1、企業通用培訓 培訓與開發理論及技術講義3.組織發展成功的條件并不強烈地反對變革；這種認識到的變革需要由工作重新設計等問題引發；組織管理者愿意進行一種長期的改進；發展的改進建議；組織中存在一定的信任與合作；高級管理者愿意提供必要的資源，以支持組織內部或外部專家的行動。由此可見，人力資源開發所行使的上述幾個方面的職能各有側重，培訓和開發主要是確保個人具備能夠完成當前或未來工作的核心專長與技能；職業開發主要是確保個人的發展規劃、目標與組織的目標相匹配；組織發展則關注的是團隊和組織，倡導在團隊內部和各團隊之間進行變革和創新，從而達到提高組織績效的目的。第一節 人力資源開發與組織核心競爭力一、 什么是企

2、業的核心競爭力？企業的核心競爭力是指能夠為顧客帶來特殊價值的一系列的知識、技能、技術的組合。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。二、人力資源開發與企業核心競爭力的關系隨著知識經濟時代的來臨，人力資源對于促進經濟增長的貢獻突出，已經成為企業取得競爭優勢的最主要來源，在企業發展中發揮著越來越關鍵的作用。為此，企業的競爭優勢將依賴于人力資本知識、經驗、技能等“軟”資本。員工的技術、知識、能力以及同顧客間

3、的相互關系，會創造出一種核心競爭力，這種能力遠比可購買到的現成的科技能力更加有效。我們可以發現人力資本是企業贏得核心競爭力的最主要來源，人力資源開發的戰略管理職能主要就體現為通過開發員工的核心專業與技能，以及培養員工的組織承諾感和組織認同感，幫助企業獲得核心能力和競爭優勢的提高。三、組織為何要重視人力資源開發工作？企業的競爭是員工素質與能力的競爭高新技術產業就業機會的增加，新技術的不斷應用使再培訓的需求增加開發培訓與開發的投入可以提高員工的忠誠度和滿意度高額的培訓資源回報率第三節人力資源開發專業人員面臨的挑戰一、人力資源開發專業人員所面臨的挑戰人力資源管理外包所帶來的挑戰人力資源管理外包，是指

4、企業將本來由企業內部人力資源職能部門行使的部分或者全部人力資源管理的職能，以委托和代理的形式交給企業外部的專業機構來完成的一種模式。從而使人力資源部門的職能和人員得以精簡。經濟全球化對人力資源開發專業人員的挑戰要求人力資源開發專業人員能夠掌握國際上最先進的培訓理念、技術和方法，從而使企業的培訓開發體系迅速與國際接軌，這樣才能使企業能夠培養出具有國際市場競爭能力的業務人員和管理人員，從而提升企業在國際市場上的競爭優勢。要求人力資源開發專業人員能夠掌握跨文化培訓的理論、技術和方法，從而使企業能夠有效地培養出熟悉國際慣例和當地文化的高級跨國管理人才和領導者建立學習型組織對人力資源開發專業人員的挑戰所

5、謂學習型組織，是指企業必須完成個人學習向組織學習的轉變，從而使企業的整體能力和業績能夠得以不斷的提升。人力資源開發專業人員掌握學習型組織建設的原理、技術和方法。終身學習需要對人力資源開發專業人員的挑戰要求人力資源開發專業人員必須基于員工的職業生涯不同階段的需要來分析其 案信息技術對人力資源開發專業人員的挑戰（用信息技術來展開現代化的培訓，提高培訓的效果。二、組織中不同人員在人力資源開發工作中的職責1.高層領導提供培訓與開發的總體政策與程序，以確保培訓工作的有效推行；提供行政上的監控提供權利上的保障，以確保培訓管理的權威性提倡和建立適合培訓的企業文化2.人力資源部門中長期培訓開發規劃與年度培訓計

6、劃的編制與管理；以專業知識和經驗，支持各個部門進行人員的培訓開發工作。包括：提供培培訓檔案管理等；培訓制度、程序的制定與監控；培訓成本與費用管理。3.各部門領導確保培訓與開發工作額順利進行鼓勵所屬員工的自我開發安排時間和機會讓員工去實踐自我發展實施現場培訓劃；對培訓政策和策略，以及對培訓制度、程序和資源（時間、權利）持等。第四節人力資源開發專業人員的劫色與能力素質要一、現代人力資源管理者的四大增值角色人事管理專家員工代言人變革的推動者戰略合作伙伴二、人力資源開發經理的職責人力資源開發經理要檢出戰略導向人力資源開發經理要以顧客為導向計劃和流程三、人力資源開發專業人員的角色與素質要求美國培訓與開發

7、協會提出的人力資源培訓與開發專業人員角色及能力要求角色能力要求分析/評估角色（研究者、 了解行業知識；應用計算機能力；數據分析能力；研究能力需求分析家、評估者）開發角色（項目設計者、了解成人教育的特點；具體信息反饋、協作、應用電子系統的設培訓教材開發者、評價值）戰略角色（管理者、市場營銷人員、變革顧問、職業咨詢師）定目標的能力。精通職業生涯設計與開發理論、培訓與開發理論；具有一定的經營理念；管理能力；計算機應用能力指導教/輔助者角色了解成人教育原則；具一定的講授、指導、反饋、應用電子設和組織團隊的能力行政管理者角色應用計算機能力；選擇和確定所需設備能力；進行成本收分析；項目管理；檔案管理的能力

8、英國培訓專家羅杰.貝爾特提出的人力資源開發專業人員五角色理論理者”角色四、人力資源開發專業人員的培訓和資格認證.人力資源開發專業人員的培訓人力資源開發專業人員的培訓的主要內容包括以下幾個方面：有關培訓開發和學習的基本理論的培訓有關培訓與開發的技術和方法的培訓人力資源管理系統知識和技能的培訓組織產品和業務相關的背景知識的培訓.人力資源開發專業人員的資格認證社會性的統一的資格認證體系：目前尚主要存在于美國等人力資源管理水平較高的西方發達國家企業內部的資格認證體系：與組織中人力資源開發專業人員的職業生涯通道相聯系第二章人力資源開發的起源與發展一、早期的學徒制度二、早期的職業教育1809 年，戴維特.

