1、 德國企業設備管理 與維修的理論與實踐 1 作為世界上最重要的工業化國家之一，德國設備管理與維修的理論與實踐是值得我國企業借鑒與學習的。 1、設備管理與維修的理念與模式 （1）. 企業對設備管理與維修的認識 德國煙煤股份公司（DSK）是魯爾集團下屬的一家大型煤炭生產企業，在其編制的名為維修的再策劃與重組的手冊中對設備管理與維修是這樣認識的： 企業的生產經營對高新技術的要求總是不2斷提高的，表現在生產的自動化，集約化及市場對產品質量的要求上； 生產設備，車輛，軟、硬件，建筑物等固定資產的狀態及其使用對于提高企業效益來說是關鍵的要素； 日益嚴苛的環保政策及對維修措施的計劃、實施、認證產生的影響。

2、企業內部的維修機構或外部的維修資源在上述前提下被賦予了更為重要的意義。 基于上述認識，企業對設備管理及維修工作都予以高度重視。大型企業設置專門的設備管理與維修機構，除負責本企業的維修外，還3為其他企業提供維修服務，同時其大型設備通過外部維修市場獲取維修服務。中小企業則一般不設置專門的維修機構而主要依靠專業化的外委維修解決設備管理與維修問題，以求取得最大效益。 德國漢諾威大學工業設備研究所與國際機械生產技術協會合作進行了一項主要針對德國企業設備管理與維修狀況的國際性調查。 接受調查企業的概況如下表所示： 4裝配部門生產工人的數目年產量件年年銷售額百萬馬克備件占用資金千馬克設備價值百萬馬克設備平均

3、役齡年備件資金與設備價值之比%最低124660030.50平均467 190305129504461.5最高157919200000 41008280190185.75 調查的結果顯示： 這些企業中的維修人員平均占員工總數的4.4%，最高、最低分別為38.8%與0.6%；維修費用占企業銷售額的比例最高、最低分別為2.31%，0.03%，平均為1.04%；維修費用占設備價值的比例最高、最低與平均值則分別為42.2%、0.1%、7.8%。就全德國而言，用于維修的支出占其國內生產總值的13%15%，達40005000千億馬克左右。另據一項對員工人數在500至1500的歐洲及北美企業的國際性調查，企業

4、年度維修費用高于其設備價值的4%。 （2）設備管理與維修的模式 實踐中企業往往是依據由設備在生產中的作 6用而確定的有效度及維修費用二者之間的關系選擇具體的維修策略 。事后維修所需的直接維修費用最低，在不會產生過高的故障后果費用的前提下就將成為企業的首選。漢諾威大學的調查表明，50%的企業選擇的是事后維修模式（最高90%，最低5%），32%的企業實施的是預防維修模式（最高、最低值分別為90%和5%），選擇預知維修模式的企業為18%（最高、最低值分別為60%和5%）。在一些中小企業中（在德國，千人以上的企業僅占整個工業企業總數的1.7%，75%的企業人數在7100人以下），多數設備仍是采用事后維

5、修的。 修理措施根據修理工作量、工時、費用的不同可以有不同的名稱：小修（Reparatur），修理 (Instandsetzung) 和大修 (General Uueberholung)。第一次大修的費用通常占到設備價值的40%左右，以后逐次遞增。修理的內容則相當于我國的中修或項修。值得注意的是，由于修理具有較高的靈活性和針對性，工期較短且對成本的影響較小，在基于時間或工作量及基于狀態的維修中為企業所廣泛采用。專業化維修服務（在德國又被稱為維修的外部 8資源）現在已為德國企業所普遍采用。如果說6070年代學術界和企業界曾為此爭論不休的話，那么現在對此已普遍認同。不僅中小企業普遍采用，而且像擁有

6、近6萬名員工的德國煙煤股份公司這樣的大企業在擁有自己的維修企業的條件下，仍然將專用設備的修理和大修委托給制造廠家進行專業化維修。在漢諾威大學進行的調查中，作為表征專業化維修程度的外委維修費用比這一參數值平均為23.9%（最高、最低值分別為90%和1.0%），在員工少于250人的企業，這一比值則平均為44.8%，超過250人的企業平均為9.5%。9 80年代中期在德國進行的一項有關維修的調查表明，企業之所以認同專業化維修的原因主要是： 可以更有效地利用、配置維修資源； 按計劃進行維修，避免額外的停機時間及相應的損失； 提高生產率，減少操作人員等候維修的現象； 確保維修服務質量，減少相關的培訓費用

