1、泓域/全釩液流電池技術應用公司企業管理總結全釩液流電池技術應用公司企業管理總結目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115004673 一、 項目概況 PAGEREF _Toc115004673 h 2 HYPERLINK l _Toc115004674 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc115004674 h 5 HYPERLINK l _Toc115004675 三、 企業變革的阻力 PAGEREF _Toc115004675 h 7 HYPERLINK l _Toc115004676 四、 企業發展的方向 PAGEREF _Toc115004676

2、h 9 HYPERLINK l _Toc115004677 五、 管理幅度 PAGEREF _Toc115004677 h 11 HYPERLINK l _Toc115004678 六、 部門化 PAGEREF _Toc115004678 h 14 HYPERLINK l _Toc115004679 七、 供應鏈失調與牛鞭效應 PAGEREF _Toc115004679 h 17 HYPERLINK l _Toc115004680 八、 供應鏈協調與管理杠桿 PAGEREF _Toc115004680 h 20 HYPERLINK l _Toc115004681 九、 企業物流系統 PAGER

3、EF _Toc115004681 h 28 HYPERLINK l _Toc115004682 十、 物流信息系統 PAGEREF _Toc115004682 h 29 HYPERLINK l _Toc115004683 十一、 企業人力資源開發與管理的基本原理 PAGEREF _Toc115004683 h 31 HYPERLINK l _Toc115004684 十二、 企業人力資源開發與管理的含義與內容 PAGEREF _Toc115004684 h 32 HYPERLINK l _Toc115004685 十三、 勞動組織 PAGEREF _Toc115004685 h 33 HYPE

4、RLINK l _Toc115004686 十四、 勞動定額 PAGEREF _Toc115004686 h 35 HYPERLINK l _Toc115004687 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc115004687 h 36 HYPERLINK l _Toc115004688 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc115004688 h 46 HYPERLINK l _Toc115004689 項目風險對策 PAGEREF _Toc115004689 h 49 HYPERLINK l _Toc115004690 （一）加強項目建設及運營管理 PAGEREF _To

5、c115004690 h 49 HYPERLINK l _Toc115004691 本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規定，招標選擇項目監理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價格變動空間，以增強企業的市場競爭能力。 PAGEREF _Toc115004691 h 49項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xxx4、項目聯系人：萬xx（二）主辦單位基本情況公司不斷建設和完善企業信息化服務

6、平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。當前，

7、國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾

8、創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx，占地面積約90.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資37659.71萬元，其中：建設投資290

9、41.02萬元，占項目總投資的77.11%；建設期利息400.33萬元，占項目總投資的1.06%；流動資金8218.36萬元，占項目總投資的21.82%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資37659.71萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）21319.70萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額16340.01萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：82000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：66866.55萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：11077.02萬元。4、財務內部收益率（FI

10、RR）：22.90%。5、全部投資回收期（Pt）：5.44年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：28440.69萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：萬xx3、注冊資本：900萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2010-4-157、營業期限：2010-4-15至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，

11、以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公

12、司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。企業變革的阻力變革是現代社會永恒的主題。但是，就生產關系變革、組織結構與制度的變革而言，由于其涉及面廣、變革的時間較長且結果具有不確定性，人們對變革存有顧慮，并由此產生變革的阻力。1.來自個人方面的阻力多

13、數員工習慣于穩定的工作狀態，對企業變革和發展的目標、重要性、緊迫性等缺乏充分的了解和準備，所以當企業的變革觸及員工個人原有的觀念、利益、專業、規范、傳統、習慣，時，在心理上和行為上會產生抵觸，從而形成變革的阻力。產生這類問題的主要原因可以歸納為：變革導致的未知因素引起員工心理恐懼和抗拒感；變革造成既得利益的減少和權力喪失，引起員工的反感和不滿。表象如此，其實質是信息不對稱、溝通不暢通、交流不充分。為了減少阻力、增強變革的動力和適應變革的要求，企業應該通過溝通、交流，盡量，讓變革的信息對稱，讓企業員工了解變革的需求并參與變革計劃的制定，使他們心中有底，認清變革的原因和影響。要形成不斷進取的企業文

14、化，激發員工接受新觀念的愿望，鼓勵員工學習和接受改變的工作能力，樹立刻苦、毅力、進取心、事業心、責任心和紀律性，等優秀品德。個人適應變革并不是一件容易的事，多年形成的職業習慣和思想觀念難以在短時間內迅速轉變。要做到“放下包袱、輕裝上陣”是相當困難的，即使愿意接受轉變的人，轉變的方向和程度也會各有不同。因此，在企業變革中消除或減少個人阻力的工作是很艱巨的，需要有足夠的耐心和持續改進的毅力。2.來自組織方面的阻力在多變的世界中，組織的變革是絕對的，而組織的穩定則是相對的，適當的和適時的變革不僅有利于組織的發展，也有利于組織的穩定。企業變革形成的新的組織結構和新的行為規范、新的人際關系等，都會在一定