9、克林頓在紐約城建立了第一所工人的私人職業學校1917 年，美國國會通過了史密斯休斯法案三、工廠學校的出現第一個有文件記載的工廠學校為美國的厚和公司，比較有代表性的是福特公司的工廠學校四、培訓職業的創建與專業培訓師的產生二戰后美國建立了行業內部培訓服務機構（TWI）;1942 年成立美國培訓指導協會(ASTD)五、人力資源開發領域的蓬勃發展20 世紀 60 年代到 70 年代間，組織對員工發展的需求促使人力資源開發得到重視20 世紀 80 年代，組織的變革使培訓與開發領域發生了更巨大的變化一、人力資源管理的主要職能 、人力資源管理職能的發展階段第一階段：人事管理階段第二階段：人力資源管理階段第一

10、階段：基于戰略的人力資源管理階段、人力資源管理的具體內容人力資源規劃招募與甄選培訓與開發薪酬管理績效管理員工關系二、人力資源開發與人力資源管理各職能的關系、人力資源開發與職位設計的關系 、人力資源開發績效管理體系的關系 一、客戶模式二、學院模式培訓主管按照學院模式建立的人力資源開發部門就好象是一所大學安全培訓質量培訓技術與計領導技能銷售培訓培訓與開發部門的培訓活動由一名主管和對特定技術領域具有專業知識算機系統開發的專家來共同領導。這些專家負責開發、管理和修訂培訓項目優點（）培訓主管是組織中培訓領域的專家（）培訓計劃由人事專家制訂，內容和進度主要依據培訓教師的專業水平和空閑時間而定缺點：可能并不

11、非常了解組織需求克服：管理人員要不斷地對接受培訓的組織內部客戶進行調查，以確保所提供的服務能滿足他們的需要三、矩陣模式的一種模式優點（）有助于將培訓與經營需求聯系起來（）培訓者既可以通過了解某一特定職能而獲得專門知識，還可以保持自身專業知識的不斷更新與完善缺點四、企業辦學模式必須完成特定的課程群不僅包括雇員和經理，還包括公司的外部客戶五、虛擬模式做出反應并提供高質量的服務最有效的學習是在工作中進行的，而不是課堂；為順利實現培訓成果的轉化，上級主管對受訓者的支持至關重要擔趨勢第四節基于戰略的培訓與開發流程基于戰略的培訓與開發體系的設計首先強調的是戰略管理戰略管理主要包含三個主要活動：戰略分析、戰

12、略選擇、戰略實施戰略管理的流派主要分為外部戰略理論與內部戰略理論第三章學習理論與人力資源開發環境的構建第一節學習理論一、社會學習理論社會學習指人們通過觀察他們認為值得信賴的且知識淵博的人（示范）的行為而進行的學習培訓的指導作用為：二、目標設定理論目標本身就具有激勵性目標的兩個基本屬性：明確度、難度意感三、期望理論. 期 望 公 式 ：MVE 為激發力量，為目標價值（效價個人努力個人成績（績效）組織獎勵（報酬）個人需要四、強化理論強化理論具體應用的原則：（）經過強化的行為趨向于重復發生（）要依照強化對象的不同而采用不同的強化措施（）小步調前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規定和表述（）及時反

13、饋（）正強化比負強化更有效五、成人學習理論分重要.成人需要知道他們為什么要學習.成人有進行自我指導的需求.成人是帶著一定問題去參與學習的成人學習理論對培訓的啟示設計問題設計問題啟示自我觀念經驗準備時間角度學習定位相互啟發和合作指導將受訓者的經驗作為范例和應用材料 立即應用培訓內容以問題為中心而不是培訓主體為中心關注性、懷疑性、抵制變革、注意力時段、吸收水平、話題興趣、 自信心、控制點六、公平理論收獲此外必須保障女性員工在培訓上擁有和男性員工同等的機會第二節學習策略和類型一、學習過程學習過程指導事項學習過程指導事項指導形式1.預期2.告知學習者學習目的1a說明預期績效。1b指出需要口頭回答的問題

14、。2.知覺2.展現具有不同特征的刺2a強調感覺到的事物特征。激物2b利用圖表和文中的數字強調這些特點。3.加工存儲3.限制學習量3a將較長的資料分段。3b提供學習資料的視覺圖像。3c實踐并重復學習以幫助獲得自覺性。4.語義編碼4提供學習指導4a提供語言線索以形成正確順序。4b為較長的有意義的上下文提供語義聯系。4c利用圖表和模型解釋概念之間的聯系。5.長期存儲5.長期存儲5對學習內容進行加工5a為資料展示及回憶提供不同的上下文的背景設置。5b將新學習的資料與以前掌握的信息聯系在一起。5c在實踐過程中提供不同的背景情況。6.恢復6提供用于恢復記憶的線 6a提供能夠清楚回憶起資料的線索。索6b使用

15、熟悉的聲音或節奏作線索。7.推廣7增強記憶和學習成果的 7a設計與工作環境一致的學習轉換環境。應用7b為有附加難度的信息提供語義聯系。8.滿足8為績效改進提供反饋8a對績效的正確性與適時性提供反饋。8b確認是否符合預期需求。學習過程對學習指導的啟示：（）學員應知道他們為什么學習（）學員應將自己的經驗作為學習基礎（）學員應有實踐機會（）學員需要反饋（）學員應通過對別人的觀摩與交往學習（）學員需要合理安排并協調好培訓項目二、學習進展速度適當辦法解決問題當實行新的人力資源開發項目時，可以使用學習曲線向未來的培訓者和受訓者表達預期值，也可用它來幫助計劃安排將來的培訓學習課程三、柯布學習類型一個人的學習

