1、泓域/后熟型水果技術研發項目工程組織與管理報告后熟型水果技術研發項目工程組織與管理報告xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114905867 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114905867 h 3 HYPERLINK l _Toc114905868 二、 項目進度控制的工作成果 PAGEREF _Toc114905868 h 5 HYPERLINK l _Toc114905869 三、 項目進度控制方法 PAGEREF _Toc114905869 h 7 HYPERLINK l _Toc114905870 四、 進度計劃優化 PAG

2、EREF _Toc114905870 h 17 HYPERLINK l _Toc114905871 五、 進度計劃編制的成果 PAGEREF _Toc114905871 h 22 HYPERLINK l _Toc114905872 六、 工作定義 PAGEREF _Toc114905872 h 25 HYPERLINK l _Toc114905873 七、 進度管理過程 PAGEREF _Toc114905873 h 30 HYPERLINK l _Toc114905874 八、 工程項目承發包管理模式 PAGEREF _Toc114905874 h 31 HYPERLINK l _Toc11

3、4905875 九、 工程項目業主方管理模式 PAGEREF _Toc114905875 h 36 HYPERLINK l _Toc114905876 十、 國際上常用的工程項目管理知識體系 PAGEREF _Toc114905876 h 44 HYPERLINK l _Toc114905877 十一、 工程項目管理的基本原理 PAGEREF _Toc114905877 h 48 HYPERLINK l _Toc114905878 十二、 工程項目的特征 PAGEREF _Toc114905878 h 59 HYPERLINK l _Toc114905879 十三、 工程項目的分類 PAGER

4、EF _Toc114905879 h 61 HYPERLINK l _Toc114905880 十四、 開標、評標與定標 PAGEREF _Toc114905880 h 63 HYPERLINK l _Toc114905881 十五、 組織踏勘現場與投標預備會 PAGEREF _Toc114905881 h 72 HYPERLINK l _Toc114905882 十六、 電子招標投標交易系統和平臺 PAGEREF _Toc114905882 h 74 HYPERLINK l _Toc114905883 十七、 電子招標和投標 PAGEREF _Toc114905883 h 77 HYPERL

5、INK l _Toc114905884 十八、 產業環境分析 PAGEREF _Toc114905884 h 79 HYPERLINK l _Toc114905885 十九、 后熟型果機遇 PAGEREF _Toc114905885 h 80 HYPERLINK l _Toc114905886 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc114905886 h 80 HYPERLINK l _Toc114905887 二十一、 項目規劃進度 PAGEREF _Toc114905887 h 81 HYPERLINK l _Toc114905888 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc

6、114905888 h 81 HYPERLINK l _Toc114905889 二十二、 經濟收益分析 PAGEREF _Toc114905889 h 83 HYPERLINK l _Toc114905890 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc114905890 h 84 HYPERLINK l _Toc114905891 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc114905891 h 85 HYPERLINK l _Toc114905892 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc114905892 h 87 HYPERLINK l _Toc1149058

7、93 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc114905893 h 89 HYPERLINK l _Toc114905894 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc114905894 h 91項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約90.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資45408.68萬元，其中：建設投資35110.01萬元，占項目總投資的77

8、.32%；建設期利息364.99萬元，占項目總投資的0.80%；流動資金9933.68萬元，占項目總投資的21.88%。（六）資金籌措項目總投資45408.68萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）30511.08萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14897.60萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：96500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：73827.15萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：16616.71萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：29.52%。5、全部投資回收期（Pt）：4.81年（含建設期12個月）。6、達產年

9、盈虧平衡點（BEP）：32040.86萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積60000.00約90.00畝1.1總建筑面積106379.52容積率1.771.2基底面積39000.00建筑系數65.00%1.3投資強度萬元/畝382.082總投資萬元45408.682.1建設投資萬元35110.012.1.1工程費用萬元30979.042.1.2工程建設其他費用萬元3077.042.1.3預備費萬元1053.932.2建設期利息萬元364.992.3流動資金萬元9933.683資金籌措萬元45408.683.1自籌資金萬元30511.083.2銀行

10、貸款萬元14897.604營業收入萬元96500.00正常運營年份5總成本費用萬元73827.156利潤總額萬元22155.617凈利潤萬元16616.718所得稅萬元5538.909增值稅萬元4310.2610稅金及附加萬元517.2411納稅總額萬元10366.4012工業增加值萬元34015.3413盈虧平衡點萬元32040.86產值14回收期年4.81含建設期12個月15財務內部收益率29.52%所得稅后16財務凈現值萬元36509.22所得稅后項目進度控制的工作成果（一）工作績效信息針對WBS組件，特別是工作包和控制賬戶，計算出進度偏差（SV）與進度績效指數（SPD），并記錄在案，傳