15、時期內成為變革的障礙，原本穩定的制度、程序會因此支離破碎，對于變革的懷疑和恐懼將可能動搖管理團隊的變革決心，削弱組織支持變革的力量。消除來自組織方面的阻力需要的是戰略的力量，從頂層設計開始就堅定變革的信心，并對可能出現的風險、困難等有充分的估計和準備。3.克服變革阻力的具體方法企業克服變革的阻力可采用如下方法：說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；進行教育和加強溝通，提高對變革的認知并保持信息暢通；變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應；認真分析變革的有利因素和不利，因素，爭取得到絕大多數員工的擁護和支持。企業變革有主動與被動之分。有些管理者考慮到組織未來的發展趨

16、勢與可能的變化，從變化與發展的眼光主動制定出對本身組織結構進行改革的戰略計劃，做到隨著發展而逐步地變革組織結構。這種有計劃的變革也可能因某些原因而加速或放緩進行。這種對未來的發展具有預見性、前瞻性的積極變革，往往也會導致更大的阻力，并且其較大的不確定性和戰略意圖不透明等問題，為化解阻力增加了難度。主動變革總是有計劃地進行，這就要求了解變革的阻力并籌劃出克服這些阻力的適宜方案。具有權變思維的宏觀形勢研究是極其重要的，它將有助于設計變革的戰略路線圖和具體的實施方案，提升變革的成功率。企業發展的方向現代企業有一個明顯的發展趨勢，即注重節能環保和健康發展。節能環保不僅是企業努力的一個方面，而且可能成為

17、一個領域的新興產業。因此，在傳統產業通過技術進步進行改造以外，一些企業開始轉向資源類產業、新能源產業、環保產業以及服務型產業。這些產業的特點和發展技術雖各不相同，但它們有一個共同的特征，即能夠進一步提升資源的使用價值。為了在發展中獲得財務的支持，一些企業開始向兩極發展一從常規企業向集團型或微型化方向發展。前者有助于增強抗風險能力，在人力資源、金融、技術進步、市場和政策影響等方面獲得優勢；后者有助于分散和降低風險，提高專業化能力和運作效率。大型化、集團化的發展導致了企業的一系列兼并重組；在實踐中部分企業實現了發展目標，但是也有一部分企業步履維艱，因企業環境的惡化而加快了失敗的步伐。2008年由于

18、美國次貸危機的影響，許多企業遭到牽連就是一個很好的例證。微型化、小型化企業同樣必須具備自己的競爭力才能健康發展。除了有正確的戰略思想外，微小型企業必須關注以下幾種特色的建設：1.研發型以自己特有的人力資源和技術設備進行新技術、新產品的研究和開發，并進行新產品經營。這類企業雖然規模小，但具有專門的知識和技術，在某一領域的研發方面具有一定的優勢，而且人力資源隊伍年輕而精干，目標明確，全力以赴，為達到自己的目標敢于冒險。2.智力型企業主要從事智力勞動，把為別人提供知識產品和知識服務作為主要經營內容。這類企業的特點是人員少、智力高、資金占用少，主要在咨詢服務、IT或具有特色的高技術領域。3.專業型在某

19、些或某個零部件方面具有專業特色和優勢。這類企業在現代微型企業中所占比重較大，它們擁有固定生產場所和專用設備，專業化程度非常高，其產品主要是為集團型大企業服務，因而它們對大企業有很大的依附性，但工藝先進，經營靈活，產品更新速度快，對市場有很好的適應力。進入“大云平移”（大數據、云計算、平臺、移動互聯網）時代，企業的形式和規模發生了巨大變化。特別是由于互聯網的作用，企業呈現了“你中有我、我中有你”的混合形態，其規模的界定和發展速度超越了傳統的認識。當前，“大云平移”已經開始影響各行各業，改變了許多產業發展路徑，促進了經濟活動“跨界”發展，借助“大云平移”將是許多企業今后發展的必然趨勢。管理幅度一個

20、人究竟能領導多少個部門或直接的下級？這個問題被稱為管理幅度。管理幅度的大小還直接影響組織結構上的另一個問題組織層次。管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減小，則組織層次增多。因此，確定適宜的管理幅度對組織結構有很大的影響，在很大程度上制約了組織層次的多少。1.管理幅度和組織層次的限制從充分利用人力資源的角度來講，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大帶來了另一個問題，就是人際關系復雜化，難以實行有效的管理。由于管理幅度的增大，人際關系的復雜化必須引起足夠的重視。然而，管理幅度的減小勢必導致組織層次的增多，這也不是組織所希望的。因為，第一，組織層次增加，要求配備的管理人員也增多，并且增加了許多協

21、調工作，增加了管理費用的投入；第二，組織層次增加，會對上下信息的溝通不利，影響溝通的速度并產生“失真”或“斷路”；第三，組織層次增加，會使計劃和控制工作復雜化，其效率和有效性降低。因此，要求確定適宜的管理幅度，以便組織的層次有利于上下之間的信息溝通和實施控制。2.影響管理幅度的因素除了人際關系因素之外，管理幅度的增大還受到其他一些因素的影響。第一，領導的能力。這是影響管理幅度的首要因素。如果一個領導具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、表達能力，能與下級融洽相處，得到下級的信任、尊重和擁護，善斷各類問題，從而減少了議而不決的現象，其管理幅度可以適當增大。反之，則必須減小管理幅度，以免力不從心

