1、泓域咨詢/醫藥研發服務項目運營管理規劃醫藥研發服務項目運營管理規劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115168884 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc115168884 h 2 HYPERLINK l _Toc115168885 二、 全球醫藥研發服務行業發展現狀 PAGEREF _Toc115168885 h 3 HYPERLINK l _Toc115168886 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115168886 h 7 HYPERLINK l _Toc115168887 四、 策略與方案 PAGEREF _Toc11516888

2、7 h 8 HYPERLINK l _Toc115168888 五、 戰略金字塔 PAGEREF _Toc115168888 h 9 HYPERLINK l _Toc115168889 六、 企業競爭力 PAGEREF _Toc115168889 h 10 HYPERLINK l _Toc115168890 七、 訂單資格要素與訂單贏得要素 PAGEREF _Toc115168890 h 12 HYPERLINK l _Toc115168891 八、 精益生產體系 PAGEREF _Toc115168891 h 13 HYPERLINK l _Toc115168892 九、 實現精益生產的條件

3、 PAGEREF _Toc115168892 h 17 HYPERLINK l _Toc115168893 十、 精益生產體系 PAGEREF _Toc115168893 h 20 HYPERLINK l _Toc115168894 十一、 精益生產的概念與目標 PAGEREF _Toc115168894 h 24 HYPERLINK l _Toc115168895 十二、 精益生產體系 PAGEREF _Toc115168895 h 26 HYPERLINK l _Toc115168896 十三、 實現精益生產的條件 PAGEREF _Toc115168896 h 30 HYPERLINK

4、l _Toc115168897 十四、 運輸模型在物流配送系統規劃中的應用 PAGEREF _Toc115168897 h 33 HYPERLINK l _Toc115168898 十五、 重心法 PAGEREF _Toc115168898 h 34 HYPERLINK l _Toc115168899 十六、 因素評分法 PAGEREF _Toc115168899 h 36 HYPERLINK l _Toc115168900 十七、 項目基本情況 PAGEREF _Toc115168900 h 37 HYPERLINK l _Toc115168901 十八、 公司簡介 PAGEREF _Toc

5、115168901 h 43 HYPERLINK l _Toc115168902 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc115168902 h 44 HYPERLINK l _Toc115168903 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc115168903 h 44 HYPERLINK l _Toc115168904 十九、 項目經濟效益 PAGEREF _Toc115168904 h 45 HYPERLINK l _Toc115168905 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc115168905 h 45 HYPERLINK l _Toc11

6、5168906 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc115168906 h 47 HYPERLINK l _Toc115168907 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc115168907 h 48 HYPERLINK l _Toc115168908 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc115168908 h 50 HYPERLINK l _Toc115168909 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc115168909 h 53 HYPERLINK l _Toc115168910 二十、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc115168910 h 54 HY

7、PERLINK l _Toc115168911 建設投資估算表 PAGEREF _Toc115168911 h 56 HYPERLINK l _Toc115168912 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc115168912 h 57 HYPERLINK l _Toc115168913 流動資金估算表 PAGEREF _Toc115168913 h 58 HYPERLINK l _Toc115168914 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc115168914 h 59 HYPERLINK l _Toc115168915 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc11

8、5168915 h 60產業環境分析初步預計，xx年區域地區生產總值增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%，全社會固定資產投資增長xx%左右，社會消費品零售總額增長xx%左右，城鄉居民人均可支配收入分別增長xx%左右、xx%左右，城鎮新增就業xx萬人，城鎮登記失業率、城鎮調查失業率分別小于xx%、xx%，居民消費價格漲幅在xx%以內。xx年是全面建成小康社會和“十三五”規劃的收官之年，是第一個百年奮斗目標的實現之年。堅持以供給側結構性改革為主線，堅持以轉型為綱、項目為王、改革為要、創新為上，推動高質量發展、高水平崛起、高標準保護、高品質生活，加快建設現代化經濟體系，堅決打好三大攻堅戰，統籌

9、推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定各項工作，保持經濟運行在合理區間，確保“十三五”規劃圓滿收官，確保區域與全國同步全面建成小康社會，得到人民認可、經得起歷史檢驗。今年經濟社會發展的主要預期目標是：區域地區生產總值增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%，全社會固定資產投資增長xx%以上，社會消費品零售總額增長xx%，城鄉居民人均可支配收入分別增長xx%以上和xx%以上，城鎮新增就業xx萬人，城鎮登記失業率、城鎮調查失業率分別控制在xx%以內、xx%左右，居民消費價格漲幅控制在xx%左右。全球醫藥研發服務行業發展現狀1、全球醫藥市場概況隨著全球經濟的發展、人口總量的增長以及社會

10、老齡化程度的提高，全球藥品需求呈上升趨勢，藥品市場保持持續較快增長，其中美國、日本、歐洲等成熟市場長期以來是全球藥品銷售最主要的市場。根據IQVIA的數據，2020年全球藥品支出規模達到了12,650億美元，預計到2025年，全球藥品支出總額將達到約1.6萬億美元，未來五年將以3%-6%的年復合增長率保持增長。與發達國家和地區醫藥市場相比，目前新興市場在全球醫藥市場規模中占比較小，但隨著醫療可及性的提高、國民收入水平增加、人口數量的增長、發達國家市場專利保護紛紛到期等因素的推動，未來新興市場將迎來良好的發展機遇，其中，中國市場將成為醫藥新興市場的發展主力。由于新興國家許多地方醫療設施缺乏，醫療