16、風格是基于他偏愛的學習方法四種基本的經驗型學習類型：具體經驗（CE） 抽象概念化（AC） 思考性觀察主動實驗（AE）四種學習風格：集中的：抽象概念化主動實驗（想和做）分歧的：具體經驗思考性觀察（感覺和觀察）同化的：抽象概念化思考性觀察（思考和觀察）適應的：具體經驗主動實驗（感覺和做）四、學習策略力和感覺的技巧分類：認知策略、后設認知策略、資源經營管理五、加涅的教學理論基 本 觀 點 ： .不同的學習結果需要不同的學習條件技能、態度引起注意、告訴學習者目標、刺激對先前學習的回憶、呈現刺激材料、提供反饋、評價表現、促進記憶和遷移（教材第 頁）第三節培訓環境的創建一、通過培訓環境的創建提高培訓的質量

17、信息反饋與接收等培訓場地的布置也很重要二、人力資源培訓與開發專業人員的工作范疇主要工作范疇：需求的分析和診斷、確立合適的培訓方法方案的設計和開發、開發材料來源渠道管理內部資源、管理外部資源個人發展規劃和輔導、工作業績相關的培訓指導課堂培訓、團隊和組織開發培訓研究、管理者和員工的關系管理培訓和開發的過程、自我職業開發三、優秀的培訓教師應具備的特征、巴特里特 1982 年提出的關于優秀培訓教師應具備的特征的研究成果、蘭德爾 1978 年提出的研究成果更強調培訓教師對培訓的準備工作第四節標桿基準法在創建學習型組織中的應用一、學習型組織的特征持續學習、知識創造和共享、嚴格的系統化思維、學習文化、鼓勵靈

18、活性和實踐性、珍視員工價值二、什么是標桿基準法（Benchmarking）標桿基準法是指企業將自身的關鍵業績行為與最強的競爭企業或那些在 這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進的最優策略的持續與方法?？煞譃椋焊偁帉κ謽藯U學習、通用型標桿學習、內部標桿學習、關系客戶標桿學習三、標桿學習在創建學習型組織中的應用.找出企業運營的瓶頸，從而確定基準化的內容與領域.組建標桿學習的團隊、組建團隊、學習有關標桿學習的項目準則.選擇基準化標桿：先進性、相似性、可比性.收集資料和數據 使用流程圖、魚骨圖等技術，找出關鍵因素變革與改進第四章培訓與開發的需求分析 一、什么是

19、培訓與開發的需求分析1、凱瑟琳（CatherineM.Sleezer）的定義在培訓需求分析階段，由培訓專業人員對培訓需求進行排序，將進行培訓所需的資源與實際可用的資源進行調整與匹配，從而設計出切實可行的培訓方案。2、斯蒂芬等人（SteveCook）的定義培訓需求分析主要是尋找理想的績效標準與實際績效表現之間的差距。它是人力資源開發的基礎工作，是進行有效培訓的前提條件，它有助于培訓計劃的順利實施，同時也是衡量培訓方案的標準。3、切斯特等人（ChesterDelaney）的定義培訓需求分析是指尋找和發現組織中誰需要學習什么，以幫助其更好地完成工作，它有助于提升組織績效，并排列出培訓需求的優先順序。

20、本書中：培訓需求分析是通過收集組織及成員現有績效的有關信息，確定現有績效水平與應有績效水平的差距，從而進一步找出組織及其成員在知識、技術和能力方面的差距，為培訓活動提供依據。二、培訓需求分析的意義尋找組織績效問題產生的原因確認差距了解員工個人需求，贏得組織成員的支持建立信息資料庫，為培訓后的效果評估做準備確定培訓的成本與價值三、培訓需求分析的層次層次組織層面任務層面個體層面需求分析的內容哪些地方需要培訓，實施培訓的環境和條件如何？ 為了有效完成工作必須做什么？哪些人需要接受培訓，需要哪種培訓？四、培訓與開發需求分析的過程模型、組織支持贏得高層管理者的支持、與組織中的其他關鍵成員建立密切的聯系、

21、組建一個對外聯絡小組、組織分析了解組織目標、資源、影響培訓成果轉化的環境、組織內外的限制條件、需求分析確定目標職位選擇方法確定需求分析對象確定聯系點預先考慮的問題草擬一份計劃書、任務分析與知識、技術、能力（KSA）等要素分析任務分析、KSA 分析任務描述任務聚類開發技術、知識和能力確定相關任務和 KSA將相關 KSA 與任務相聯系、人員分析不同層級的管理者咋培訓需求中關注的重點需求分析層次高層管理者中層管理者培訓主管培訓對實現我們的我愿意花錢搞培訓我有資金來購買培訓組織分析經營目標重要嗎？嗎？產品和服務嗎？人員分析培訓將會如何支持要花多少錢？經理們會支持培訓任務分析戰略目標的實現？哪些人需要接

22、受培嗎？哪些職能部門和經訓？我怎樣確定出需要培營單位需要培訓？經理？ 專業人員還訓的雇員？哪些任務需要培訓？哪些任務需要培訓？技術、能力、可參與在哪 些工作領域 內該任務需要具備哪些市 場 競 爭 的 雇 員培訓可以有效地 提知識、技能或其他特嗎？高產品質量或客 戶點？服務水平？調查問卷等等每一種技術方法都有其優缺點（教材 3，實際工作中我們需要考慮組有效第二節戰略組織層面的需求分析一、戰略組織層面分析的內涵：指通過對組織經營發展戰略的分析，確定相應的培訓，為培訓提供相應的資源以及管理者和同事對培訓與開發活動的支持。二、戰略組織層面分析的流程、明確組織目標 、了解組織資源 、確定組織氛圍 、戈

23、爾斯坦對于戰略組織層面分析的觀點 四、戰略組織層面分析的信息來源信息來源可包括：組織目標信息、人力資源儲備信息、組織氛圍指數等7“S”模型：共享的價值觀、結構、系統、領導風格、全體員工、技能（l、戰略）第三節任務層面的需求分析一、任務分析的內涵任務分析是指系統地收集關于某項工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最優的績效，確定重點的工作任務以及從事該項工作的員工需要學習的內容二、任務分析步驟、通過工作分析，撰寫詳細的工作說明書、確定工作中包含的具體任務常用的五種辦法：刺激反應反饋法時間抽樣法關鍵事件技術任務評價法工作職責任務 、分析工作中所需的知識、技能、態度以及其他素質特征 、對這些可