22、。第二，下級的素質。如果下級個個訓練有素，具有獨立的工作能力和豐富的工作經驗，事事得心應手，則可大大減輕其領導的負擔，管理幅度也可增大。因此，作為領導，一要嚴格挑選自己的下級，二要加強對下級的培養和訓練。第三，授權的明確程度。管理人員的有些負擔是由于組織結構設計不善和組織關系不明確造成的。其一是任務不明確，導致太多的請示；其二是權限不明確，導致事事需批示；其三是授權與下級的能力不符，使其無法勝任，迫使領導事必躬親。這些問題導致管理幅度不斷減小，否則管理人員將不堪負擔。第四，計劃的周全程度。如果制定的計劃方案考慮比較周全，執行就會很順利，從而減少協調和控制工作，可以適當地增大管理幅度。反之，若事

23、事需隨機應變、臨時對策，會加重管理人員的負擔，則管理幅度只能減小。第五，結構的穩定程度。組織結構的穩定能減少對工作的指導，可以適當增大管理幅度。反之，多變的結構將導致管理幅度相應減小。第六，信息的暢通程度。上下級之間的信息溝通是否靈敏和快捷，也是影響管理幅度的重要因素。信息暢通，管理幅度可以增大；反之，只能減小管理幅度。互聯網導致信息透明、對稱，但同時也增加了許多“噪聲”，這一變化對于管理幅度的認識有很大影響。第七，復雜的程度。管理問題越是復雜，其管理幅度越小；反之，則可增大。比如，越是上層領導，面臨的決策問題以及對下級的指導越復雜，其管理幅度也就越小。隨著對復雜問題認識的深入，大數據的作用越

24、來越重要，也影響了對管理幅度的把握。第八，組織的內聚力。組織的內聚力越強，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大。反之，內聚力越弱，協調越困難，管理幅度將不得不減小。在知識員工比例不斷提高的今天，主觀能動性對于內聚力的影響逐步提升。部門化所謂部門化，就是將組織中的工作和人員組織成可管理的單位。部門化是建立組織結構的首要環節和基本途徑，其根本目的在于有效地分工。企業部門劃分方法有多種，企業可以根據組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據的基礎有下述幾個方面。1.人數由于組織中人數較多，若工作內容幾乎完全相同，為便于管理，可將人員劃分成幾個部分，其標志為人數。這種

25、部門化依據沒有體現分工的優勢。最典型的是軍隊中連、排、班的劃分和學校中同一年級的學生分班上課。這種部門化方法有較大的局限性，如部隊中有不同技術兵種的連排建制，他們的劃分難以用人數作為標志；學校中也會按照專業或學科的側重（興趣、偏好等）進行編班，等等。2.職能職能是分工的基礎，因此也是部門化依據的重要基礎。每個職能部門完成某項特定的工作，各個部門都負有不同的義務和責任。以職能為依據基礎進行部門化的優點在于：提高了各職能部門的專業化程度，有利于節約人力和提高工作效率，減少了培訓工作，可以說是簡單易行且效果好。3.產品按照產品和產品系列組織業務活動，在經營多品種產品的大型企業中顯得日益重要。產品部門

26、化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品的有關活動完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。產品部門化有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業知識得到最大限度的發揮，同時，也有利于總經理評價各部門的業績。4.顧客為了滿足不同顧客的服務需要，組織還可以以顧客部門化來迎合某些顧客階層，如精品部、中老年特色服裝部、兒科等。顧客部門化方式的一個隱含假定是，每個部門所服務的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家才能予以更好地解決。顧客部門化方式越來越受到重視。5.地區對于地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內

27、的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態在設計上往往設有中央服務部門。區域部門化有助于責任到區域，每個區域都是一個利潤中心，有利于地區內部協調與溝通。6.過程這是按產品的形成過程各階段進行部門化。這樣做有利于各過程的專業化，從而提高工作效率。部門化的過程中有三點必須注意：第一，部門化工作以什么標準劃分部門，其本身不是目的，它是便于完成組織目標的一種手段。第二，按某一標準劃定部門后，不宜多變。必要的改進是不可缺少的，但變動過于頻繁會影響工作效率和組織成員的心理狀態，因而不宜多變，變則需慎重。第三，部門化所依據的基礎不是單一

28、的，可以先按產品部門化，后又按職能部門化。供應鏈失調與牛鞭效應（一）供應鏈失調如果供應鏈上的企業只是追求自身目標的最優化，而未考慮對整條供應鏈的影響，就會導致失調，從而使供應鏈總利潤低于協調時可以達到的水平。供應鏈上每一個企業在追求自身目標最優化的過程中所采取的行動，最終會損害整條供應鏈的運營業績。供應鏈的失調有兩種可能的原因：一種是由于供應鏈上不同企業的目標發生沖突；另一種則是由于信息在不同企業與部門傳遞過程中發生扭曲，產生牛鞭效應。（二）牛鞭效應供應鏈內發生的信息扭曲會導致失調。這種信息的扭曲導致了牛鞭效應的產生，即由零售商到批發商、制造商、供應商，訂購量的波動幅度遞增。牛鞭效應扭曲了供應