11、保障體系不夠健全，患者需要自行承擔絕大部分藥品費用。但隨著政府對醫療基礎設施投入的增加以及政府或者私人保險覆蓋率的擴大，醫藥可及性在逐漸擴大，新興市場的醫藥品使用量也大幅增加。受新興市場需求的推動，藥品需求量在全球實現大幅增長，根據IQVIA的數據，2016-2020年，新興市場的藥品支出復合增長率達7.4%，遠高于同時期全球平均水平，預計到2025年，以中國為代表的新興市場將以7%-10%的CAGR保持增長，藥品銷售額將達到4,150-4,450億美元。2、全球醫藥研發服務行業發展概況（1）全球醫藥研發投入不斷增長由于已有藥品專利陸續到期以及研發產品線的后期成果稀缺，全球各大制藥公司為避免未

12、來業務發展的困境，一直在藥品研發中投入大量的資金。2008年全球金融危機之后，全球范圍內主要化學制藥和生物制藥公司依然在研發領域投入了較大規模的資金。隨著經濟發展、人口老齡化加劇以及衛生健康意識增強等多因素影響，全球藥物研發投入也逐漸升溫，根據EvaluatePharma的預測，預計到2026年，全球藥物研發投入將達到2,330億美元。美國不僅是全球第一大醫藥市場，就研發實力來看，美國的醫藥研發水平也走在世界前列。2020年，美國前十大制藥企業研發支出合計高達622.72億美元，占合計營業收入的比重為20.81%。（2）專利藥持續到期，仿制藥持續強勢增長21世紀以來，醫藥史上經歷了專利到期的高

13、峰時段，一些大型跨國制藥公司陸續有多款藥品專利到期，一大批“重磅炸彈”藥品專利保護期也已屆滿，專利到期后，隨著仿制藥企業的進入，專利藥物面臨巨大的價格壓力，醫藥公司盈利也將受到較大影響。根據EvaluatePharma的數據，預計2022年全球專利藥到期的市場規模在390億美元左右，2025年將達到560億美元，原研藥企業可能選擇退出市場或降低產量，仿制藥將迎來快速占據市場的機會。同時，全球老齡化加劇，專利藥昂貴，為減輕醫保支付壓力，多國政府積極鼓勵仿制藥，仿制藥有望保持持續強勢增長。面對仿制藥的嚴峻挑戰，制藥企業需要不斷加大新藥的投入，早日完成各期臨床試驗以應對專利懸崖的挑戰，這為CRO的繁

14、榮奠定了基礎。（3）在研新藥數量持續增長，藥物評審速度加快作為具有剛性需求的行業，全球整體對藥品的需求十分強勁。藥物研發是醫藥行業向前發展的重要驅動因素，21世紀以來，制藥企業在藥物研發投入力度上不斷加大。從研發數量來看，全球在研新藥數量保持持續增長態勢，尤其是2013年以來，全球在研新藥數量呈現明顯增長勢頭。根據Pharmaprojects數據庫收錄的在研藥品信息，2014年以來全球在研新藥數量同比增幅均超過8.0%，截止2020年1月，全球在研發藥物數量為17,737個，同比增長9.62%。從國內藥物審批情況來看，根據CDE數據，2020年，藥審中心審評通過批準IND申請1,435件，較2

15、019年增長54.97%；審評通過NDA208件，較2019年增長26.83%；審評通過ANDA918件；審評通過批準一致性評價申請577件，較2019年增長121.92%；通過創新藥NDA20個品種、境外生產原研藥品NDA72個品種（含新增適應癥品種）。隨著研發投入的不斷增加，近幾年FDA批準新藥數量不斷提升，根據FDA數據，2020年FDA批準新藥數量達53個，批準的新藥數僅次于2018年，更多新藥的獲批上市促進醫藥市場不斷擴容。近年來FDA加快藥物評審速度，使得制藥企業有望更快享受到藥品上市后的回報，促進醫藥企業研發投資與回報的良性循環發展。（4）藥物研發成本的提升和研發外包滲透率提升推

16、動全球CRO行業快速增長新藥研發的資金及時間成本投入巨大，根據德勤的研究3，研發一款新藥的平均成本已經從2010年的11.9億美元增長至2019年的19.81億美元，從發現化合物到上市銷售平均需耗時14年。德勤對12家大型醫藥企業的研究顯示，新藥研發的投資回報率從2010年的10.1%下降至2019年的1.80%，新上市藥物的平均銷售峰值從2010年的8.16億美元下降至2019年的3.76億美元。隨著藥物開發的成本不斷提升和生物科技公司的崛起，CRO滲透率在不斷提升。根據Frost&Sullivan和EvaluatePharma的統計測算，2018年CRO行業滲透率較2013年前提升了5.1