11、達給項目干系人。（二）進度預測進度預測是根據已有的信息和知識，對項目未來的情況和事件進行的估算或預計。隨著項目執行，應該基于工作績效信息，更新和重新發布預測。這些信息包括項目的過去績效和期望的未來績效，以及可能影響項目未來績效的掙值績效指數。(三)變更請求通過分析進度偏差，審查進展報告、績效測量結果和項目范圍或進度調整情況，可能會對進度基準、范圍基準和項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求。應該把變更請求提交給實施整體變更控制過程審查和處理。預防措施可包括推薦的變更，以消除或降低不利進度偏差的發生概率。（四）項目管理計劃更新項目管理計劃中需要更新的內容包括進度基準、進度管理計劃以及成本基準等。

12、（五）項目文件更新需要更新的項目文件包括進度數據、項目進度計劃和風險登記冊等。（六）組織過程資產更新需要更新的組織過程資產包括偏差的原因、采取的糾正措施及其理由以及從項目進度控制中得到的其他經驗教訓。項目進度控制方法（一）進度監測的系統過程在工程項目實施過程中，咨詢工程師應經常地、定期地對進度計劃的執行情況進行跟蹤檢查，發現問題后，及時采取措施加以解決。進度計劃執行中的跟蹤檢查對進度計劃的執行情況進行跟蹤檢查是計劃執行信息的主要來源，是進度分析和調整的依據。跟蹤檢查的主要工作是定期收集反映工程實際進度的有關數據，收集的數據應當全面、真實、可靠，不完整或不正確的進度數據將導致判斷不準確或決策失誤

13、。為了全面、準確地掌握進度計劃的執行情況，咨詢工程師應認真做好以下三方面的工作：（1）定期收集進度報表資料；（2）現場實地檢查工程進展情況；（3）定期召開現場會議。實際進度數據的加工處理為了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數據進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數據。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數據進行整理、統計和分析，確定本期累計完成的工作量，本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。實際進度與計劃進度的對比分析將實際進度數據與計劃進度數據進行比較，可以確定工程實際執行狀況與計劃目標之間的差距。常用的進度比較方法有趨勢分析、關鍵路徑法和掙值管理。趨勢分析趨勢

14、分析檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。圖形分析技術有助于理解當前績效，并與計劃的完工日期進行對比。橫道圖比較法橫道圖比較法是指將項目實施過程中檢查實際進度收集的數據，經加工整理后直接用橫道線平行繪于原計劃的橫道線下，進行實際進度與計劃進度的比較方法。其特點是形象、直觀。工程項目中各項工作的進展情況不一定是勻速的。根據工程項目中各項工作的進展是否勻速，可分別采取以下兩種方法進行實際進度與計劃進度的比較：勻速進展橫道圖比較法。指在工程項目中每項工作在單位時間內完成的任務量相等，此時，每項工作累計完成的任務量與時間成線性關系，完成的任務量可以用實物工程量、勞動消耗量或費用支

15、出表示，或用其物理量的百分比表示。非勻速進展橫道圖比較法。指當工作在不同單位時間里的進展速度不相等時，在用涂黑粗線表示工作實際進度的同時，還要標出其對應時刻完成任務量的累計百分比，并將該百分比與其同時刻計劃完成任務量的累計百分比相比較，判斷工作實際進度與計劃進度之間的關系。前鋒線比較法前鋒線比較法是通過繪制某檢查時刻工程項目實際進度前鋒線，進行工程實際進度與計劃進度比較的方法，它主要適用于時標網絡計劃。所謂前鋒線，是指在原時標網絡計劃上，從檢查時刻的時標點出發，用點劃線依次將各項工作實際進展位置點連接而成的折線。前鋒線比較法就是通過實際進度前鋒線與原進度計劃中各工作箭線交點的位置來判斷工作實際