29、鏈內的需求信息，鏈上不同階段的企業對需求狀況有著截然不同的估計，其結果導致供應鏈失調。寶潔公司第一個注意到嬰兒尿布供應鏈內的牛鞭效應。公司發現隨著時間的推移，發給供應商的原材料訂單波動幅度很大，但一旦到供應鏈的下游零售商銷售這個階段，這種波動幅度盡管存在，但已經很小。由此推測，到達尿布消費者這一供應鏈的最終階段，需求量幾乎沒有波動。盡管最終產品的消費是穩定的，但原材料訂單規模高度變動，使得成本增加，難以在供應鏈內實現供需平衡。1.生產成本牛鞭效應增加了供應鏈中產品的生產成本。由于這種效應，寶潔公司及其供應商須盡力滿足顧客更具有變動性的需求訂單流。為了應付這種增大的變動性，寶潔公司要么擴大生產能

30、力，要么增加庫存，但這兩種做法都會加大單位產品的生產成本。2.庫存成本牛鞭效應增加了供應鏈的庫存成本。為了應付增大了的需求性變動，寶潔公司不得不保有比牛鞭效應不存在時還要高的庫存水平。因此，供應鏈的庫存成本增加。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而產生了庫存成本。3.補給供貨期牛鞭效應延長了供應鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應增加了需求的變動性，與水平需求相比，寶潔公司及其供應商的生產計劃更加難以安排，往往會出現當前生產能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導致供應鏈內寶潔公司及其供應商的補給供貨期延長。4.運輸成本牛鞭效應提高了供應鏈的運輸成本。寶潔公司及其供應商在不同時期的運輸需求與訂單的

31、完成密切相關，由于牛鞭效應的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩余的運力來滿足高峰期的需求，從而使運輸成本提高。5.送貨和進貨的勞動力成本牛鞭效應提高了供應鏈內與送貨和進貨相關的勞動力成本。寶潔公司及其供應商的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動。為了應付這種訂單的波動，供應鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余的勞動量，或者變動勞動量，但無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。6.產品的供給水平牛鞭效應降低了供應鏈的供給水平，導致更多的貨源不足現象發生。訂單大幅波動時的寶潔公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨，從而導致零售商

32、出現貨源不足的頻率增大，供應鏈銷售額減少。7.供應鏈中的各種關系牛鞭效應給供應鏈每個階段的運營都帶來負面影響，從而破壞了供應鏈不同階段之間的關系。但是，供應鏈內的每一個階段都認為自己做得盡善盡美，而將這一責任歸咎于其他階段。于是，牛鞭效應就導致供應鏈不同階段之間的互不信任，從而使潛在的協調努力變得更加困難。綜上所述，牛鞭效應及其引發的失調對供應鏈的運營業績有較大的負面影響。牛鞭效應增加了成本，降低了反應能力，從而導致供應鏈利潤下滑。供應鏈協調與管理杠桿作為一名管理者應采取什么樣的措施才能實現供應鏈的協調？有助于提高供應鏈總利潤、緩解牛鞭效應的管理杠桿有以下幾個：使激勵措施和目標一致，提高信息的

33、準確度，提高運營業績，設計定價策略以穩定訂單規模，構建戰略合作伙伴關系和信任機制。1.使激勵措施和目標一致首先必須有協調各部門的激勵機制。企業內部要實現決策協調，就必須保證每個部門用于評估決策的目標與企業總體目標相吻合。所有的設施、運輸、信息和庫存決策，都應該按照它們對供應鏈盈利能力的影響，而不是對總成本甚至局部成本的影響進行評估。其次是協調定價。如果零售商和管理者需為每一次訂購支付大量的固定成本，那么管理者可以通過批量折扣來實現最終消費品供應鏈的協調。如果公司對產品具有市場控制力，則管理者可以通過關稅和總量折扣的手段，來實現供應鏈協調。在需求不確定的條件下，制造商應通過回購合同和彈性數量合同

34、，促使零售商提供能夠實現供應鏈利潤最大化的產品供給水平。最后是將銷售人員的激勵依據由購入量變為售出量。如果能夠減少那些會誘導銷售人員將產品推銷給零售商的激勵機制，就可以降低牛鞭效應。如果對銷售人員的激勵以滾動周期內的銷售量為衡量標準，那么將產品推銷給零售商的動機就會減弱，從而有助于減少超前采購量及由此引發的訂單規模波動。此外，管理人員還可以采取另一種措施，即把銷售人員的激勵與零售商售出的產品結合起來，而不是與推銷給零售商的銷量掛鉤。這一措施消除了銷售人員鼓勵超前購買的動機，從而有助于減少訂單流的波動。2.提高信息的準確度首先必須共享銷售量數據。實際上，供應鏈唯一需要滿足的需求就是來自最終消費者