17、個百分點。全球CRO行業滲透率未來5年有望繼續實現每年2個百分點左右的增長，在2022年達到37.50%。根據Frost&Sullivan的統計及預測，2014年全球臨床研究階段外包服務市場規模為260億美元，2018年增長至379億美元，臨床前外包服務市場規模則由2014年的63億美元增長到2018年的84億美元。預計至2023年，全球臨床研究階段及臨床前研究階段CRO市場規模將分別增長至625億美元和135億美元。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模

18、仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。策略與方案1、

19、策略策略就是與某一職能戰略相對應的手段、模式或方法，是對職能戰略的細化與落實。運營策略則是針對某一運營戰略而形成的運營模式。運營策略與運營戰略的關系可概括為：運營戰略為運營策略提供指導，運營策略確定了運營戰略的實施模式、路線圖或方法。根據這一關系，就運營策略而言，一定是可以落實為具體項目的布局，而不是一般性的想法或謀劃，更不是一些空泛的口號或說辭。2、方案方案就是根據某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動。仍然以前文所述的那家服飾公司為例，針對設計與制作流程差異化策略，到了方案這一層次，其中的一個方案就是服飾網絡化設計平臺擴容。方案與策略的關系可概括為：策略是基礎和指導，方案是對策略的

20、具體實施。根據這一關系，到方案這一層級，應該是有明確目標、預算、時限的項目。戰略金字塔可以看到，從使命、價值觀和愿景到發展戰略和職能戰略，再到策略和方案，構成了一個層級關系，這里稱為“戰略金字塔”。這一層級關系由上到下是細化和落實過程；由下而上則是保證和支持過程。為此，我們需要一個貫穿各層級的核心元素。一個組織有一個明確的使命，確立了有別于其他組織的價值觀，有一個包含了可觀測的中長期目標的愿景，并制定了一個與使命、價值觀和愿景相對應的發展戰略。在組織內部，有各種職能戰略，比較重要的是對應于財務職能、運營職能和營銷職能的財務戰略、運營戰略和營銷戰略。而財務職能、運營職能和營銷職能構成了組織的黃金

21、搭檔。除財務戰略、運營戰略和營銷戰略外，還有企業文化戰略、人才戰略和公共關系戰略等職能戰略。對應于每一個職能，有多個戰略。例如，研發戰略、運營能力戰略、質量戰略、供應鏈戰略等都可以劃歸為運營戰略，這些運營戰略相輔相成，共同完成運營職能。再如，投資戰略、融資戰略都屬于財務戰略，這些財務戰略互相支持，協同完成財務職能。而市場戰略、品牌戰略則屬于營銷戰略，這些營銷戰略互為犄角，一起實現營銷職能。需要說明的是，不同職能戰略之間不是孤立的，會有或多或少的聯系。發展戰略需要由各個職能戰略來支撐。企業競爭力企業制定并實施運營戰略就是要通過運營管理提升競爭力。競爭力是企業在自由和公平的市場環境下生產優質產品或

22、提供優質服務，創造附加價值，從而維持和增加企業實際收入的能力。企業競爭力是決定企業成敗的關鍵因素。企業之間的競爭體現在很多方面，但歸根結底表現在質量、成本、準時交貨率的差異上。1、質量質量是產品或服務的“一種固有特性滿足要求的程度”。質量與原材料、設計和生產過程密切相關。德國的機械制品、日本的家用電器等的高品質在世界上享有普遍的贊譽。2、成本成本是為獲得收益已付出或應付出的資源代價。低成本意味著企業可以在價格上有更大的選擇空間。價格是顧客為了得到某一產品或接受某項服務所必須支付的金額。在其他所有因素均相同的情況下，顧客將選擇價格較低的產品或勞務。價格競爭的結果可能會降低企業的利潤，但大多數情況

23、下會促使企業降低產品或勞務的成本。沃爾瑪以其“天天平價”策略成為全球零售業的大鱷。3、準時交貨率準時交貨率是在一定時間內準時交貨的次數占其總交貨次數的百分比。準時交貨率反映的是企業在承諾交貨的當日提供產品或服務的能力。在某類市場上，企業交貨的速度是競爭的首要條件。聯邦快遞因其“使命必達”而唱響全球。聯邦快遞每晚都從位于孟菲斯、田納西州和達拉斯等地的處理中心向世界上210個國家發送超過500萬份的包裹。由于滿足了顧客對快遞速度以及可靠的隔夜遞送的需求，其資產增至140億美元，成為世界上最大的快遞服務公司。今天，能否應對顧客在產品品種、數量、交貨時間上的變化，反映在企業提供定制化產品或服務的能力、

24、快速更新工藝或技術的能力以及運營系統是否富有柔性三個方面。寶潔公司因其更高的產品廣度而使進入洗化市場的企業退避三舍，戴爾公司和日本松下公司成了大規模定制的楷模。訂單資格要素與訂單贏得要素2000年，倫敦商學院的特里，希爾教授首先提出了訂單資格要素和訂單贏得要素的概念。訂單資格要素是指組織的產品或服務值得購買所必須具備的基本要素。訂單贏得要素是指組織的產品或服務優于其競爭對手，從而贏得訂單所必須具備的要素。訂單資格要素和訂單贏得要素會發生轉變。例如，20世紀70年代，日本企業進入世界汽車市場時，改變了汽車產品原先的訂單贏得要素，從成本導向變成了質量和可靠性導向。美國的汽車廠商就是在產品質量方面輸