24、以由培訓加以改進的領域進行培訓的優先次序排列維特克需求優先指標 PNI(PriorityNeedIndex) PNI=I(ID)I:任務的重要性D:任職者的工作熟練程度PNI 越大，培訓需求越大，在排序上應優先予以考慮三、任務分析舉例1.分析典型人物 2.問卷調查 3.課堂教學觀察 4.結構化訪談 5.總結報告四、任務分析的信息來源：工作說明書、人員的任職資格要求、績效標準、執行具體的工作任務、觀察抽樣、查閱相關文獻、訪談、培訓委員會或專題討論會議、分析工作中出現的問題第四節人員層面的需求分析如果希望進一步改善員工的績效情況，就著重分析他所具備的知識、技術、能力是否足夠二、人員層面需求分析的構

25、成判別性人員分析體員工的績效，將員工劃分為業績優秀者和業績不佳者兩類。診斷性人員分析對工作績效產生影響。評估員工個人的績效評估員工個人的績效尋找差距尋找差距背后的原因選擇干預措施在行為和特質上將該員工與其他人或某種理想狀態進行比較整合來自組織、任務和個人分析的信息內部原因外部原因設備的問題、條件惡劣動機不足知識、技能或能力四、人員分析的信息搜集途徑績效評估結果、觀察工作樣本、訪談、問卷調查、測驗、態度調查、評定量表、關鍵事件法、工作日志、情境模擬、診斷量表、評價中心、輔導、目標管理或工作述職系統第五節勝任力模型與培訓需求分析一、勝任力以及勝任力模型的概念勝任力聯勝任力模型素質或素質組合（通常個

26、，這些素質是可分級、可被測評的二、以勝任力為基礎的培訓需求分析確定勝任力制訂勝任力標準分解勝任力要素制訂評估計劃測試過程實施評估處理評估結果、記錄和報告結果企業根據勝任力模型用來確定培訓需求并進行員工勝任力開發，尋找員工實際勝任力水平和理想勝任力的差距，從而對癥下藥，使企業的培訓與開發工作有更強的針對性第五章培訓與開發項目的設計與實施 培訓項目設計主要指將確定的培訓需求轉化為培訓目標、教材說明、測試細則以及講授策略的過程。培訓項目開發則主要是將教材說明、測試細則以及講授策略轉化為具體的學員材料和指導教師所需材料以及具體的測試題目的過程。培訓與開發項目設計的流程：確定培訓目標,明確培訓的預期成果

27、準備測試題目,確定檢測培訓成果的方法制作、購買、修改所需的培訓材料選擇培訓所需借助的媒介準備學員教材和教師教學資料包第二節確定培訓與開發項目的目標一、明確培訓與開發項目的項目目標的意義培訓與開發的項目目標是確定培訓內容與培訓方法的基本依據培訓與開發的項目目標是對培訓開發活動效果進行評估的主要依據任務二、編寫培訓項目目標的具體方法、如何描述培訓與開發項目的項目目標三個基本的構成要項：行為（能力）表現、行為發生的環境條件、行為（績效） 標準、擬訂培訓與開發項目的項目目標的注意事項明確指出受訓者在接受培訓后應掌握的知識和技能；更應指明受訓者在培訓后， 在特定環境條件下能夠表現出特定的行為，產生組織期

28、望的業績第三節培訓材料包以及測試題目的開發培訓材料（視聽材料、練習冊，角色扮演、行為示范、案例研究、關鍵事件法等背景資料、電腦軟件等；小組活動的設計與說明；測試題目一、課程描述的主要目的、本課程的主要目標、培訓時間、場地安排以及培訓教師的姓名等 二、課程的具體計劃一分詳細的課程計劃主要是設計培訓的內容和活動，安排活動的前后順序，以幫助培訓教師順利完成本課程的教學內容，達到培訓的目標。三、小組活動的設計與說明通常,人們能夠集中精力在一件事情上的時間不會超過 7 分鐘，這就意味著每 7 分鐘我們要換一種培訓方式。、案例分析幫助受訓者掌握分析問題和解決問題技能的一條途徑是給他們講故事（即案例故事里某

29、個組織的員工要么遇到了一個什么問題，要么必須作出某項決策。.用自己的話重新陳述重要的事實.根據事實進行推理.診斷并說明問題所在.設想幾種可供選擇的解決方案，說明每種方案可能的結果.確定行動方案，并給出充分理由優點：、利于提高受訓者的觀察力、分析力、整合新信息的能力以及溝通能力、參與性強，使學員變被動參與為主動參與、將提高學員解決問題的能力融入知識傳授中、教學方式生動具體，直觀易學、可以激發學員的學習積極性、學員間能通過案例分析達到交流的目的缺點：、對教師、學員均有一定能力要求；、無效的案例會浪費培訓對象的時間和精力師自身的特點和教學特點、商業游戲和模擬商業游戲的目的也是開發或鍛煉受訓者解決問題

30、、形成決策的技能，主要應用于商業管理決策等類型的培訓課程中。行游戲多采用團隊方式進行缺點：常缺乏真實性；突出量化性，人際因素強調的不夠、籃中練習以管理者的身份模擬真實生活中的想法在規定的時間內對各種公文材料進行處 理并形成公文處理報告。優點：可以有效改善受訓者的工作效率，還可以成功預測他們的管理效能步驟：、告訴受訓者他們被提拔到了一個突然空缺的管理職位，并給他們提供相應的背景信息 、要求受訓者閱覽上述材料，組織信息、排出工作日程、對有關問題進行決策、由受訓過的評分者對受訓者的決策進行評估、角色扮演演情境中的角色。優點：、參與性強，互動交流充分，可以提高學員培訓的積極性 、特定的模擬環境和主題有