16、進度與計劃進度的偏差，進而判定該偏差對后續工作及總工期影響程度的一種方法。S形曲線比較法s形曲線比較法是將項目的各檢查時間實際完成的工作量在S形曲線圖上進行實際進度與計劃進度相比較的一種偏差分析方法。對大多數項目而言，在其開始實施階段和將要完成的階段，由于準備工作及其他配合事項等因素的影響，其進展程度一般都較慢一點，而在項目實施的中間階段，一切趨于正常，進展程度也稍快一些。通過將項目進度基準計劃的S形曲線和實際S形曲線繪制在同一張圖上，可以得到項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間，項目實際進度比計劃進度超額或拖欠的工作量完成情況。另外，還能進行后續的進度預測。香蕉曲線比較法香蕉曲線是由兩條S

17、形曲線組合而成的閉合曲線。在一個坐標上，繪制一條各工作均按最早開始時間安排進度的S曲線（簡稱ES曲線），再繪制一條各工作均按最遲開始時間安排進度的S曲線（簡稱LS曲線），兩條曲線形成香蕉狀。在項目進度實施過程中，實際進度曲線應當落在ES曲線和LS曲線包含的區域內。利用香蕉曲線進行比較，所獲得的信息和S形曲線基本一致，但是由于它存在按照最早開始時間的計劃曲線和最遲開始的計劃曲線構成的合理進度區域，從而使得判斷實際進度是否偏離計劃進度以及對總工期是否會產生影響更為明確、直觀。列表比較法當工程進度計劃用非時標網絡圖表示時，可以采用列表比較法進行實際進度與計劃進度的比較。這種方法是記錄檢查日期應該進行

18、的工作名稱及其已經作業的時間，然后列表計算有關時間參數，并根據工作總時差進行實際進度與計劃進度比較的方法。關鍵路徑法通過比較關鍵線路的進展情況來確定進度狀態。關鍵線路上的差異將對項目的結束日期產生直接影響。評估次關鍵路徑上的工作進展情況，有助于識別進度風險。掙值管理采用進度績效測量指標，如進度偏差（SV）和進度績效指數（SPI），評價實際進度偏離初始進度基準的程度。總時差和最早結束時間偏差也是評價項目時間績效的基本指標。進度控制的重要工作包括：分析偏離進度基準的原因與程度，評估這些偏差對未來工作的影響，確定是否需要采取糾正或預防措施。例如，非關鍵線路上的某個工作發生較長時間的延誤，可能不會對整

19、體項目進度產生影響；而某個關鍵或次關鍵工作的稍許延誤，卻可能需要立即采取行動。（二）進度調整的系統過程在項目進度監測過程中，一旦發現實際進度偏離計劃進度，即出現進度偏差時，必須認真分析產生偏差的原因及其對后續工作及總工期的影響，并采取合理的、有效的進度計劃調整措施，確保進度目標的實現。分析產生偏差的主要原因進度拖延是工程項目建設過程中經常發生的現象。對進度拖延原因分析可采用因果關系分析圖、影響因素分析表，工程量、勞動效率對比分析等方法，詳細分析進度拖延的各種影響因素，及各因素影響量的大小。進度拖延的原因是多方面的，常見的有：工程項目各相關單位之間的協調配合工程項目是一個多專業、多方面協調合作的

20、復雜過程，如果政府部門、業主、咨詢單位、設計單位、施工單位、物資供應單位、貸款單位、監理單位等各單位之間，以及土建、水電、通信、運輸等各專業之間沒有形成良好的協作，必然會影響工程建設的順利實施。工程變更邊界條件的變化，如設計變更、設計錯誤、外界（如政府，上層機構）對項目提出新的要求或限制。當工程項目在已施工的部分發現一些問題或者由于業主提出了新的要求而必須進行工程變更時，會影響設計工作進度。例如，材料代用、設備選用的失誤將會導致原有工程設計失效而重新進行設計。風險因素風險因素包括政治、經濟、技術及自然等方面的各種預見或不可預見因素。政治方面有戰爭、內亂、罷工、拒付債務、制裁等；經濟方面有延遲付

21、款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等；技術方面有工程事故、試驗失敗、標準變化等；自然方面有地震、洪水等。工期及相關計劃的失誤和管理過程中的失誤計劃工期及進度計劃超出現實可能性；管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業主和承包商之間缺少溝通、工作脫節等等。分析進度偏差是否影響到其后續工作和總工期當某項工作發生實際進度偏差時，要分析該進度偏差是否影響到其后續工作的進展以及是否影響了總工期，這在實際工作中需要借助網絡計劃進行判斷。根據該項工作是否處于關鍵線路、其進度偏差是否超過該項工作的總時差和自由時差來判斷對后續工作和總工期的影響。進度計劃調整進度計劃的調整措施包括