25、給了日本的汽車廠商。到了80年代后期，福特公司、通用汽車公司和克菜斯勒提高了產品質量，才得以重新進入市場。現在，汽車的訂單贏得要素在很大程度上取決于汽車的個性化。顧客知道他們需要什么樣的產品特征（如可靠性、安全性、設計特征、外觀和油耗等），然后希望以最低價格購進一輛能滿足特定要求的汽車，以實現效用最大化。精益生產體系多功能團隊活動與持續改進是精益生產的基礎，TPS并行工程的產品開發和穩定快捷的供應鏈是精益生產的支撐，實現卓越績效是精益生產的目標。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業生產系統的各個環節、工序只在需要的時候，按需要的量，生產出所需要的產品。精益生產認為生產系統中多余的庫存不但

26、是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發一系列不良后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的原因。TPS就是通過這種減少庫存暴露問題解決問題減少庫存的循環模式不斷提高運營管理水平。（2）看板控制系統1）看板及其分類。看板是泛指能夠傳遞信息的各類指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車等標示物。根據其在生產控制中的作用分為生產指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產指示看板是用來傳遞生產指示信息的，載有詳細的生產指示，是各個工序進行生產的依據。取貨看板上標有詳細的取貨信息。其他看板包括只有當出現缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時增產需要的臨時看板。2）看板的

27、使用原則。看板的使用原則包括：后工序在需要的時候到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數量不能超過看板規定的數量；每道工序按被取走的量生產，必須做到按看板出現的順序及其規定的數量生產；不良品絕對不能流入下一道工序；應使看板數量最小，以降低生產系統的庫存水平；利用看板的微調功能，通過增減看板的數量適應產量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數量的確定。在看板控制的生產系統中，各加工中心的在制品的數量是由投放的看板數量控制的。當容器的容量一定時，在制品的庫存量與投入的看板數量同步增減。因此，看板的數量應保證不出現缺貨現象，且使生產系統的庫存水平最低。5）通過看板實現拉式生產。看板控制系統是實現

28、準時化生產的重要技術手段。通過這種控制系統實現適時適量的生產。在看板控制下的生產系統與傳統的“推式”生產系統不同，是一種“拉式”生產系統。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統生產過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車間、工序在需要的時候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式組織生產。上游車間、工序根據需要（通常是被取走的量）進行生產。整個生產過程是以需求為牽引力的拉動過程，實施按需生產，能夠真正實現準時化生產。在拉式生產系統中，信息流方向與物流方向相反，實際生產數量與計劃生產數量相一致；在推式生產系統中，信息流與物流方向相同，實際生產數量大于計劃生產數量

29、，在中間環節產生一些庫存。2、并行工程的產品開發精益生產采用并行工程開發新產品，以縮短開發周期，減少開發成本。與傳統的大量生產方式中采用的串行產品開發方式不同，并行工程是指由設計人員、工藝人員、生產人員、市場銷售人員和檢測人員等組成跨部門、多學科的開發團隊，集成地、并行地設計產品及其相關的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統方法或綜合技術。開發團隊按照并行工程的做法，同時考慮產品設計、工藝、制造等上下游各種因素的要求，進行平行交叉設計。通過實時信息交換，及早發現并協同解決設計階段的錯誤，使產品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測性、可生產性（按需要進行批量生產產品時，企業的設備、人力資源能

30、否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現設計一次成功，達到縮短開發周期、降低產品成本和提高產品質量的目的。3、穩定快捷的供應鏈精益生產要實現產銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應方面實施準時采購，消除物料庫存。因此，穩定的、快捷的供應鏈是精益生產的三大支柱之一，同時也是實現準時化生產不可缺少的條件。精益生產的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋整個日本的銷售網，并通過信息網將銷售商、專營店、企業三者聯系起來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織生產，實現產銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網互通有無，調劑余缺，減少庫存，提高服務水平。豐田與供應商建立長期合

31、作、共同發展的互利共生關系。通過長期合作，向供應商提供生產技術與管理方面的援助和指導，幫助供應商建立準時生產體系，不斷消除浪費，提高產品質量，降低成本。豐田以此保證適時適量地獲得所需的物料，并使供應商受益。4、多功能團隊活動與持續改進以質量管理小組、設備管理小組等團隊為主體，以生產現場為核心的持續改進活動是實現精益生產的基礎。在精益生產中，看板控制的準時生產過程不斷暴露出生產系統中存在的各種問題。團隊以這些問題為對象開展改進活動，通過持續的改進活動消除生產系統中任何形式的浪費，達到提高效率、降低成本的目的。以生產現場為核心的改進活動的內容主要包括手動作業、機器設備、材料和易耗品的利用方法等。生