35、的需求，如果零售商能夠與其他供應鏈階段共享銷售量數據，則所有供應鏈階段都能夠以顧客需求為依據，來預測未來的需求。由于所有階段都對同樣的顧客需求作出反應，銷售量數據的共享就會降低牛鞭效應。恰當的信息系統（如POS系統等）的選用會有利于該數據的共享。其次是聯合進行預測和規劃。一旦銷售量數據得以共享，要實現完全的協調，供應鏈的不同階段必須聯合進行預測和規劃。如果不能聯合制定規劃，銷售量數據就不能夠保證供應鏈協調。例如，由于零售商的促銷活動，而導致一月份需求量大增，但如果下個月不打算，做促銷，則即使零售商與制造商都有銷售量的歷史數據，兩者的預測也會有所出入。為了實現協調，制造商必須了解零售商的促銷計劃

36、。關鍵就是要確保整條供應鏈按照共同的需求預測運營。最后是設計單階段控制的補給策略。設計一條供應鏈，由其中的一個階段來控制整條供應鏈的補給決策，會有助于弱化牛鞭效應。如前所述，牛鞭效應產生的主要原因是，供應鏈的每一階段將上一階段的訂單作為產品的歷史需求記錄。因此，每一階段都將自己定位為下一階段發出訂單的補給者。而實際上，零售商是最關鍵的補給者，因為零售商直接與最終消費者打交道。一旦有一個階段控制整條供應鏈的補給決策，則多頭預測問題得以消除，供應鏈實現協調。當銷售通過零售商實現時，某些行業的實例也證明可以實現補給決策的單階段控制。在持續補給方案（CRP）中，批發商或制造商以銷售量數據管理為基礎有規

37、律地補給貨物給零售商。持續補給方案的主體可能是批發商、分銷商或第三方。在大多數情況下，持續補給方案系統由零售商倉庫的實際庫存提貨記錄而不是一般銷售量數據來控制。將持續補給方案系統與倉庫提貨記錄聯系在一起，易于系統的實施。零售商對在這一水平上共享數據信息常常會更滿意。持續補給方案系統將整個供應鏈聯為一體，提供了良好的信息基礎設施，是持續補給方案實施的基礎。在供應商管理庫存（VIM）方案中，分銷商或制造商調控并管理批發商或零售商的庫存，從而把針對所有零售商的補給決策集中在上游分銷商或制造商處。3.提高運營業績提高運營業績，并設計合適的產品配給方案，可以防止出現商品短缺，緩解牛鞭效應。為此，首先必須

38、縮短補給周期。通過縮短補給供貨期，管理者能夠減少供貨期需求的不確定性。補給供貨期的縮短對于季節性商品尤為有利，因為供貨期的縮短使得多數訂單能在銷售季節內發出，極大地提高了預測的準確度。補給供貨期的縮短，還減少了潛在需求的不確定性，極大地緩解了牛鞭效應。管理者能在供應鏈的不同階段采取各種措施，來縮短補給供貨期。電子數據交換（EDI）及其他電子交流形式可以大大縮短供貨期。由于需求的穩定及生產計劃的改進，牛鞭效應的緩解又進一步縮短了供貨期。在生產多種產品時，這一點尤為正確。預先通知送貨時間（ASN）也可以縮短供貨期，減少相關接收成本。還可以采用對接倉儲運輸，來縮短與供應鏈階段之間產品流動相關的供貨期

39、。其次是減少批量規模。管理者可通過減少批量規模，提高運營業績，來緩解牛鞭效應。減少批量規模可以降低需求波動的幅度（這種波動在供應鏈各階段之間能產生累積效應），緩解牛鞭效應。為減少批量規模，管理者必須采取措施降低與訂購、運輸、接收相關的固定成本。計算機自助訂單（CAO），就是用計算機取代零售訂購服務員來制作訂單。計算機匯集了大量關于產品銷售、影響需求的市場因素、庫存水平、產品數據以及理想服務水平等信息。計算機自助訂單與電子數據交換有助于降低發送每一張訂單產生的固定訂購成本。目前，許多公司利用計算機在網上的訂購發展迅猛，通過網上訂購，降低了顧客的訂購成本及公司完成訂單的成本，從而便利了小批量訂購。

40、與此同時，B2B網絡交易的增長也降低了訂購成本。在運輸方面，滿載與非滿載卡車運輸的價差很大，從而極大地刺激了大批量滿載運輸業的發展。實際上，人們已盡力降低了訂單的管理成本，運輸成本目前成為大多數供應商實現小批量訂購的主要障礙。管理者可以通過在一輛卡車上裝滿各種小批量產品來降低批量規模而不增加運輸成本。管理者也可以用一輛卡車，采用“送奶路線”，為幾個零售商聯合送貨，以降低批量規模。在大多數情況下，第三方承運商提供卡車組合運輸服務，以競得零售業的送貨業務，從而大大降低每位零售商的固定運輸成本，并允許每一位零售商小批量送貨。此外，管理者還可以通過多家供應商使用同一輛卡車的聯合運輸來降低批量規模。由于