7、； 可以按維修合同獲得一定時間的保修期及其它修后服務。10 目前，維修的專業化分工在德國乃至西歐已經非常細化，專業化維修市場也已經非常成熟和健全。除設備制造廠家為自己的產品提供售后維修服務外，還有許多專業化的公司承接諸如各類過濾器，水泵等專用設備的維修服務。維護，檢查，修理工作的各道工序也都有相應的專業化維修公司，甚至像清洗，噴漆，焊接，拆卸這樣的工作都有專業化公司上門服務。德國的維修雜志每年都有一期名為“歐洲維修市場”的專輯用以刊登歐洲各類專業化維修公司的名錄及服務內容。既然存在維修市場，維修企業也就只能在質量、工期、成本等方面展開競爭以求得生存與發展。德國煙煤公司液壓支架的大修及修理工作1

8、1就是委托給三家專業化維修企業進行的，其中一家是液壓支架的制造廠商，世界級企業德國采礦技術公司（DBT，與煙煤公司同屬魯爾集團的子公司）下屬的德國采礦技術服務公司 (DBS) ，另外兩家則是不足100人的小企業，三家企業以競標的方式取得維修委托。為保證維修質量，煙煤公司除由下屬的中央實驗室對產品進行檢驗外，還經常委托未中標企業對中標企業進行質量檢驗，以求在最大限度上保證維修質量。小企業之所以能與大企業競爭，關鍵是在成本、工期、質量上下功夫。例如，大企業的管理人員往往達到員工總數的20%30%，雇用的基本上是本土12籍員工，勞動力成本較高；而小企業機制更為靈活，管理人員的比例一般低于10% ，員

9、工中許多都是來自東歐及俄羅斯的短期聘用的熟練技工，工資及福利待遇大大低于本土籍技工。由于德國是一個高福利國家，各項成本中勞動力成本往往居于首位，工業企業維修成本中的勞動力成本一般比材料方面的成本高出一倍左右。德國煙煤公司的維修成本中，勞動力成本更是高達81%，而材料方面的成本僅為19%。因而降低勞動力成本對于企業具有特殊重要的意義，這也是中小型維修企業得以生存與發展的重要原因之一。13 當然，僅僅成本低還是遠遠不夠的，維修質量也是至關重要的因素。高質量的零配件及材料，高素質的員工及高度的敬業精神，嚴格的質量認證標準及同樣嚴格執行的檢驗程序是維修質量得以保證的三項要素。 2、TPM在德國 德意志

10、民族是一個注重實用的民族，在學習和借鑒其它先進的管理技術和方法中，他們更注重的是其先進性和實用性。80年代末，德國的企業界和學術界就對日本的TPM予以較大的關注，認為TPM模式具有較高的實用性，14而英國的綜合工程學(Terotechnology)則被認為是忽視了實用的方法和技術及對管理數據的采集和處理，而這恰恰是德國企業所重視的問題1。事實上，目前綜合工程學在德國乃至歐洲已日漸失去其影響。不僅企業中難覓其蹤影，在各種設備管理文獻中也不再被引用或提及. TPM最終在西方國家的企業中得到廣泛應用主要歸因于全球范圍內日趨激烈的市場競爭。福特汽車公司1992年6月提出，引入TPM模式的目的在于： 1

11、5 在整個企業中明顯改善設備的生產、維修進程； 通過改善生產設備的生產能力和可靠性提高產品質量； 使生產過程、生產系統和設備的綜合效率、效能及安全性達到最大化； 設備可靠性和使用壽命最佳及維修費用最低。 據國際TPM協會的數據，許多世界級企業在引入TPM模式后設備有效度（時間開動率），16 TPM產生的效益使得越來越多的德國企業開始引入這種先進的管理模式。TPM研討班越來越受到企業的歡迎. 在國際TPM協會和德國“維修”雜志的主持下，德國企業間每年度還開展名為“頂級維修”的TPM企業評獎活動。1999、2000年度的金獎分別為位于奧芬巴赫的GKN Loebro 股份有限公司和位于漢諾威的VB汽

12、車蓄電池股份有限公司獲得。1998年6月開展TPM活動前，VB公司的生產工人普遍認為設備維護及簡單的修理都是維修工人的職責，與己無關。TPM的自主維修活動逐步改變了人們的觀念，通過職業培訓，17生產工人參與簡單維修工作的技能不斷提高，自主維修的意識也不斷增強。VB公司的負責人認為這是TPM管理模式的一大優點。通過TPM活動的開展，VB公司的設備運轉時間提高40%，非計劃故障次數降低99%，設備生產效率提高50%，廢品及返工產品減少90% . TPM中的自主維修在歐洲企業中得到了廣泛的應用。漢諾威大學的數據顯示：在自動化、半自動化及手工裝配部門中，設備清洗工作的76%、59%和66%是由生產工人