31、利于增強培訓效果 、通過觀察其他學員的扮演行為，可以學習、交流技能 、在提高學員業務能力的同時，也加強了其反應能力和心理素質缺點：、有的受訓者在表演過程中可能會怯場 、有的受訓者可能并不把角色扮演當成是一種學習，不認真對待這種培訓、模擬環境并不代表現實工作環境的多變性，特別是扮演中的問題分析僅限于個人，不具有普遍性、行為模仿被廣泛的應用于人際交往技能培訓及管理培訓理論基礎：社會學習理論步驟：、觀看電影或錄像，其內容是行為榜樣如何正確地執行某項操作或展示出受訓者需要學習的目標行為 、通過角色扮演讓受訓者練習他們需要學習的行為，對他們的表現給予反饋， 強化正確的行為、拓展訓練和冒險學習內環境中接受

32、訓練包括的行為主要有：繩索課程、攀巖、從懸崖壁滑下、野外搜索等拓展訓練和冒險學習能夠有效的原因：假定學員通過這些行為所獲得的知識和技能能夠遷移到實際工作情境中提高團 隊的工作績效 得員工能超越理性解決問題，并更富于創造性、這些學習經歷也可以提供一個機會讓參與者討論個體的行為和群體的問題解決過程，這可能會有助于團隊的有效性、這種培訓要求學員在學習之后，建立個體或團隊的行動計劃。這些行動計劃能激勵團隊成員培養洞察力以及實施新行為，以提高團隊在工作環境中的表現、頭腦風暴法再討論和分析關鍵優點：、培訓過程中為企業解決了實際問題，大大提高了培訓的收益、可幫助學員解決工作中遇到的實際困難、學員參與性強、小

33、組討論利于加深學員對問題的理解程度、激活了集體的智慧，達到了相互啟發的目的缺點：、對培訓者要求高，如果不善于引導討論，可能會使討論漫無邊際、培訓者主要扮演引導角色，講授的機會較少、研究的主題能否得到解決也受培訓對象的水平限制、主題的挑選難度大，不是所有主題都適合討論、行動學習強調學員通過正式的培訓過程學習如何處理同工作相關的問題。培訓的重點是理解并解決復雜的、真實生活中的問題。組成部分：、強調團隊遇到了重要問題或挑戰、團隊由具備不同觀點和視角的人組成、團隊必須找到解決問題的辦法、團隊必須有權力采取行動和實施改進計劃體現、幫助團隊平衡解決問題和學習的雙重任務四、準備輔助性材料研究證明，學員容易記

34、住那些出現頻率高的信息： 20%聽到的；30%看到的；50%看到并聽到的；70%做過的為了使培訓真正有效,我們必須讓學員能夠看、聽，并同時讓他們參與到課程中： 告訴他們他們需要知道的；盡可能多的演示給他們看；在培訓過程中創造讓他們能夠參與的機會舒適的 、 閱 讀 材 料 ： 、視覺材料（l：字體足夠大、醒目的、美觀的 、聽覺材料：令人感興趣的 、培訓教師的個人備注材料五、測試題目測試是用來檢驗學員受訓后知識、技能以及績效狀況的一系列問題或評價方法第四節培訓教師的甄選與培訓一、優秀的培訓教師需要具備的素質和技能 、素質要求：靈活性、鼓勵性、幽默感、真實性、成熟性 能力二、培訓教師的甄選與培養企業

35、內部講師理應成為企業培訓師資的主體：有效實現經驗和成果的共享與復制為其職業生涯發展開辟了更廣闊的道路人力資源部門應制定切實可行的內部講師選拔和培養制度：選拔方面：明確選拔對象、選拔流程、選拔標準、上崗認證制度培養方面：著重提高企業內部講師課程設計、授課方法、課堂組織等方面的技巧常用方法：“外部講師助手制度”、“兼職講師俱樂部”（1）外部講師的選拔也應遵照相應的選拔制度可以嘗試“外部講師助手”制度，以促進外部講師授課成果的有效轉化“外部講師助手制度”即為簽約的外部講師配備專門的內部助手，其主要職責：）為外部講師提供本企業的本企業的案例故事和實際素材，豐富其講課內容，強化其授課的針對性、適用性 ）

36、就授課內容和授課方法提出建議 ）助手也同樣可以提升自己的專業知識和授課水平第五節培訓項目的實施一、培訓場所的選擇和布置：考慮噪音、座位、室溫、色彩等因素二、項目啟動、了解受訓者水平和動機，并增強其動機、“打破堅冰”的小練習三、培訓日程安排與其他準備工作、工作時間內與工作時間外的培訓日程安排在保證企業日常生產與經營活動照常進行的前提下，力求降低實施培訓活動的成本，提高培訓活動的有效性、培訓項目的其他準備工作四、培訓的信息管理系統的建立第六章傳統的與新興的培訓技術媒介 一、勝任力模型的普及推動組織產生高績效的對策：尋找和挖掘產生高績效的能力特征，構建組織的核心能力模型，并在此基礎上有針對性地選拔和

37、培育適合組織成長和發展的優秀人才。勝任能力模型的確定需要同公司的核心價值觀相一致。二、管理者的通用核心能力模型優秀的企業管理者一般都具備以下四個方面的通用核心能力思考能力有效領導能力自我管理能力社會交往能力第二節組織中培訓的類別一、新員工入職培訓項目新員工入職培訓是一個有計劃、有系統地向新員工介紹他們的工作職責、組織期望、政策、組織流程以及組織文化的方法。新員工入職培訓主要傳達給新員工關于組織的信息以及組織對他們的要求。二、業務技能培訓基礎技能/文字能力培養銷售培訓客戶關系培訓團隊建設培訓三、管理技能培訓管理技能培訓與開發，主要用于開發領導能力，增強管理人員對他人的敏感性， 激發下屬員工的工作

38、士氣，提高下屬的人力資本付出和改善工作績效，減少部門之間的沖突。四、工作指導培訓工作指導培訓是在職培訓的一種形式，是指培訓者在受訓者的日常工作中對他們進行培訓所采用的一系列指導程序。工作指導培訓的四個步驟：教學準備任務演示練習后續跟蹤在第四個階段，培訓者在適當的時候也可以采用一些輔導技術，如康明斯發動公司在“放手去做”的培訓項目中，針對需改進的地方進行具體培訓第三節傳統的培訓手段一、學徒培訓：主要是指師傅帶徒弟。一般在需要手工藝的工作上使用。許多組織采取了學徒培訓的方式來提高職業工人預備隊伍的技能，使員工在某個具體類型的技能行業中獲得資格證書用的培訓技術之一。優點：在相對較短的時間內將事實性信