32、產活動中的作業可分為：創造附加價值的作業（如裝配作業等）；不創造附加價值的作業（如打開和處理外購件的包裝等作業）；純屬浪費的作業（不）必要等待、整理在制品的堆放作業）三類。改進手動作業就是要徹底消除第類作業，盡可能減少第類作業，增加第類作業在總作業時間中的比例。手動作業的改進是不斷簡化、優化作業，消除人力資源浪費的過程。采取技術措施對機器設備進行改進，減少、簡化輔助作業，使設備更易于操作，更安全。改進材料和易消耗品的利用方法。通過改進消除生產過程中的跑、冒、滴、漏現象，改進下料方法、加工方法和模具夾具，減少材料消耗。實現精益生產的條件1、產品設計標準化的產品可最大限度地提高生產的專業化水平，但

33、是隨著顧客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實現產品設計與制造的模塊化。2、工藝流程設計（1）減小生產批量。小批量可減少存貨，降低持有費用，所需的作業面積小，返工量小，增加了生產系統的柔性。（2）自動換模技術。減少生產批量必然增加換產次數，生產轉換需要時間，還會帶來額外的準備費用。為最大限度地減少換產時間，大野耐一花了多年時間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進送出模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調整方法，使換模時間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個零件的制造成本比大量生產的還低，在制品庫存大大降低，可以及時發現質量問題以就地返修。（3）智能自動化。在機器上安裝各種加工狀態檢測裝

34、置和自動停機裝置，給機器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當生產出的產品質量不符合要求、機器自身出現異常及工人出現誤操作時，機器會自動停止運行。這樣的自動化生產系統能夠避免大量不良品的產生，防止不良品流入下一道工序。智能自動化生產線生產出規定數量的產品后自動停止運行，能夠在人機分離的狀態下實現適時適量生產。3、人員要素精益生產把人看作企業最寶貴的資產，并且通過授權來體現這一點。在日本豐田汽車公司總裝發動機生產線上，在距離作業工人頭頂不遠處有一條黃色的繩子，從生產線的一端貫穿到另一端，這條繩子被稱為“生產停止拉線”。在這條生產停止拉線上，每隔一定距離就有一個警報燈，每當被拉動時，那些警報燈就會在不

35、斷閃動的同時發出洪亮的警報。在豐田汽車的生產線上，所有工人都有權力和義務在發現任何自己無法解決的異常情況時拉動這根生產停止拉線。同時，豐田公司還盡可能地培養和使用多面手，以實現少人化。4、生產計劃與控制（1）作業計劃。如前所述，精益生產是拉式生產系統，以訂單為拉動倒排生產計劃，并采用可視化的過程控制手段。（2）質量控制。準時化生產使庫存降低到最低水平，生產系統中沒有任何緩沖庫存。所以，當某一工序出現不良品時，會造成后續工序停產。因此，精益生產以“零不良品”為管理目標，建立以質量保證為核心的質量管理體系，綜合利用各種質量管理方法，確保生產系統的各工序都能生產出百分之百的合格品，以滿足準時化生產對

36、產品質量的要求，徹底消除與不良品有關的各種浪費。作業人員發現產品出現質量問題或機器出現異常時有權自行停止生產，立即追查、排除原因，預防再次出現類似質量問題。（3）成本會計與管理。提倡采用作業成本法，以引導管理人員將注意力集中在成本發生的原因及成本動因上，而不僅僅是關注成本計算結果本身。通過對作業成本的計算和有效控制，就可以較好地克服傳統制造成本法中間接費用劃分不，清的缺點，并且使以往不可控的間接費用在ABC系統中變得可控。精益生產體系多功能團隊活動與持續改進是精益生產的基礎，TPS并行工程的產品開發和穩定快捷的供應鏈是精益生產的支撐，實現卓越績效是精益生產的目標。1、TPS（1）TPS的含義T

37、PS是指企業生產系統的各個環節、工序只在需要的時候，按需要的量，生產出所需要的產品。精益生產認為生產系統中多余的庫存不但是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發一系列不良后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的原因。TPS就是通過這種減少庫存暴露問題解決問題減少庫存的循環模式不斷提高運營管理水平。（2）看板控制系統1）看板及其分類。看板是泛指能夠傳遞信息的各類指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車等標示物。根據其在生產控制中的作用分為生產指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產指示看板是用來傳遞生產指示信息的，載有詳細的生產指示，是各個工序進行生產的依據。取貨看板上標

38、有詳細的取貨信息。其他看板包括只有當出現缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時增產需要的臨時看板。2）看板的使用原則。看板的使用原則包括：后工序在需要的時候到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數量不能超過看板規定的數量；每道工序按被取走的量生產，必須做到按看板出現的順序及其規定的數量生產；不良品絕對不能流入下一道工序；應使看板數量最小，以降低生產系統的庫存水平；利用看板的微調功能，通過增減看板的數量適應產量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數量的確定。在看板控制的生產系統中，各加工中心的在制品的數量是由投放的看板數量控制的。當容器的容量一定時，在制品的庫存量與投入的看板數量

39、同步增減。因此，看板的數量應保證不出現缺貨現象，且使生產系統的庫存水平最低。5）通過看板實現拉式生產。看板控制系統是實現準時化生產的重要技術手段。通過這種控制系統實現適時適量的生產。在看板控制下的生產系統與傳統的“推式”生產系統不同，是一種“拉式”生產系統。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統生產過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車間、工序在需要的時候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式組織生產。上游車間、工序根據需要（通常是被取走的量）進行生產。整個生產過程是以需求為牽引力的拉動過程，實施按需生產，能夠真正實現準時化生產。在拉式生產系統中，信息流方