22、調整工作的邏輯關系，增、減工作，調整資源的投人，調整工作的持續時間等。調整邏輯關系當工程項目實施中產生的進度偏差影響到總工期，且有關工作的邏輯關系允許改變時，可以改變關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的有關工作之間的邏輯關系。在工作面及資源允許的情況下組織流水作業是其中的典型方法。增、減工作的調整方法增、減工作時應符合下列規定：不打亂原網絡計劃總的邏輯關系，只對局部邏輯關系進行調整。在增減工作后應重新計算時間參數，分析對原網絡計劃的影響；當對工期有影響時，應采取調整措施，以保證計劃工期不變。調整資源的投入當資源供應發生異常時，應采用資源優化方法對計劃進行調整，或采取應急措施，使其對工期的影響

23、最小。調整工作的持續時間這種方法通過采取增加資源投入、提高勞動效率等措施來縮短某些工作的持續時間，使工程進度加快，以保證按計劃工期完成該項目。這些被壓縮了持續時間的工作是位于關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的工作。如果某項工作進度拖延的時間超過其總時差，那么無論它是否處于關鍵線路，都將會對后續工作和總工期產生影響，在這種情況下，為了減少對總工期的延誤，應采取措施縮短關鍵線路上后續工作的持續時間，并用工期優化的方法對原網絡計劃進行調整。其調整方法視限制條件及其對后續工作的影響程度的不同而有所區別，一般分為以下三種情況：網絡計劃中某項工作進度拖延的時間已超過其自由時差但未超過其總時差當一項工作

24、拖延的時間未超過其自由時差時，這種拖延對后續工作沒有任何影響，該項工作仍可正常進行，不需為此再作什么調整；當一項工作拖延的時間已超過其自由時差時，這種拖延對其后續工作必有影響；然而，由于其拖延的時間尚未超過總時差，其后續工作還有相應的自由時差來彌補這個拖延，所以，它對進度計劃總工期并無影響，但延誤后續工作的開始時間會帶來一系列問題和損失，如設計工作拖延造成施工延遲，從而產生人員、機具的窩工浪費并由此引起索賠和合同紅紛。因此，尋求合理的調整方案，把進度拖延對后續工作的影響減少到最低程度，是咨詢工程師的一項重要工作。網絡計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差如果網絡計劃中某項工作進度拖延的時間超

25、過其總時差，則無論該工作是否為關鍵工作，其實際進度都將對后續工作和總工期產生影響。此時，進度計劃的調整方法又可分為以下三種情況：項目總工期不允許拖延如果工程項目必須按照原計劃工期完成，則只能采取縮短關鍵線路上后續工作持續時間的方法來達到調整計劃的目的。這種方法實質上就是前面所述的工期優化方法。項目總工期允許拖延如果項目總工期允許拖延，則此時只需以實際數據取代原計劃數據，并重新繪制實際進度檢查日期之后的簡化網絡計劃即可項目總工期允許拖延的時間有限如果項目總工期允許拖延，但允許拖延的時間有限。則當實際進度拖延的時間超過此限制時，也需要對網絡計劃進行調整，以滿足要求。具體的調整方法是以總工期的限制時

26、間作為規定工期，對檢查日期之后尚未實施的網絡計劃進行工期優化，即通過縮短關鍵線路上后續工作持續時間的方法來使總工期滿足規定工期的要求。網絡計劃中某項工作進度超前在建設工程設計階段所確定的工期目標，往往是綜合考慮了各方面因素而確定的合理工期。因此，時間上的任何變化，無論是進度拖延還是超前，都可能造成其他目標的失控。如果這項工作超前完成對后續工作的協調不會帶來什么影響，這時無須對其進行調整。但當該工作提前完成，會打亂對人、材、物等資源的合理安排，造成協調工作的困難和項目實施費用的增加時，即應通過減少資源投入量或改變資源分配的方法對其進度進行調整，使其進度減慢，以使不利影響減少到最低程度。（三）項目