13、完成的；三種不同類型的部門中，維護工作由生產工人承擔的比例分別為46%、24%和32%。即便是18大修、維修計劃的制訂等專業性較強的工作，生產工人也參與其中的5%和11%。 3、 設備管理的組織 德國企業非常重視各類管理組織的設置。即便是臨時性的項目，一般也都要設置專門的臨時性機構以確保其順利實施。在各類管理組織中，組織形式，管理職能，人員配置、分工、權、責等有明確的界定。 設備管理組織的形式與其他職能的管理組織一樣，通常有直線型，直線職能型及矩陣型。一般中、小企業采用直線型的管理組織形式，19以提高管理效率，降低管理成本。大型企業則往往采用直線職能型的結構以提高決策的科學性。由于現代企業中的

14、生產，后勤，管理系統非常復雜，專業化分工也較為明確，企業決策過程也越來越需要專業部門的參與以提高其科學性。直線職能制中職能部門由于授權有限，對決策的影響相對較小。一方面使得決策過程的科學性受到影響，二方面也造成企業首腦的負擔和壓力過重。在這種條件下，許多大型企業便采用矩陣型的組織形式以適應管理工作的需要。20企業管理部門 生產部門 生產部門生產部門 中央計劃部門中央后勤部門維修中心計劃部門后勤部門維修部門維修部門維修部門后勤部門后勤部門計劃部門計劃部門服務中心圖 3 矩陣型的維修組織結構21 矩陣式組織結構的特征是根據不同的管理職能，按專業化分工的原則分別設置垂直和平行的管理機構。對于維修部門

15、來說，既屬于企業直屬的維修主管部門（平行的），又從屬于各生產部門的維修機構（垂直的）。其優點在于突出了專業化管理的優勢；通過上級機構的授權可以有較多的決策權限；各部門的專業化可以提高決策的科學性；專業職能部門參與決策過程可以減輕高層領導的工作負擔；下級部門與高層的直接接觸可以對其產生激勵作用。其不足之處在于過多的信息與交流將加大成本與決策時間；管理人員過多；參與決策層面過多將導致協調與決策的困難。22 值得注意的是，在德國的大型企業中，后勤的職能和權限得到了較大的擴展。“物流”（Logistik）一詞原出自英語“Logistics”，60年代初引入德國后已得到越來越廣泛地應用。 “物流”被定義

16、為“根據企業目標，在生產過程中為保障物流和信息流的優化而計劃和實施的措施及手段。”物流的職能是“將市場所需求的產品以合理的數量及良好的狀態在正確的時機以23最經濟的方式投放到急需該產品的場合”。具體地說就是物資及信息的購置，倉儲，運輸及分配，換言之就是物資管理。 物流與設備管理和維修有著密切的關系，其中備件物流及維修物流更是企業中央物流部門的重要職能之一。前者是為達到備件購置費用和可利用率優化而制定的計劃和措施；后者則是為確保設備有效度而制定的計劃及措施。在德國的大型企業中，中央后勤部門被賦予了重要的地位，不僅行使管理職能，而且直接管24轄中心倉庫，中心車隊，在各生產部門中還派出自己的機構并設

17、置小型倉庫負責所在部門的后勤管理。所有的管理程序，從物資的詢價，招標，采購，倉儲，運輸到領出，報廢都是通過計算機進行的。 設備維修計劃的制定與實施 在德國企業看來，維修計劃的重要性在于其涉及所有影響維修及相關部門乃至企業整體工作成效的活動、措施、技術及經濟數據。每一項維修計劃必須經過相應的審核程序。所謂審核就是計劃實施過程中的工時和人力的安排25以及對維修實施過程的檢查。 就維修計劃而言，還可分為維修策略計劃和維修工作計劃。策略計劃是中長期的按一定周期制定的計劃，涉及維修方案（維護，檢查，修理）及維修預算的編制，維修資源（勞動力，材料，維修設備及工具等）的配置等方面的內容。工作計劃則是短期的按

18、照確定的時間間隔實施的過程計劃。 制訂計劃的首要任務是確定其目標。就維修計劃而言，目標包括維修質量、費用、設備的可靠性和有效度、維修人員的工作量、外委26維修的選擇、確定時間內的維修工作進程安排、集中維修程度以及計劃維修措施的比例等等。從技術層面上看，維修計劃應涉及分別用于維護、檢查、修理的設備及儀器、儀表的配置；維修及操作人員的職業技能培訓；維修作業的地點及配套倉庫的選擇；備品配件及各種維修材料需求的確定；庫存及購置計劃的編制；有關維修費用、工期、人員、參數等方面信息和數據的采集及整理。 世界級機械制造企業德國采礦技術公司（DBT）維修計劃的實施流程如圖所示。 27維修委托書 編制維修器材、