40、向與物流方向相反，實際生產數量與計劃生產數量相一致；在推式生產系統中，信息流與物流方向相同，實際生產數量大于計劃生產數量，在中間環節產生一些庫存。2、并行工程的產品開發精益生產采用并行工程開發新產品，以縮短開發周期，減少開發成本。與傳統的大量生產方式中采用的串行產品開發方式不同，并行工程是指由設計人員、工藝人員、生產人員、市場銷售人員和檢測人員等組成跨部門、多學科的開發團隊，集成地、并行地設計產品及其相關的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統方法或綜合技術。開發團隊按照并行工程的做法，同時考慮產品設計、工藝、制造等上下游各種因素的要求，進行平行交叉設計。通過實時信息交換，及早發現并協同解決

41、設計階段的錯誤，使產品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測性、可生產性（按需要進行批量生產產品時，企業的設備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現設計一次成功，達到縮短開發周期、降低產品成本和提高產品質量的目的。3、穩定快捷的供應鏈精益生產要實現產銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應方面實施準時采購，消除物料庫存。因此，穩定的、快捷的供應鏈是精益生產的三大支柱之一，同時也是實現準時化生產不可缺少的條件。精益生產的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋整個日本的銷售網，并通過信息網將銷售商、專營店、企業三者聯系起來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組

42、織生產，實現產銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網互通有無，調劑余缺，減少庫存，提高服務水平。豐田與供應商建立長期合作、共同發展的互利共生關系。通過長期合作，向供應商提供生產技術與管理方面的援助和指導，幫助供應商建立準時生產體系，不斷消除浪費，提高產品質量，降低成本。豐田以此保證適時適量地獲得所需的物料，并使供應商受益。4、多功能團隊活動與持續改進以質量管理小組、設備管理小組等團隊為主體，以生產現場為核心的持續改進活動是實現精益生產的基礎。在精益生產中，看板控制的準時生產過程不斷暴露出生產系統中存在的各種問題。團隊以這些問題為對象開展改進活動，通過持續的改進活動消除生產系統中任何形式的浪費

43、，達到提高效率、降低成本的目的。以生產現場為核心的改進活動的內容主要包括手動作業、機器設備、材料和易耗品的利用方法等。生產活動中的作業可分為：創造附加價值的作業（如裝配作業等）；不創造附加價值的作業（如打開和處理外購件的包裝等作業）；純屬浪費的作業（不）必要等待、整理在制品的堆放作業）三類。改進手動作業就是要徹底消除第類作業，盡可能減少第類作業，增加第類作業在總作業時間中的比例。手動作業的改進是不斷簡化、優化作業，消除人力資源浪費的過程。采取技術措施對機器設備進行改進，減少、簡化輔助作業，使設備更易于操作，更安全。改進材料和易消耗品的利用方法。通過改進消除生產過程中的跑、冒、滴、漏現象，改進下

44、料方法、加工方法和模具夾具，減少材料消耗。精益生產的概念與目標1、精益生產的概念20世紀90年代，美國麻省理工學院國際汽車項目組對日本汽車工業進行了深入調查，結果發現，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司與美國的汽車公司相比，只需大約一半的人員、一半的生產場地、一半的投資、一半的工程設計時間、一半的新產品開發時間和少得多的庫存，就能生產出質量更高、品種更多的轎車。詹姆斯，沃麥克博士對日本企業取得的這些成功經驗進行總結，提出了精益生產的概念，并于1990年出版了改變世界的機器一書。LP是以多功能團隊活動與持續改進為基礎，以豐田生產系統并行工程的產品開發和穩定快捷的供應鏈為支撐，通過精準定義價值，讓

45、沒有浪費環節的價值真正流動起來，最終實現卓越績效的生產模式。而TPS是在生產的各個層面上，采用能完成多種作業的工人和通用性強、自動化程度高的機器，以質量的持續改進為基礎，通過實施準時化生產和多品種混流生產，不斷減少各種浪費，獲得顯著經濟效益的生產方式。TPS由大野耐一創建，準時制與自動化是其兩大支柱。2、精益生產的目標精益生產致力于消除生產過程中的一切浪費。浪費包括只增加成本、不創造價值的一切要素和活動，如過量生產、無謂的搬運、多余的庫存、多余的操作或動作、次品等。精益生產所追求的目標是廢品量最低（零廢品）、庫存量最低（零庫存）、更換作業時間最短、搬運量最低、生產提前期最短和批量最小。精益生產

46、的最終目標是實現卓越績效。精益生產體系多功能團隊活動與持續改進是精益生產的基礎，TPS并行工程的產品開發和穩定快捷的供應鏈是精益生產的支撐，實現卓越績效是精益生產的目標。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業生產系統的各個環節、工序只在需要的時候，按需要的量，生產出所需要的產品。精益生產認為生產系統中多余的庫存不但是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發一系列不良后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的原因。TPS就是通過這種減少庫存暴露問題解決問題減少庫存的循環模式不斷提高運營管理水平。（2）看板控制系統1）看板及其分類。看板是泛指能夠傳遞信息的各類指示板、公