41、小批量訂購和送貨，接收工作的壓力和成本顯著增大。因此，管理者必須運用先進技術來簡化接收程序，降低接收成本。例如，運用預先通知運貨時間電子系統來識別運輸內容、數量和送達時間，從而有助于縮短卸貨時間，提高對接交貨的效率。預先通知運貨時間電子系統通過電子記錄庫存，從而大大降低了接收成本。貨盤條碼也加快了貨物的接收和送達。運用RFID技術，可以確保庫存記錄隨產品數量的變動而更新。以上各種技術都有助于簡化小批量、多品種、復雜化的訂單貨物的裝載、運輸和接收，從而有助于減少批量規模，削減牛鞭效應。最后是以前期銷售量為基礎進行配置，限制投機，實現信息共享。為了緩解牛鞭效應，管理者可以通過設計配給方案，從而避免

42、零售商在短缺情況下，人為地擴大訂單規模。可以運用周轉盈利方案，按照零售商的前期銷售量而不是當期銷售量，為零售商配給產品。將配給與前期銷售量相結合，避免了零售商人為地擴大訂單規模的行為，從而緩解了牛鞭效應。實際上，在低需求期，“周轉盈利”方案促進零售商千方百計地售出更多的產品，以增加其在短缺時期得到的產品配給量。有幾家公司，包括通用汽車公司，就一直沿用“周轉盈利”方案以實現短缺時期的產品配給。其他一些公司，如惠普公司，過去一直以零售商訂單為依據，安排短缺時期的產品配給，現在也已經轉向以前期銷售量為基礎的產品配給。還有一些公司努力實現供應鏈各階段之間的信息共享，以避免短缺情況的出現。這些公司向大客

43、戶提供激勵，鼓勵他們至少將全年訂購量的一部分提前訂購，這有助于該公司提高其預測準確度，并據此配置生產能力。一旦將生產能力適當地配置給不同的產品，短缺情況就不太可能會出現，從而緩解牛鞭效應。此外，彈性生產能力在這方面也有幫助，因為它能輕易地實現以下轉換：讓生產實際需求低于預期需求產品的那部分設施，轉而生產實際需求高于預期需求的產品。4.設計定價策略以穩定訂單規模管理者可以通過設計定價策略，鼓勵零售商小批量訂購，減少超前購買，來緩解牛鞭效應。首先是數量折扣由批量折扣轉為總量折扣。在以批量為基礎的數量折扣策略下，零售商擴大其批量規模，以充分利用折扣的優惠；在以總量為基礎的數量折扣策略下，消除零售商擴

44、大批量規模的動機，因為這種折扣方式考慮的是某一特定時期（如1年）的購買總量，而不是某一筆交易的購買量。以總量為基礎的數量折扣導致小批量訂購，從而降低了供應鏈訂單的變動性。但設有固定結束期限的總量折扣，會導致促銷末期出現大批量訂購，而以滾動時期銷售量為依據的總量折扣則可以緩解這種效應。其次是穩定價格。管理者可以通過消除促銷、實施每日最低限價的定價策略，來緩解牛鞭效應。消除促銷也就是消除零售商的超前購買行為，使得訂單能夠反映顧客的真實需求。管理者可以限制促銷期間的可能購買量，來減少超前購買量。這種限制應該針對具體的零售商，并且與該零售商的歷史銷售量掛鉤。另一種方案就是，將提供給零售商的折扣優惠與最

45、終銷售量而不是零售商的采購量掛鉤。因此，零售商不能從超前購買中獲利，而不得不視售出量決定購入量。以最終銷售量為依據的促銷明顯緩解了牛鞭效應。5.構建戰略伙伴關系與信任機制。一旦在供應鏈內建立了戰略伙伴關系與信任機制，管理者便更容易采用上述杠桿來緩解牛鞭效應，實現供應鏈協調。各階段之間相互信任，共享準確信息，有助于降低，成本。綜上所述，有助于實現供應鏈內良好協調的管理杠桿大致可以分為兩大類：一是行為導向杠桿，包括信息共享、激勵機制的調整、運行水平的提高及穩定價格等；二是關系導向杠桿，包括在供應鏈內構建合作伙伴關系和信任機制。企業物流系統現代信息技術的發展，使得我們能夠以信息為紐帶將企業的各項物流

46、活動聯結為一個整體。企業物流被看做是使企業與其供應商和顧客相聯系的一個系統。企業物流系統是一個開放系統，與外界有物流、信息流及資金流的交換。系統與上游供應商之間形成供應物流、信息流及資金流，系統與下游顧客之間形成銷售物流、信息流及資金流。在系統內部，企業物流系統可再細分為供應物流子系統、生產（庫存）物流子系統及銷售（配送）物流子系統。供應物流子系統主要負責與上游供應商的物流、資金流、信息流交換；銷售（配送）物流子系統主要負責與下游顧客的物流、資金流、信息流交換；生產（庫存）物流子系統主要負責將上游供應商提供的原料、零部件等轉換為下游顧客所需的商品及服務。一般來說，物流的方向主要是從上游到下游，