27、管理軟件項目管理軟件能夠跟蹤和比較計劃日期和實際日期的完成程度，預測實際的或潛在的進度變更的后果，因此是進度計劃控制的有力工具。進度計劃優化按上述方法編制的進度計劃只是個初步方案，應在這個初步方案的基礎上進一步檢查初步方案是否符合工期要求，還應按照既定目標對初始方案進行調整和優化。進度計劃的優化方法有：工期優化、費用優化和資源優化三種。（一）工期優化工期優化是指壓縮計算工期以滿足工期要求，或在一定條件下使工期最短的過程。工期優化一般通過壓縮關鍵工作的持續時間來進行。1.計算網絡計劃中的時間參數，并找出關鍵線路和關鍵工作；2.按要求工期計算應縮短的時間；3.確定各關鍵工作能縮短的持續時間；4.選

28、擇應縮短持續時間的關鍵工作，將其持續時間壓至最短，并重新計算網絡計劃的計算工期和關鍵線路。若被壓縮的工作變成非關鍵工作，則應延長其持續時間，使之仍為關鍵工作。選擇應縮短持續時間的關鍵工作應考慮下列因素；1）縮短持續時間對質量和安全影響不大的工作；2）有充足備用資源的工作；3）縮短持續時間增加費用最少的工作。5.若計算工期仍超過要求工期，則重復上述24，直到滿足工期要求或工期已不能再縮短為止。6.當所有關鍵工作的持續時間都已達到其能縮短的極限而工期仍不滿足要求時，應對計劃的原技術、組織方案進行調整或對要求工期重新審定。（二）費用優化費用優化又叫工期成本優化，是尋求最低成本的最短工期安排，或按要求

29、工期尋求最低成本的計劃安排過程。費用和時間的關系在進行費用優化時，把工程費用分為兩部分，一為直接費，如人工費、材料費、施工機械使用費等。若要縮短工期，可能需夜班工作或在擁擠的工作面上工作，引起工效降低和直接費的增加。二為間接費，例如企業管理費。如果縮短工期間接費將減少，由于兩者對于工期長短來說，具有相反的性質。尋求最低費用和最優工期的過程一般由計算機進行。簡單的網絡計劃也可由手工完成，其基本思路是從網絡計劃的各工作持續時間和費用的關系中，依次找出能使計劃工期縮短而又能使直接費用增加最少的工作，不斷地縮短其持續時間，同時考慮其間接費用迭加，即可求出工程總費用最低時的最優工期和工期指定時相應的最低

30、費用。2.費用優化的步驟按照上述基本思路，費用優化可按以下步驟進行。（1）按工作的正常持續時間確定計算工期和關鍵線路。（2）計算各項工作的直接費用率。直接費用率是指一項工作每縮短一個單位時間所需增加的直接費。它等于最短時間直接費和正常時間直接費之差，再除以正常持續時間與最短持續時間之差的商值。（3）確定間接費用率。間接費用率是指一項工作每縮短一個單位時間所減少的間接費。它一般都是由各單位根據工作的實際情況而加以確定的。（4）計算工程總費用。（5）確定縮短持續時間的關鍵工作。當只有一條關鍵線路時，應找出直接費用率最小的一項關鍵工作，作為縮短持續時間的對象；當有多條關鍵線路時，應找出組合直接費用率

31、最小的一組關鍵工作，作為縮短持續時間的對象，并壓縮相同的時間。（6）確定持續時間的縮短值。確定持續時間縮短值的原則是：縮短時間的工作不得變為非關鍵工作，其持續時間也不能小于其最短持續時間。（7）計算關鍵工作持續時間縮短后增加的總費用。工作持續時間壓縮后，工期會相應縮短，項目的直接費會增加，而間接費會減少。（8）重復上述（5）（6）步驟，直至計算工期滿足要求工期或總費用不可降低為止。（9）計算優化后的工程總費用。（三）資源優化工程項目中的資源包括人力、材料、動力、設備、機具、資金等。資源的供應情況是影響工程進度的主要因素。因此在編制進度計劃時一定要以現有的資源條件為基礎，通過改變工作的開始時間，

32、使資源按時間的分布符合優化目標。資源優化包括資源有限工期最短的優化及工期固定資源均衡的優化。1.資源有限工期最短的優化資源有限工期最短的優化是通過調整計劃安排以滿足資源限制條件并使工期延長最少。其調整步驟如下：（1）計算網絡計劃每天資源需用量。（2）從計劃開始日期起，逐日檢查每天資源需用量是否超過資源限量，如果在整個工期內每天均能滿足資源限量的要求，優化方案就編制完成。否則必須進行計劃調整。（3）調整網絡計劃。對資源沖突的諸項工作做新的順序安排。順序安排的選擇標準是工期延長的時間最短。（4）重復以上步驟，直至出現優化方案為止。2.工期固定資源均衡的優化工期固定資源均衡的優化是通過調整計劃安排，