47、告欄、卡片、空物料筐、空推車等標示物。根據其在生產控制中的作用分為生產指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產指示看板是用來傳遞生產指示信息的，載有詳細的生產指示，是各個工序進行生產的依據。取貨看板上標有詳細的取貨信息。其他看板包括只有當出現缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時增產需要的臨時看板。2）看板的使用原則。看板的使用原則包括：后工序在需要的時候到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數量不能超過看板規定的數量；每道工序按被取走的量生產，必須做到按看板出現的順序及其規定的數量生產；不良品絕對不能流入下一道工序；應使看板數量最小，以降低生產系統的庫存水平；利用看板的微調功能，通過

48、增減看板的數量適應產量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數量的確定。在看板控制的生產系統中，各加工中心的在制品的數量是由投放的看板數量控制的。當容器的容量一定時，在制品的庫存量與投入的看板數量同步增減。因此，看板的數量應保證不出現缺貨現象，且使生產系統的庫存水平最低。5）通過看板實現拉式生產。看板控制系統是實現準時化生產的重要技術手段。通過這種控制系統實現適時適量的生產。在看板控制下的生產系統與傳統的“推式”生產系統不同，是一種“拉式”生產系統。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統生產過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車間、工序在需要的時候，按需

49、要的量到上游車間、工序取零件的方式組織生產。上游車間、工序根據需要（通常是被取走的量）進行生產。整個生產過程是以需求為牽引力的拉動過程，實施按需生產，能夠真正實現準時化生產。在拉式生產系統中，信息流方向與物流方向相反，實際生產數量與計劃生產數量相一致；在推式生產系統中，信息流與物流方向相同，實際生產數量大于計劃生產數量，在中間環節產生一些庫存。2、并行工程的產品開發精益生產采用并行工程開發新產品，以縮短開發周期，減少開發成本。與傳統的大量生產方式中采用的串行產品開發方式不同，并行工程是指由設計人員、工藝人員、生產人員、市場銷售人員和檢測人員等組成跨部門、多學科的開發團隊，集成地、并行地設計產品

50、及其相關的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統方法或綜合技術。開發團隊按照并行工程的做法，同時考慮產品設計、工藝、制造等上下游各種因素的要求，進行平行交叉設計。通過實時信息交換，及早發現并協同解決設計階段的錯誤，使產品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測性、可生產性（按需要進行批量生產產品時，企業的設備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現設計一次成功，達到縮短開發周期、降低產品成本和提高產品質量的目的。3、穩定快捷的供應鏈精益生產要實現產銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應方面實施準時采購，消除物料庫存。因此，穩定的、快捷的供應鏈是精益生產的三大支柱之一，同時也是實現準時

51、化生產不可缺少的條件。精益生產的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋整個日本的銷售網，并通過信息網將銷售商、專營店、企業三者聯系起來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織生產，實現產銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網互通有無，調劑余缺，減少庫存，提高服務水平。豐田與供應商建立長期合作、共同發展的互利共生關系。通過長期合作，向供應商提供生產技術與管理方面的援助和指導，幫助供應商建立準時生產體系，不斷消除浪費，提高產品質量，降低成本。豐田以此保證適時適量地獲得所需的物料，并使供應商受益。4、多功能團隊活動與持續改進以質量管理小組、設備管理小組等團隊為主體，以生

52、產現場為核心的持續改進活動是實現精益生產的基礎。在精益生產中，看板控制的準時生產過程不斷暴露出生產系統中存在的各種問題。團隊以這些問題為對象開展改進活動，通過持續的改進活動消除生產系統中任何形式的浪費，達到提高效率、降低成本的目的。以生產現場為核心的改進活動的內容主要包括手動作業、機器設備、材料和易耗品的利用方法等。生產活動中的作業可分為：創造附加價值的作業（如裝配作業等）；不創造附加價值的作業（如打開和處理外購件的包裝等作業）；純屬浪費的作業（不）必要等待、整理在制品的堆放作業）三類。改進手動作業就是要徹底消除第類作業，盡可能減少第類作業，增加第類作業在總作業時間中的比例。手動作業的改進是不

53、斷簡化、優化作業，消除人力資源浪費的過程。采取技術措施對機器設備進行改進，減少、簡化輔助作業，使設備更易于操作，更安全。改進材料和易消耗品的利用方法。通過改進消除生產過程中的跑、冒、滴、漏現象，改進下料方法、加工方法和模具夾具，減少材料消耗。實現精益生產的條件1、產品設計標準化的產品可最大限度地提高生產的專業化水平，但是隨著顧客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實現產品設計與制造的模塊化。2、工藝流程設計（1）減小生產批量。小批量可減少存貨，降低持有費用，所需的作業面積小，返工量小，增加了生產系統的柔性。（2）自動換模技術。減少生產批量必然增加換產次數，生產轉換需要時間，還會帶來額外的

54、準備費用。為最大限度地減少換產時間，大野耐一花了多年時間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進送出模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調整方法，使換模時間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個零件的制造成本比大量生產的還低，在制品庫存大大降低，可以及時發現質量問題以就地返修。（3）智能自動化。在機器上安裝各種加工狀態檢測裝置和自動停機裝置，給機器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當生產出的產品質量不符合要求、機器自身出現異常及工人出現誤操作時，機器會自動停止運行。這樣的自動化生產系統能夠避免大量不良品的產生，防止不良品流入下一道工序。智能自動化生產線生產出規定數量的產品后自動停止運行，能夠在人機分離