39、息有效傳遞給大量的聽眾。缺點：溝通具有單向性；受訓者之間交流思想的機會很少三、討論優點：涉及培訓者和受訓者，以及受訓者之間的雙向溝通過程，為受訓者提供了獲得反饋、澄清疑問、交流思想的機會，克服單純講座帶來的問題。缺點：需要有一個善于組織討論的人；需要有充分的討論時間；參加討論的受訓者之間需要有一個共同的討論焦點四、以經歷為中心的學習強調工作行為的重要性，認為工作能夠引發持續性的學習和進步，并認為工作本身的挑戰能刺激人們學習。五、其他培訓方法：參加函授、業余進修；開展讀書活動；參觀訪問 第四節新興的培訓媒介培訓媒介主要指傳遞培訓內容的方法和模式。選擇培訓媒介時應考慮的因素：培訓目標的種類、測試項

40、目的類型、時間因素、經費、參與人員的層次素質要求一、電子通訊技術電視教學；遠程會議二、視聽多媒體的培訓形式靜態媒介：靜止的文字和圖像材料。例如印刷品、幻燈片和懸掛投影儀動態媒介CD帶電訊媒介：計算機會議三、自定進度的計算機輔助式的培訓優勢：按受訓者的反應來呈現不同難度的學習材料；自定進度；需要的后勤工作很簡單類型：計算機輔助教學；智能化計算機輔助培訓四、網絡培訓：以因特網為平臺的培訓；基于內部網的培訓五、虛擬現實培訓：優點：仿真性、超時空性、自主性、安全性第五節培訓技術的選擇一、學習類型選擇一個好的培訓技術媒介要與培訓中學員的學習類型相適應。1.按照所要達到的學習目標劃分：記憶類理解類行為類2

41、.按照學習的內容劃分：知識類技能類思維類觀念類心理類二、培訓技術選擇的原則培訓技術與一定的培訓內容相適應選擇時考慮到培訓對象的自身特點培訓技術要與培訓對象機構文化相適應選擇的前提是企業具備相應的培訓資源培訓者本人的水平及掌握方法的熟練程培訓后的評估第七章新員工入職培訓與開發第一節組織社會化的基本概念、內容往能力等問題。一、組織社會化的基本概念1、組織角色：指為了實現組織目標，更好地滿足組織的需要，組織中的員工應該表現出的行為。2、角色溝通和角色定位角色溝通是指在理想的員工社會化過程中，角色之間得到的良好溝通，新進入者獲得組織中的其他人的認可和幫助，從而對自己即將要承擔的角色有一個全面的理解。個

42、人有時不能完全與他所要從事的工作相匹配，而角色定位過程就是使得員工對自己的角色有清晰地了解。3、角色期望:當一個人占有了組織中的一個位置，其他員工對占有這個位置的人抱有期望4、群體規范:是在組織內的非正式團體中形成的用于控制組織內行為的非書面的行為準則，主要是用來約束團隊成員的行為。二、社會化的內容組織社會化是組織向新員工灌輸與實現組織目標聯系在一起的技能和文化的過程。是一個既定團體中的成員向新進入者傳遞一整套系統的行為規范。1、費希爾將組織社會化學習的過程分為以下五項內容：基礎性學習有關組織的學習如何完成工作的學習學習如何開展工作個人學習2、最近研究人員在綜合前人基礎上提出組織社會化的六大維

43、度：績效管理政治同盟語言理解人際關系組織目標文化認同三、社會化的結果成功的社會化成功的社會化失敗的社會化角色清晰角色不清角色超越角色沖突較好的工作績效積極性受挫較好的人際關系無法認同組織文化積極參與工作對組織不滿得到組織成員的認可對職務不滿認同組織滿腹牢騷自信過分服從對職務的滿足流動第二節社會化過程的階段理論一、社會化過程的階段模型1、五種階段模型費德曼(Feldman)三階段模型布切南(Buchanan)三階段早期職業模型波特、勞勒和哈德曼施恩(Schein)三階段模型沃納斯2、費德曼(Feldman)三階段模型管理心理學家弗德曼提出的社會化三階段模型認為，一個員工從“局外人”成為組織“內部

44、人”需要經歷三個階段：預期的社會化階段磨合階段調整和變化階段二、現實工作預覽現實工作預覽的定義現實工作預覽是指在員工正式進入組織工作之前，提供給他們的關于與工作相關的所有方面的確切的、真實的描述，通常是在雇用階段或新員工的社會化或入職培訓階段進行。現實工作預覽的運用第三節新員工入職培訓一、新員工社會化的需求分析新員工在進入企業之初將面臨如下三個典型問題：是否會被群體接納組織當初的承諾是否會兌現工作環境怎樣組織應采取的相應措施是：幫助新員工降低獲取信息的風險對主管和同事進行培訓，讓他們學會如何幫助新員工獲取信息的方法進行角色定向培訓活動，其中包括信息搜尋培訓活動和對參與其中的新員工提供幫助二、新

45、員工入職培訓項目的設計1、企業層次的培訓包括新員工進入角色培訓和企業文化培訓兩個層次作環境、工作內容、規章制度、職位說明及職業必備有所了解而進行的培訓。新員工文化培訓是指在新員工完成“角色進入”的基礎上，為使其進一步內容大致可以分為三個層次企業文化精神層次的培訓企業文化組織制度層次的培訓企業文化物質層次的培訓2、部門層次的培訓業務技術培訓：側重于理論方面崗位培訓：側重于實際工作三、入職培訓中常面臨的問題1、使用培訓清單2、辨別重要事項3、建立入職培訓資料包制度4、減少員工的壓力5、避免入職培訓信息量過大四、實施入職培訓1、理念層面最佳實施者：總經理等公司高管2、制度及人際關系層面最佳實施者：人