33、在工期保持不變的條件下，使資源需用量盡可能均衡的過程。進度計劃編制的成果進度基準進度基準是經過批準的進度模型，只有通過正式的變更控制程序才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據。它被相關干系人接受和批準，其中包含基準開始日期和基準結束日期。在監控過程中，將用實際開始和結束日期與批準的基準日期進行比較，以確定是否存在偏差。進度基準是項目管理計劃的組成部分。工程項目進度計劃項目進度計劃是進度模型的主要成果，展示了工作之間的相互關聯，以及計劃開始與結束日期、持續時間、里程碑和所需資源。即使在早期階段就進行了資源規劃，在未確認資源分配和計劃開始與結束日期之前，項目進度計劃都只是初步的一般要在項目管理

34、計劃編制完成之前進行這些確認。還可以編制一份目標項目進度模型，規定每個工作的目標開始日期與目標結束日期。項目進度計劃可以是概括的（有時稱為主進度計劃或里程碑進度計劃）或詳細的。進度計劃的表示方法有以下幾種。（1）橫道圖橫道圖是傳統的進度計劃表示方法，其左邊按工作的先后順序列出項目的工作名稱，圖右邊是進度表，圖上邊的橫欄表示時間，用水平線段在時間坐標下標出項目的進度線，水平線段的位置和長短反映該項目從開始到完工的時間。利用橫道圖可將每天、每周或每月實際進度情況定期記錄在橫道圖上。（2）時標網絡圖時標網絡圖將項目的網絡圖和橫道圖結合了起來，既表示項目的邏輯關系，又表示工作時間。時標網絡圖具有以下特

35、點：1）它既是一個網絡計劃，又是一個水平進度計劃，能夠清楚地標明計劃的時間進程，便于使用。2）能在圖上直接顯示出各項工作的開始和完成時間，工作的自由時差及關鍵線路。在使用過程中，可以隨時確定哪些工作已經完成，哪些工作正在進行及哪些工作就要開始。3）由于網絡圖能清楚地表示出哪些工作需要同時進行，因此可以確定同一時間對材料、機械、設備以及人力的需要量。（3）里程碑法（亦稱可交付成果法）里程碑法是在橫道圖上或網絡圖上標示出一些關鍵事項，這些事項能夠被明顯地確認，一般是反映進度計劃執行中各個階段的目標。通過這些關鍵事項在一定時間內的完成情況可反映項目進度計劃的進展情況，因而這些關鍵事項被稱為“里程碑”

36、。（4）進度曲線法這種方法是以時間為橫軸，以完成累計工作量（該工作量的具體表示內容可以是實物工程量的大小、工時消耗或費用支出額，也可以用相應的百分比來表示）為縱軸，按計劃時間累計完成任務量的曲線作為預定的進度計劃。從整個項目的實施進度來看，由于項目的初期和后期速度比較慢，因而進度曲線大體呈S形。進度數據項目進度模型中的進度數據是用以描述和控制進度計劃的信息集合。進度數據至少包括進度里程碑、進度活動、工作屬性，以及已知的全部假設條件與制約因素。經常可用作支持細節的信息，包括每個時段的資源需求（往往以資源直方圖表示）、備選的進度計劃（如經資源平衡或未經資源平衡的進度計劃）以及進度的儲備時間等。項目

37、日歷項目日歷中規定了可以開展進度活動的工作日和工作班次。它把可用于開展進度活動的時間段（按天或更小的時間單位）與不可用的時間段區分開來。在一個進度模型中，可能需要采用不止一個項目日歷來編制項目進度計劃，因為有些工作需要不同的工作時段。可能需要對項目日歷進行更新。經修正的項目管理計劃項目管理計劃中需要修正或更新的內容包括進度基準、進度管理計劃等。項目文件更新需要更新的項目文件包括：（1）工作資源需求：資源平衡可能對所需資源類型與數量的初步估算產生影響，因而需要對工作資源需求進行更新；（2）工作屬性：制定進度計劃過程中可能改變了資源需求和其他相關內容，需要對相應的工作屬性進行更新；（3）日歷；（4