55、的狀態下實現適時適量生產。3、人員要素精益生產把人看作企業最寶貴的資產，并且通過授權來體現這一點。在日本豐田汽車公司總裝發動機生產線上，在距離作業工人頭頂不遠處有一條黃色的繩子，從生產線的一端貫穿到另一端，這條繩子被稱為“生產停止拉線”。在這條生產停止拉線上，每隔一定距離就有一個警報燈，每當被拉動時，那些警報燈就會在不斷閃動的同時發出洪亮的警報。在豐田汽車的生產線上，所有工人都有權力和義務在發現任何自己無法解決的異常情況時拉動這根生產停止拉線。同時，豐田公司還盡可能地培養和使用多面手，以實現少人化。4、生產計劃與控制（1）作業計劃。如前所述，精益生產是拉式生產系統，以訂單為拉動倒排生產計劃，并

56、采用可視化的過程控制手段。（2）質量控制。準時化生產使庫存降低到最低水平，生產系統中沒有任何緩沖庫存。所以，當某一工序出現不良品時，會造成后續工序停產。因此，精益生產以“零不良品”為管理目標，建立以質量保證為核心的質量管理體系，綜合利用各種質量管理方法，確保生產系統的各工序都能生產出百分之百的合格品，以滿足準時化生產對產品質量的要求，徹底消除與不良品有關的各種浪費。作業人員發現產品出現質量問題或機器出現異常時有權自行停止生產，立即追查、排除原因，預防再次出現類似質量問題。（3）成本會計與管理。提倡采用作業成本法，以引導管理人員將注意力集中在成本發生的原因及成本動因上，而不僅僅是關注成本計算結果

57、本身。通過對作業成本的計算和有效控制，就可以較好地克服傳統制造成本法中間接費用劃分不，清的缺點，并且使以往不可控的間接費用在ABC系統中變得可控。運輸模型在物流配送系統規劃中的應用（一）運輸模型及其求解典型物流配送要解決的問題是：如何把某種產品從若干個產地配送到若干個銷地才能使總的運輸費用最低。解決這類問題的前提條件是每個產地的供應量、每個銷地的需求量以及各地之間的單位運輸費用已知。運輸模型是解決這類問題的一種有效方法。運輸模型是一種特殊的線性規劃模型，由以下三個部分組成。（1）決策變量（2）目標函數（3）約束條件物資配送方案往往不是唯一的，但最低運輸費用只有一個。求解運輸模型最常用的是表上作

58、業法。其思路是從最低的單位運輸費用出發，在滿足供應量和需求量兩個約束的前提下，求得可行解，然后用最小費用法尋找最優解，即最低運輸費用所對應的配送方案O。當決策變量較多時，可利用專業軟件求解運輸模型。（二）運輸模型在物流配送系統規劃中的應用1、物流系統物資配送方案優化運輸模型最廣泛的應用是給出費用最低的物資配送方案。對物流配送系統來說，運輸成本是運營成本的主要組成部分。下面舉例說明運輸模型在物流配送系統中的應用。2、物流中心選址規劃運輸模型不但可用于現有物流系統中物資配送方案的優化，而且可以直接用于工廠或物流中心的選址規劃。隨著企業的發展，企業可能需要建設新的工廠或物流中心（或配送中心、倉儲中心

59、或分銷中心）。此時，可借助運輸模型進行新的工廠或物流中心的選址規劃。例如，路路通物流公司為了滿足化學制劑廠日益擴大的需求，需要新建一個物流中心。通過多因素評分法初步確定備選地址為長治和洛陽。為此，可應用運輸模型分析計算出增加長治或洛陽后總的運輸費用。這樣，就可以選擇較小運輸費用所對應的城市作為新建物流中心的地址。重心法重心在物理上的意義是物體各部分所受重力的合力的作用點。選址規劃的重心法就是根據重心在物理上的這種含義，借助重心來輔助選擇經濟中心（如物流配送中心、倉儲中心、銷售中心、社區醫院等）的地理位置，使從該經濟中心到各個配送目的地的總的配送成本最低。采用重心法的前提條件是：已知目的地的地理

60、位置和配送到各個目的地的經濟量。這一經濟量可以是重量，也可以是數量。重心法一般有以下幾個步驟：（1）繪制表示配送目的地相對位置的地圖。（2）添加坐標系，并標明各個配送目的地的坐標。（3）計算重心位置的坐標（4）根據重心位置周邊的具體情況，綜合考慮其他因素確定經濟中心的位置。（5）根據重心位置周邊的具體情況，綜合考慮其他因素確定經濟中心的位置。有趣的是，重心位置的總負荷并不是最小的。接下來的問題是，既然重心位置的總負荷不是最小的，為什么還要用重心法去進行選址規劃？答案是：雖然重心位置的總負荷不是最小的，但總負荷最小的位置一定在重心附近。實際中，總負荷最小的位置往往不具備建廠條件，所以求出總負荷最