46、力資源部工作人員3、技能層面最佳實施者：部門主管及資深員工培訓師與人力資源經理在入職培訓中的關系培訓內容培訓內容培訓師人力資源經理設計入職培訓內容培訓師應該幫人力資源經理向培訓師咨助設計詢由人力資源經理實施工作條件和規章制度。完成書面工作向新員工介紹任務和工作期望向新員工介紹任務和工作期望由培訓師實施向新員工介紹工作團隊和新的工作環 由培訓師實施境鼓勵其他員工幫助新員工由培訓師實施五、入職培訓的效果新員工入職培訓成果掌握企業的基本情況提高對企業文化的理解和認同全面了解企業管理制度知曉企業員工的行為規范知曉自己本職工作的崗位職責和工作績效考核標準掌握本職工作的基本工作方法熟練各相關工作部門的業務

47、熟悉本職崗位領導熟悉本職崗位的下屬人員建立與本職崗位工作相關部門人員的關系提高團隊意識第四節管理技能開發 、管理人員開發的界定：就是企業為了自身長久的發展而不斷地從內部或外部挑選、培養管理人員，培訓和發掘他們的管理潛力并提高他們的管理水平，鼓勵他們進行自我開發，從而能夠跟上企業發展的腳步，并通過他們自身的發展來促進企業的發展。 管理技能開發具有以下幾點作用：管理人員開發是企業職業化管理的要求管理人員選拔為企業培養了接班人隊伍管理人員培訓提高了管理人員的管理能力和管理效率，有效地解決了職業頂峰和技能老化問題二、高層管理人員在職教育計劃、高層管理人員在職教育培訓計劃的目標與內容目標:讓管理人員了解

48、溝通技巧，了解溝通障礙的解決方法，增進部門之間雙整個組織走向一個良好的循環氛圍。內容有效溝通技巧團隊建設與團隊力量的發揮授權技能有效傾聽的建議有效反饋技巧選擇正確的競爭優勢激勵員工技巧實戰演練時間管理技巧、對高層管理人員進行在職教育的原因分析經理人員管理對象的變化經理人員管理狀態的變化企業變革過程中經理人員肩負著雙重角色三、設計與實施管理人員培訓與開發、培訓的對象：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、培訓的內容技術能力培訓人際關系能力培訓創新能力培訓高層管理人員18%43%39%中層管理人員35%42%23%基層管理人員50%38%12%、管理者培訓與開發的方法在職培訓:員工輔導;角色替

49、換;工作輪換;晉升;座談;項目小組訪談非在職培訓:案例教學法;籃中練習法（公文處理法）;無領導小組討論法;管理游戲;角色扮演;行為學習法管理技能開發技術領導者匹配培訓：幫助企業管理者確定自己的領導風格并適應特定環境維羅姆-耶頓領導能力培訓：主要是確定讓下屬人員參與決策的程度人際關系分析培訓：幫助分析各種人際關系，分析自己處于某種特定的自我狀態（家長式、成年人式、兒童式狀態） 敏感性訓練：提高人際敏感性團隊協作培訓時間管理培訓我國現階段可采用“多級瀑布式”培訓意識和實踐，即高層經理接受培訓后，負責結合機構部門實際，實施對下屬的培訓、管理繼任計劃到更高職務的準備。四、企業辦大學模型證了在公司某一部

50、門內部開展的有價值的培訓活動可以在整個公司進行傳播。 INI一、員工輔導的定義 、員工輔導的來源 在組織中員工輔導有兩方面的含義：員工輔導是一種管理手段管理者通過它執行管理的職能員工輔導是引導員工實現一定組織目標的一系列的管理技能員工輔導分四個互為因果的階段：建立協同關系培養員工的自尊心獎勵樹立責任感和取得成果必須讓員工了解結果的重要意義二、績效管理與員工輔導：員工輔導是企業追求持續高速發展和員工獲得良好績效的有效工具。三、主管與人力資源開發專業人員在員工輔導中的作用員工輔導的主要職責應該由員工的直接主管或管理者來承擔。管理者在員工輔導過程中扮演的四種角色：培訓職業輔導直面問題做導師第八章培訓

51、與開發項目評估第一節人力資源培訓效果評估的內涵人力資源開發項目的主要目的是為了確保組織中的成員擁有能夠滿足當前和未來工作所需要的技術或能力。組織對其所開展的人力資源開發項目進行評估的意義主要體現在以下幾個方面：是有價值的人力資源開發項目的優缺點，必要時進行調整區分出從某開發項目中收獲最大或最小的學員，從而有針對性地確定未來的受訓人選，并為將來項目的市場推廣積累有利的資料培訓效果評估的內涵學者學者時間內涵泰勒（Tyler）1953將學員的表現與行為目標相比較的過程，即評價受訓者改變的情況。凱利（Kelly）1958可以判斷一個人工作貢獻的價值、工作的品質和數量、未來發展的趨勢以及為達到目標所需要

52、的幫助。斯達夫彼姆1966對教育培訓方案的確定、獲取以及提供資料，作為決策（Stufflebeam）參考的過程，最重要的目的在于改善現狀。海布林（Hamblin）1974指對教育方案評估資料收集的過程，并分析歸納影響培訓各種因素，反饋到有關部門人員。斯德（Snyder）1980的行為資料。戈爾斯坦（Goldstein）1986培訓效果評估是針對特定的培訓計劃，系統地收集資訓計劃等決策判斷的基礎。克里格爾（Clegg）1987培訓效果評估可以確定培訓是否值得，指出需要改進的地方，審核目標達成的情況，決定培訓是否繼續存在，找出更好的訓練方法并建立未來的培訓指導方針。菲利普斯（Phillips）19