38、）風險登記冊：需要更新風險登記冊以反映進度假設條件所隱含的機會或威脅。工作定義工作定義，就是對工作分解結構（WBS)中規定的可交付成果或半成品的產生所必須進行的具體工作（活動或作業）進行定義，并形成相應的文件，包括：工作清單和工作分解結構的更新。在工程項目中，工作具有層次性，且工作的范圍可大可小，需根據具體情況和需要來確定。例如：挖土、墊層、磚基礎、回填土各是一項工作，也可以把上述四項工作綜合為一項基礎工程。(一)工作定義的依據進度管理計劃進度管理計劃規定了管理工作所需的詳細程度。項目范圍說明書在工作定義過程中，應明確考慮范圍說明書中的項目交付成果、限制性條件和假設等。項目交付成果是各層次子產

39、品的總和，當交付成果均達成后，標志著項目的完成。限制性條件是指限制項目團隊進行選擇的因素，比如因管理或合同要求的里程碑事件的強制完成事件。假設是指在項目管理中被當成真實的、現實的或確定的因素來使用的條件，比如每周的工作時間或工程實施年限。工作分解結構（WBS)范圍管理中做出的WBS是工作定義的基本依據。WBS通過子單元來表達主單元，每一工作的編碼都是唯一的，因此十分明確。任何工作項目都可通過計算其下層工作的成本、進度得到該工作的成本和進度。由于WBS是從粗到細、分層劃分的樹狀結構，因此根據WBS可以列出不同粗細程度的工作清單。環境因素影響工作定義的環境因素包括組織文化和結構、商業數據庫中發布的

40、商業信息以及項目管理信息系統等。過去開展類似項目的各種歷史信息對于工作定義也具有重要的指導和參考作用。組織過程資產影響工作定義的組織過程資產包括現有的、正式和非正式的、與工作規劃相關的政策、程序和指南，經驗教訓知識庫，標準化流程以及來自以往項目的、包含標準工作清單或部分工作清單的模板等。(二）工作定義的方法分解法分解技術是在項目工作分解結構的基礎上，將項目工作按照一定的層次結構逐步分解為更小的、更具體的和更容易控制的許多具體的項目工作，從而找出完成項目目標所需的所有工作的技術。模板法所謂模板法是指借用歷史資料，參照過去的樣板。已完成的類似項目的工作清單或其一部分往往可以作為一個新項目工作清單的

41、模板。模板中相關工作的屬性信息包括了資源技術清單、工作時間、風險、預期交付成果以及其他描述信息。利用這些類似的清單作為樣板，可以大大加快工作分解的進程。滾動式規劃隨著工作的不斷分解，項目范圍所包括的內容更加詳細。滾動式規劃是一種迭代式、漸進明細的規劃技術，即詳細規劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規劃遠期工作。因此，在項目生命周期的不同階段，工作的詳細程度會有所不同。在早期的戰略規劃階段，信息尚不明確，工作只能分解到已知的詳細水平，而隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作就可以分解為更加具體的工作。專家判斷在制定詳細項目范圍說明書、工作分解結構和項目進度計劃方面具有經驗和技能的項目團隊

42、成員或其他專家，可以為工作定義提供專業知識。(三）工作定義的成果工作清單工作清單必須包括項目中將要進行的所有工作，以利于確保工作清單的完整，但同時又不包括任何本項目范圍之外的不必要的工作。與工作分解結構類似，工作清單應該包括對每項工作的說明，這樣才能使項目團隊成員知道如何完成該項工作。工作屬性工作屬性是指每項工作所具有的多重屬性，用來擴充對工作的描述。工作屬性隨時間演進。在項目初始階段，工作屬性包括工作標識、WBS標識和工作標簽或名稱；在工作屬性編制完成時，包括工作編碼、工作描述、緊前工作、緊后工作、邏輯關系、提前量與滯后量、資源需求、強制日期、制約因素和假設條件。工作屬性可用于分配工作的負責

43、人、確定開展工作的地區或地點、編制開展工作的項目日歷以及明確工作類型，如支持型工作、獨立型工作和依附型工作。工作屬性還可用于編制進度計劃，進行工作的選擇、排序和分類。應用的領域不同，屬性的數量也不同。里程碑清單里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有項目里程碑，并說明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據歷史信息確定的）。里程碑與常規的進度工作類似，有相同的結構和屬性，但是里程碑的持續時間為零，因為里程碑代表的是一個時間點。修正的工作分解結構利用工作分解結構確定為產生項目可交付成果而必須進行的具體工作時，項目團隊成員可能發現需要附加一些可交付成果或重新編寫可交付成