19、材料清單圖、表，費用估算，客戶特殊要求器材、材料的訂購，倉儲管理編制作業程序提交維修工單實施維修作業 中間檢驗 修后檢驗編制完工報告圖、表，檢驗計劃圖、表，作業計劃，各類清單檢驗記錄提交檢驗報告繼續實施 維修作業作業存儲相關資料圖、表，費用估算，維修標準、規范，維修資源需求清單中間檢驗合格?維修作業完成?修后檢驗合格?熟悉維修對象?否否否否是是是是28三、維修與可持續發展29 可持續發展：在發展經濟的同時減少對資源的消耗，保持生態的平衡，使人類社會得以健康、持續地發展。 可持續發展戰略的基點就是使經濟發展的速度與自然界的再生能力相適應。在可持續發展的前提下，必須通過現代維修工程技術使產品得以再

20、利用，從而延長其使用壽命，以達到最大限度地利用資源、保護資源及維持生態平衡的目的。 傳統維修的概念：維持和恢復設備的額定狀態及確定和評估其實際狀態的措施。30 1、現代維修的內涵：現代維修由檢查、預防維修和改善維修構成。 1) 改善維修： 改善維修具有以下特征： (1) 改變原有的產品設計模式，以適應產品改型（再制造）及改進（現代化改裝）的需要；實現產品的多功能化；注重產品的可靠性、維修性設計。工業化國家在產品設計時已開始注意其再利用性及零部件的再制造性，認為設計產品時僅考慮一次性使用是不夠的。這31里所謂的再利用性，就是指產品在其初次制造之后產生的得以繼續利用的潛在能力，是通過改善維修及再制

21、造工程加以保證的。 (2).利用現代科學技術，如機電一體化技術、計算機科學技術、材料科學、可靠性工程技術、系統工程學等方面的最新研究成果，對產品進行現代化改裝，使其在技術進步、節能、節材的前提下達到減少環境污染、延長使用壽命的目的。 目前歐盟國家已著手制訂新的、統一的維修標準，改善維修就是其重要的內容。32 2)、再制造工程： 再制造工程是利用以再制造表面工程技術及其它先進的成型技術為代表的再制造成型技術對原有設備零部件進行再制造，形成再制造產品。這種再制造產品可以重新用于新的機器設備，經再制造制備的零部件性能優于原零部件本體材料性能，不但可以使原有零部件的尺寸、形狀得以恢復，而且可以通過再制

22、造技術使其可靠性、耐用壽命及其它一些性能得到提高。現代維修工程的目標是在費用優化的基礎33上達到最大限度地提高資源利用率，減少廢物的產生及對環境的污染。這種對產品的再利用與傳統的循環利用的差別在于： 前者是對舊設備及零部件通過高新技術進行現代化改裝或再制造以形成新的產品，耗能、耗材極少且極少產生新的廢料，不僅可以延長其使用壽命，而且可以影響產品的設計，提高其技術性能；后者（如廢舊設備及零部件的回爐冶煉）則是在消耗大量資源并污染環境的條件下重新利用原有的材料，其產品也僅僅是需進一步加工的初級原材料而已。34 2、維修與可持續發展的關系 工業化進程的加速使得人類面臨越來越嚴重的資源與環境問題。60

23、70年代西方工業化國家采取鼓勵消費與投資的政策以刺激經濟的發展, 產品的更新周期越來越短。二次大戰前，工業化國家的產品更新周期約為40年，60年代中期縮短為20年到70年代又縮短為10年，目前僅為35年甚至更短。為了增加固定資產更新的資金來源，工業化國家普遍采用固定資產加速折舊的政策，不斷縮短固定資產的使用年限。以美國為例，60年代初將設備的折舊35年限由1520年縮短為12年，70年代初則縮短為10年左右，80年代中期又進一步縮短為310年。其它工業化國家的設備折舊年限大體為7年左右。 更新周期的加快意味著產品壽命的縮短，而產品壽命的縮短則意味著更多的資源需求。據統計，造成全球環境污染的排放

24、物中有70%來自制造業，每年產生的無害及有害廢物分別達到數十億噸和數億噸，僅報廢的汽車就達數千萬輛。無節制地發展使得地球上的資源迅速枯竭，生態急劇惡化，人類社會的發展面臨前36所未有的挑戰。可持續發展的理念就是在發展經濟的同時減少對資源的消耗，保持生態的平衡，使人類社會得以健康、持續地發展。可持續發展戰略的基點就是使經濟發展的速度與自然界的再生能力相適應。在可持續發展的前提下，必須通過現代維修工程技術使產品得以再利用，從而延長其使用壽命，以達到最大限度地利用資源、保護資源及維持生態平衡的目的。這一系列舉措又被稱為“綠色系統工程”。 37在德國的設備綜合管理（Integrierte Anlagenwirts