53、91培訓效果評估是一種系統性的過程，用以決定培訓方案策。第二節培訓效果評估的發展階段及其目標一、培訓效果評估的發展階段第一階段：培訓評估關注的是培訓者和受訓者對培訓的反應，而這樣的反應往往帶有隨意性。第二階段：在培訓評估中使用了一些實驗研究的方法。第三階段：創造性地將研究方法與現實條件結合起來，使培訓項目評估的操作性和可行性大大增加。第四階段：認識到整個培訓和人力資源開發流程都會對組織產生影響，所以評估的重點從單純的事后評估轉向了對整個人力資源開發流程的評估。二、培訓效果評估的目標布朗德伯格（Branderburg）的研究（1982）分析培訓活動成本改進培訓發展方案給學員、培訓方案設計者和管理

54、者提供反饋了解員工技術水平與效率發現組織未來領導者為績效評估提供有效信息為員工安排適當的工作，為培訓機構建立地位與聲譽菲力普斯（Phillips）的研究（1983）判斷某項目是否實現了它的目標找出人力資源開發項目的優缺點，如果需要的話，進行一定的調整計算人力資源開發項目的成本收益率選擇誰將參加將來的培訓需要衡量各種測驗、案例和練習是否清楚有效區分出從某項目中收獲最大或最小的受訓者強化受訓者所學到的主要內容為將來項目的市場推廣積累有利的資料判斷項目是否能夠滿足特殊需求協助管理者作出決策建立數據庫斯威爾克塞克等（Swierczek&Carmiachael）的研究（1985）改進培訓方案給學員、方案

55、設計者和管理者提供反饋意見評價員工技術水平克里格爾（Clegg）的研究（1987）判斷教育培訓方案價值證明教育培訓效用的存在審核教育培訓項目達成的情況幫助教育培訓獲得更多的利益指出教育培訓需要改進的地方建立教育培訓未來的指導方針高層管理者的要求有助于培訓方案體系的推銷讓受訓者了解自己的成就讓受訓者感受自己的重要性判斷教育培訓人員的成效布什內爾（Bushnell）的研究（1990）測量成本與結果是否平衡改進培訓方案學員知識與技能的掌握程度特索羅的研究（1991）保證培訓能夠達到既定目標了解學員對培訓教師、培訓環境、設備等因素的反映發現培訓方案最為出色的地方判斷學員在是否將學到得技能知識運用到工作

56、中檢查教材的效度確認問題，尋找可能解決問題的方案判斷方案的價值向組織發布培訓的效益做出有關的培訓方案規劃改善培訓方案的內容和結構本書的觀點：培訓的成本效益分析向培訓的設計者、管理者和參與者提供反饋改進培訓方案判斷學員實際工作中對培訓中涉及到的技能知識的運用情況評價培訓人員的成效與強化評估機構的地位第三節培訓效果評估的模型人力資源開發評估模型/框架模型/框架柯布（Korb）1956培訓評估指標知識與態度、受益及運用程度、績效紀錄和主管評語、生產效率、工作滿意度和士氣柯克帕特里克四個層次：（Kirkpatrick）（1967，1987，1994）學員反應、學習成果、工作行為、經營業績CIPP（高爾

57、文，1983）四個層次：情境、投入、過程、產品CIRO（情境、投入、反應、產出5.布林克霍夫（1987） Brinkerhoff六個階段：目標設定、項目策劃、項目實施、及時的產出、中間產出或結果應、產生的影響和價值系統方法（1990）Bushnell克里格爾、福特和薩拉斯學習結果的分類框架：將學習結果分為：（1993） Clegg認知、技能和情感三類，提出了測量每一類結果的指標考夫曼和凱勒（1994）五個層次：Kauferman9.霍爾頓（1996）反應、獲取、應用、組織產出、社會貢獻五類變量以及它們之間的關系：Holton10.菲利普斯Phillips次級影響、動機要素、環境要素、結果、能力

58、要素五個層次：反應和行動改進計劃、學習、學習成果在工作中的應用、經營業績、投資回報一、柯克帕特里克的培訓效果評估模型反應學習行為結果準則準則信息的價值采用頻率評估的難度反應最低經常采用容易學習行為結果最高不常采用困難二、CIRO 和 CIPP 評估模型CIRO情景評估輸入評估反應評估輸出評估CIPP產出評估投入評估過程評估背景評估三、菲力普斯的五級投資回報率第一級是反應和既定的活動第二級評估的是學習第三級評估的是在工作中的運用第四級評估是業務結果第五級評估是投資回報率四、其他模型和框架布林克霍夫將培訓評估模型拓展成了六個階段目標設定：培訓需求是什么？項目策劃：怎樣做才能滿足培訓需求？項目實施：

59、項目運作得好嗎？影響和價值：培訓是否對組織的運作做出了有價值的貢獻？中間產出或使用結果：受訓者是否在工作中運用了他們所學的東西？即時的結果：受訓者學到東西了嗎？培訓評估所用的學習結果分類框架類別類別學習結構測量的重點備選的培訓評估方法認知認知結果言語知識陳述性知識儲存的知識量再認和回憶測驗知識的組織腦海中的模型回憶的準確性能力測驗認知策略自我洞察類似于知識各部分之間的最佳聯系等級次序自我覺察自我調控速度測驗自由分類尋探索性的口語分析認知技能自我報告測驗的準備狀態技能基于技能的結果編輯組合操作速度對目標行為進行觀察自主性程 序 化 自動加工調整操作的流暢性錯誤率組塊區別加強要求注意可利用的認知資

60、源動手測驗結構化的情景訪談次級任務操作干 擾 問 題 內置的測量情感情感結果態度的（態度引導自陳的測量動機意識）態度的強弱自陳的測量態度的強弱學習取向和績效取向自陳的測量動機傾向取向是否恰當自陳的測量自我效能知覺到的操作能力自由回憶目標設定目標的層次自由分類目標結構的復雜性目標承諾世界著名企業對培訓效果評估指標的運用著名企業著名企業評估標準薩拉托加研究所學員滿意度 ;學習的變化;行為的變化;組織的變化美國電報電話公司反應結果;能力結果;應用結果;價值結果IBM 公司反應;測驗;應用;企業結果美國施樂公司進入能力;課后績效;熟練績效;組織績效摩托羅拉公司學員反應;學員學習;學員運用;成果與影響影