44、果說明，增加某一工作或對某一工作進行細化，形成新的工作分解結構。進度管理過程進度管理包括為確保項目按期完成所必須的所有過程，包括規劃進度管理、工作定義、工作順序安排、工作資源估算、工作時間估算、進度計劃制定和進度控制等。(一）規劃進度管理規劃進度管理是為規劃、編制、執行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。其主要目的是，為如何在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向。(二）工作定義確定為產生項目可交付成果而必須進行的具體工作。(三）工作順序安排確定各項工作之間的邏輯關系，并形成文件（圖、表、文字資料等）。(四）工作資源估算估算執行各項工作所需材料、人員和設備等資源的種類和數量。(五）工

45、作時間估算估算完成各項工作所需要的工作時間。(六）進度計劃制定分析工作順序、工作時間、資源需求，以及進度制約因素，從而制定項目進度計劃。(七）進度控制監督項目工作狀態，將計劃執行效果與計劃進行比較，找出偏差，分析偏差原因，采取相應糾偏措施，控制進度計劃的變更，調整后續工作計劃，保證進度計劃目標的實現。雖然這些過程相互獨立，相互之間有明確的界面，但是對于一些小項目，工作順序安排、工作時間估算以及進度計劃制定，由于彼此之間聯系緊密，常常被看成一個過程，但每一過程所使用的方法不同，所以本書還是把它們當作不同的過程來介紹。工程項目承發包管理模式工程項目承發包管理模式是指業主單位向項目實施單位購買產品或

46、服務的方式。根據工程項目設計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發包方式進行分類。1.傳統的發包模式傳統的發包模式即是DBB(設計招標建造）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統工程項目管理經驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設監理制”“合同管理制”等均參照這種傳統模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包

47、及材料的供應合同并組織實施。業主單位一般指派業主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監理工程師進行。從業主方的視角而言，該模式的優缺點如下：(1)優點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；2)業主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；3)可自由選擇監理、人員監理工程；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。(2)缺點：1)項目設計招投標建造的周期較長，監理工程師對項目的工期

48、不易控制；2)管理和協調工作較復雜，業主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；4)出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(DesignBuild,設計建造）模式DB模式是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數材料和工程設備的采購，但業主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同，但允許價格調整，也允許某些部分采用單價合同。業主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內容包括設計管理和施工監理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風

49、險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障。但業主無法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業主獲得一個現成的工程，由業主“轉動鑰匙”就可以運行。199

50、9年國際咨詢工程師聯合會（FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上，出版了設計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效

51、果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業性強、技術復雜的大型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設計施工運營）模式DBO模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且運營該設施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養，以及更換在合同期內已經超過其使用期的資產。該合同期滿后，資產所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域，FIDIC于2008年發行了第一版設計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統的發包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工，在移交給業主之前的一

52、段時間內還要負責其所建設工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。DBO模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉移給DBO的主體，設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO模式也可以優化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質量角度看，DBO合同可以保證項目質量長期的可靠性；從財務角度看，DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保

53、障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業的咨詢公司的介入。工程項目業主方管理模式業主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據業主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業主的管理模式可分為業主自行管理模式和委托管理模式。(一）業主自行管理模式業主自行管理模式即業主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經常聘用投資咨詢公司、監理公司等協助進行部分管理，但主要工作由業主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業主利益的最大化，但也具有組織

54、機構龐大、專業力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續性項目的業主而言，不利于管理經驗的積累等。(二）業主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含量的不斷增大，工程項目管理對高質量專業化管理的要求也越來越迫切，委托專業機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實

55、施階段，可為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業按合同約定管理內容代替業主進行管理與協調，即代行發包人（業主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發揮項目管理企業經理的專業經驗和優勢，做到專業的人做專業的事，且管理思路前后統一，確保項目目標的一致性和有效持續；當業主同時開發多個項目時，可以避免

56、本單位項目管理人員經驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現一些問題，例如，對于沒有合約管理經驗的業主在簽署合同時，往往對項目管理企業的職責不易明確，管理過程中出現問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業主代表或業主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，

57、PMC承包商須與業主簽訂合同，并與業主聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協調和控制。業主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也包括工程施工承包的內容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業主委托，代表業主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發揮管理承包商在項目管理

58、方面的專業技能，統一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業主與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同，其特點是：由業主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組，共同負責

59、組織和管理工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發包給一家承包商施工，由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研

60、究項目分項的多少，充分發揮專業分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經理作為業主的代理，按照項目規模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經理在開發和設計階段相當于業主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角