47、即沿著供應商本企業顧客這一方向流動。而資金流和信息流的方向主要是從下游流向上游，即沿著顧客本企業供應商這一方向流動。企業物流是新的系統體系。它的特點體現為：第一，企業物流系統本來就是客觀存在的。物流系統的各要素在長期的企業發展歷程中都已有了較高的水平，因而，一旦形成物流觀念，按新的觀念建立物流系統，就會迅速發揮系統的總體優勢。第二，企業物流系統是一個大跨度系統。這反映在兩個方面，一是地域跨度大，二是時間跨度大。大跨度系統帶來的主要問題是管理難度較大，對信息的依賴程度高。第三，企業物流系統穩定性較差而動態性較強。物流系統總是鏈接多個企業和用戶，隨需求、供應、渠道、價格的變化，系統內的要素及系統的

48、運行經常發生變化，難以長期穩定。第四，企業物流系統結構要素間有非常強的“背反”現象，常稱之為“交替損益”或“效益背反”現象。這是指某一個功能要素的優化和利益發生的同時，必然會存在另一個或一些功能要素的利益損失，在處理時稍有不慎就會出現系統總體惡化的結果。在尋求解決和克服各功能要素效益背反現象時，物流這個新系統往往因較多地受原系統的影響和制約而不能完全按物流系統的要求運行。物流信息系統信息流是整個企業物流系統的關鍵因素，以信息為基礎的企業物流系統稱為企業物流信息系統。企業物流信息系統根據其處理的內容及決策的層次可以分為三個功能層次，即業務處理、計劃控制及決策分析三個層次。根據前述企業物流系統的基

49、本模式；企業物流信息系統相應地又可劃分成供應物流子系統、生產（庫存）物流子系統及銷售（配送）物流子系統。信息功能各層次上的物流活動和決策。如金字塔形狀，物流信息管理系統在縱向分為業務處理、計劃控制和決策分析三個層次；在橫向分為供應子系統、生產（庫存）子系統和銷售（配送）子系統。業務處理層主要支持企業的日常物流運作，解決日常業務中遇到的物流問題。其主要功能為數據登錄、查詢、統計及對數據的適當處理。計劃控制層主要幫助企業建立進銷存調的計劃機制及控制機制，輔助物流部門進行決策。其主要管理手段是依據一定理論，建立相應的數據模型庫，綜合大量業務數據作出計劃及控制分析結論。決策分析層主要幫助決策層領導進行

50、決策分析，為中長期目標服務。作為例子，該層次應包括對供應商的研究，以作為形成戰略聯盟的依據；對企業的核心能力和市場機會的分析、開發和提煉；對顧客改進服務要求的分析和反應；企業物流網絡設施的選址和配置等。該層次還可以包括對市場的預測分析及對商品流轉的分析等。一般系統采用對話方式提問決策者，決策者輸入相應的經營參數，系統作出相應的備選方案供決策者選用。作為業務處理、計劃控制和決策分析這三個層次的基礎，數據管理層將有效地保存企業物流涉及的有關數據，并對這些數據進行分類管理。該層次為在其上的三個層次提供原始數據。物流信息系統不僅有數據庫來對數據進行有效的管理，同時它還有相應的模型庫和知識庫。模型庫為各

51、個層次的定量分析提供相應的模型及算法，知識庫保存有用的物流知識作為分析和推理的基礎。由于在零售企業的范圍內其內部物流作業主要表現為庫存管理，因此生產（庫存）子系統轉為庫存管理模塊。因為運輸存在于企業采購、生產及銷售各環節，也可單獨建為一個功能模塊。企業人力資源開發與管理的基本原理企業人力資源的開發與管理是一件很復雜的工作，從資源的角度來看，必須遵循一定的原理和規律。1.系統優化原理企業人力資源系統的優化是指經過有效的規劃、組織、領導和控制，使企業人力資源整體功能獲得最優績效的過程。為此，必須把握四個要點：整體性、動態性、開放性和適應性。2.能級對應原理所謂能級，是指人的能力大小。由于人的能力存

52、在差異，人力資源開發與管理必須分層次、分對象，具有穩定的組織形態；不同能級的人必須與其所處的崗位層次動態對應，并表現為不同的責、權、利；人的能級不是固定不變的，能級本身具有動態性、可變性和開放性。3.彈性冗余原理彈性冗余原理是指在人力資源開發與管理中必須留有充分的余地。一方面，企業的工作強度要具有彈性，要因人、因時、因地、因專業而異，既要有難度，又要力所能及；另一方面，企業的人力資源要有彈性，既要有儲備人才，又不能浪費人才，使企業的適變能力有所增強。4.互補增值原理互補增值原理包括知識互補、氣質互補、能力互補、性別互補、年齡互補、性格互補、技能互補，等等。另外，還必須注意互補的群體中要有共同的

