、表現與休整幾個階段。(一）形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經理來指導和構建團隊。團隊形成的基礎有兩種：一是以整個運行的組織為基礎，即一個組織構成一個團隊的基礎框架，團隊的目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內的在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現。構建項目團隊一般的過程在項目經理的工作程序中已做了介紹，式和渠道、與客戶的聯系方式和渠道，同時明確團隊的權限等。(二）磨合階段磨合階段是團隊從組建到規范階段的過渡過程。在這一過程中，之間都要進行一段時間的磨合。業等各方面的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種突。對具體任務的熟悉和專業技術的掌握與運用，成員對團隊管理與工作調整。其所在組織會有一個觀察、評價與調整的過程。兩者之間的關系有一個銜接、建立、調整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應而退出團隊，時間，以便使團隊早日形成合力。(三）規范階段經過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態，團隊的各項規成了自己的團隊文化、新的工作規范，培養了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設要注意以下幾點：工作規范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。團隊價值取向的倡導，創建共同的價值觀。創造條件。(四）表現階段經過上述三個階段，團隊進入了表現階段，這是團隊最好狀態的作效果明顯，這時團隊已比較成熟。需要注意的問題有：（1)牢記團隊的目標與工作任務。不能單純服務的。（2)最佳狀態，無法完成預期的目標。(五）休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內容。團隊休止是指團隊經過一段時期的工作，任務即將結束，這時團下一步工作進行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務結束后，團隊也可能準備接受隊。七、矩陣式(一）矩陣式的組織結構形式為解決職能式組織結構與項目式組織結構的不足，發揮它們的長導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作。根據項目經理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式項目組織結構一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經理，只有一個協調職能部門負責人分擔了。強矩陣式項目管理組織結構這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經理負責項目的管理理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。平衡矩陣式項目管理組織結構這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。與調整。(二）矩陣式組織結構的優點式組織結構的優點：團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目工作。各職能部門可根據自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。層次與決策環節。費。可使項目運行符合公司的有關規定，不易出現矛盾。(三）矩陣式組織結構的缺點項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要的。信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊行。所以，易出現交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領導狀態。項目成員正常情況下至少要接受兩行動無所適從的問題，工作績效難于考核。八、職能式(一）職能式的組織結構形式項目組織結構形式。職能式項目管理組織結構有兩種表現形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業可能是某位副總裁，或職能部門負責人擔任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業門人員組成，這種形式目前在國內各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結構的優點在項目工作期間所屬關系沒有發生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安門可以重新安排人員予以補充。變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。專業技術問題的解決。有利于公司項目發展與管理的連續性。由于是以各職能部門作基(三)職能式組織結構的缺點雖然職能式組織結構有一些優點，但是其缺點也是很明顯的：項來說，項目團隊的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產生事業感與成就感。團隊中的成員普遍這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。項目的發展空間容易受到限制。九、工程項目管理組織設計的依據與原則行的規則，這種規劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據影響項目的組織因素很多，上一節已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充宜。國家的有關法規除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規定有時對項目的格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發生著變化。傳統組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；建立有效的協調；明確性原則：對于每項職務都有明確的規定；組織階層原則與控制幅度原則；專業化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適則，主要包括：目標導向原則。這種設計思路與傳統的設計思路不同，它是從工作目標，而不是工作的處理程序與方式。整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統，類職能部門。佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優質地完成組織目標與任務。彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內