53、價值觀，并關注合作者的道德、品質、修養等。企業人力資源開發與管理的含義與內容為了有效地提升企業人力資源的價值，整合和優化人力資源配置以更好地實現企業的發展目標，企業人力資源開發與管理是關鍵。就具體的企業人力資源開發與管理活動內容而言，包括了企業為實現生產經營活動和擴大再生產而進行的人力資源開發、優化配置、使用、績效評價等諸環節的總和。企業人力資源開發與管理的內容是非常豐富的，概括地說，主要有四個方面：第一，人力資源的規劃與決策。企業必須結合整體發展戰略來制定企業的人力資源戰略，并以此確定對各類人員的需求及人員來源，進而制定人力資源開發規劃和各項管理政策、制度。第二，人員的招聘與更新。企業必須適

54、時招聘和選聘新員工、支持員工的職業發展，并及時處理員工的離退休及辭退，這是企業發展的需要。第三，人員的配置和組織使用。這是企業資源配置的最重要內容，包括薪資、獎懲、健康、安全等，有時候不僅僅是制度，還有管理者的行為影響。第四，人力資源的評價，包括崗位評價、人員素質測評、員工的績效考評、人力資源開發利用的總體評價等，以更好地發展企業人力資源，更好地為企業發展目標服務。勞動組織勞動組織就是在合理的勞動分工的基礎上，把員工之間的協作關系，從空間上、時間上和數量上有效地組織起來，使所有人員能協調地工作，并保證在安全生產和文明生產的前提下，有效地利用人力和物質資源以及工作時間。1.勞動分工和員工配備企業

55、的勞動分工，可大致分為兩大類并形成兩種性質的工作部門，一是職能部門（主要是管理部門），二是執行部門（主要是生產部門）。職能部門的勞動分工，主要是根據生產經營特點和需要，形成適當的組織機構和專業分工。例如，分為產品設計、市場營銷、人事管理、財務管理等不同性質的工作機構，各機構內再根據不同內容和要求設置不同的工作崗位。執行部門的勞動分工，一般有以下幾種形式：按工藝過程的特點進行分工、按基本工作和輔助工作分工、按技術等級的高低分工以及按準備工作和執行工作分工等。企業勞動分工的目的在于合理地配備人力資源。員工的合理配備應滿足以下三點要求：（1）要使每個員工的配備，有利于發揮他的技術專長，做到工種對路、

56、等級相適、各盡其能。（2）要使每個員工都有足夠的工作量，做到負荷充分、任務飽滿、各盡其力。（3）要使每個員工都有明確的崗位，并建立相應的崗位責任制，做到職責分明、分工清楚、各盡其職。2.勞動協作和勞動組織許多員工在同一部門中，或在不同的但相互聯系的部門中，有組織地協同勞動，這種勞動形式稱為協作。在勞動分工的基礎上，加強員工的協作配合，才能使整個企業的生產經營活動協調而順利地進行。企業在實行勞動分工和協作的基礎上，還必須從空間和時間上建立和健全勞動組織形式，包括作業組織和工作輪班的組織。勞動定額為了提高企業人力資源的使用效率，必須以勞動定額工作為基礎，使人力資源在動態運行過程中與其他資源的配合達

57、到可能的最佳狀態。1.勞動定額及其作用勞動定額是指在一定的生產技術組織條件下，生產單位產品（部件、零件）或完成單位工作量所預先規定的勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本表現形式：一是工時定額，是指生產單位產品或完成產品的某一道工序所需的時間；二是產量定額，是指單位時間內應完成的產品數量。勞動定額是企業人力資源等許多方面管理工作的基礎，具體有：（1）勞動定額是計劃工作的基礎。企業編制經營計劃、作業計劃、成本計劃等都以勞動定額為依據。（2）勞動定額是合理組織勞動力的依據。它規定了完成各項工作的勞動消耗量，為合理配置人力資源提供了數量依據。（3）勞動定額是經濟核算的依據之一。企業內經濟核算指標的統計

58、、分析、考核等，都要以勞動定額為依據。（4）勞動定額是準確確定員工勞動報酬的重要依據。企業需要按照員工的勞動態度、技術高低、貢獻大小來進行考核，付給報酬，而勞動定額就是一個衡量尺度。2.勞動定額的構成和制定方法勞動定額的最基本形式是工時定額。工時定額的制定要以工時的消耗情況為依據。勞動定額的制定方法通常有經驗估工法、統計分析法、技術測定法等。SWOT分析說明（一）優勢分析（S）1、公司具有技術研發優勢，創新能力突出公司在研發方面投入較高，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心的自主知識產權。公司產品在行業中的始終保持良好的技術與質量優勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發而成。2

59、、公司擁有技術研發、產品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業多年研發、經營管理與市場經驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結協作的企業文化和穩定的干部隊伍，為公司保持持續技術創新和不斷擴張提供了必要的人力資源保障。3、公司具有優質的行業頭部客戶群體公司憑借出色的技術創新、產品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優質客戶保持穩定的合作關系，對于行業的核心需求、產品變化趨勢、最新技術要求的理解更為深刻，有利于研發生產更符合市場需求產品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業中占據較為有利的競爭地位公司經

60、過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面形成競爭優勢；同時隨著行業的深度整合，行業集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩定，在現有競爭格局下對于公司產品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續發展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得