1、泓域/儲能設備研發公司企業戰略計劃方案儲能設備研發公司企業戰略計劃方案xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114621863 一、 渠道差距評估 PAGEREF _Toc114621863 h 3 HYPERLINK l _Toc114621864 二、 分銷渠道運行績效評估 PAGEREF _Toc114621864 h 6 HYPERLINK l _Toc114621865 三、 渠道沖突管理 PAGEREF _Toc114621865 h 10 HYPERLINK l _Toc114621866 四、 不同類型商品分銷渠道的構建 PAGE

2、REF _Toc114621866 h 16 HYPERLINK l _Toc114621867 五、 企業戰略的特征與企業戰略管理的內涵 PAGEREF _Toc114621867 h 23 HYPERLINK l _Toc114621868 六、 企業外部環境分析 PAGEREF _Toc114621868 h 28 HYPERLINK l _Toc114621869 七、 基本競爭戰略 PAGEREF _Toc114621869 h 37 HYPERLINK l _Toc114621870 八、 國際化經營戰略 PAGEREF _Toc114621870 h 42 HYPERLINK l

3、 _Toc114621871 九、 生產能力 PAGEREF _Toc114621871 h 51 HYPERLINK l _Toc114621872 十、 生產計劃的編制 PAGEREF _Toc114621872 h 55 HYPERLINK l _Toc114621873 十一、 豐田生產方式和看板管理系統 PAGEREF _Toc114621873 h 57 HYPERLINK l _Toc114621874 十二、 MRP，MRPII和ERP PAGEREF _Toc114621874 h 70 HYPERLINK l _Toc114621875 十三、 生產控制的基本程序 PAGE

4、REF _Toc114621875 h 79 HYPERLINK l _Toc114621876 十四、 生產控制的概念 PAGEREF _Toc114621876 h 82 HYPERLINK l _Toc114621877 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc114621877 h 83 HYPERLINK l _Toc114621878 十六、 項目簡介 PAGEREF _Toc114621878 h 84 HYPERLINK l _Toc114621879 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114621879 h 88 HYPERLINK l _Toc11462188

5、0 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114621880 h 91 HYPERLINK l _Toc114621881 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114621881 h 93 HYPERLINK l _Toc114621882 法人治理 PAGEREF _Toc114621882 h 101 HYPERLINK l _Toc114621883 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc114621883 h 101 HYPERLINK l _Toc114621884 1、公司股東享有下列權利： PAGEREF _Toc114621884 h 101 HYPE

6、RLINK l _Toc114621885 （1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配； PAGEREF _Toc114621885 h 101渠道差距評估渠道差距是指企業在設計渠道系統時，所設計的渠道與終端消費者的要求之間存在的差距，或企業實際渠道系統與預想的理想渠道系統之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標之一。服務質量差距模型有助于渠道管理者更好地實現這一目標。（一）渠道差距的產生服務質量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初美國營銷學家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質量問題根源的模型。首先，該模型說明了服務質量是如何形成的。模型的上

7、半部分內容與顧客有關，下半部分內容與服務提供者有關。顧客期望的服務是顧客的以往經歷、個人需求以及口碑溝通的函數。另外，也受到企業營銷溝通活動的影響。而顧客實際感知的服務是一系列內部決策和內部活動的結果。其次，該模型介紹了分析和設計服務質量時需要考慮的步驟和要素。決定服務質量的要素之間有五種差異，也就是質量差距。質量差距是由質量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務差距。（差距1）是指企業不能準確地感知顧客的服務期望。差距1產生的原因包括：市場調查和信息分析不準確，對顧客期望的服務了解不準確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質量標準差距（差距2）是指服務提供者制定的服務標準與管理

8、者所認知的顧客期望不一致導致的差距。該差距出現的原因在于，服務質量計劃缺乏高層管理者的有效支持，計劃失誤或計劃程序有誤，組織目標不明確，計劃管理水平低下等。質量標準差距的大小多與差距1的大小有關。服務傳遞差距（差距3）是指因為服務生產與傳遞過程未按照企業所設定的標準進行而產生的差距。該差距產生的原因在于，服務技術和系統無法滿足標準的要求；服務質量標準過于復雜和僵硬，缺乏可操作性；員工不贊成該標準，所以不執行；服務質量標準與企業文化不相容；服務運營管理水平低下等。市場溝通差距（差距4）意味著企業市場宣傳中所承諾的服務與企業實際提供的服務不同。該差距產生的原因有：市場溝通計劃與服務運行實際未能很好

9、融合，傳統的外部營銷與服務運營不協調，組織未能執行宣傳中的服務質量標準，企業溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務差距（差距5）是指顧客期望服務和顧客感知或實際體驗的服務不一致的情況。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通過對市場進行細分，詳細了解細分市場顧客需求。針對不同細分市場顧客需求情況，提供不同的服務產品。（2）根據需求方差距產生的原因，有針對性地改進相關服務。（3）通過轉變目標市場，改變服務對象，實現供給與需求服務水平的平衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農村市場，并通過提供特色服務提高顧客滿意度的做法即屬于

10、此類。2、消除供應方渠道差距（1）改變當前渠道成員的角色。在保留現有渠道成員的前提下，通過改變他們在渠道中承擔的責任來提高效率、降低成本。（2）利用新的分銷技術降低成本。例如，在互聯網高速發展的市場，很多生產廠商利用互聯網技術，減少流通環節，降低流通成本。（3）引進新的分銷專家，改進渠道運營。例如，通過合作，美國國家半導體公司把聯邦快遞引入其分銷渠道，提高了整個分銷渠道的運行效率。3、改變渠道環境和管理限制所產生的渠道差距渠道差距的產生除了管理方面的原因外，很多時候是外界環境和一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下，渠道差距的消除僅依靠渠道內部管理的改善是無法實現的。此時可以通過聘請有關專

11、家參與重新設計和修改渠道系統等方式實現降低渠道差距、優化渠道結構的目標。分銷渠道運行績效評估分銷渠道運行績效評估是指廠商通過系統化的手段或措施，對分銷渠道的運行效率和效果進行客觀考核和評價的活動過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財務績效等方面進行評估。（一）渠道暢通性評估渠道暢通性主要評價產品流通速度，用商品傳輸時間來衡量。商品傳輸時間是指商品從企業流到最終消費者手中的時間，以“天”為單位。商品傳輸時間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價指標包括商品周轉速度、貨款回收速度和銷售回款率。（1）商品周轉速度。商品周轉速度是指商品在渠道流通環節停留的時間。商品周轉時間越長，說明商品周轉

12、速度越慢；渠道可能不夠暢通；反之，商品周轉時間越短，說明商品在流通領域停留的時間越少，渠道越暢通。（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。（二）渠道覆蓋率評估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區域，可用市場覆蓋面和市場覆蓋率兩個指標衡量。（1）市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標，是指分銷網絡終端分銷商品所覆蓋的地理區域。其覆蓋的地理區域面積越大，表示渠道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強。（2）市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標，是指該渠道在一定區域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高，表

13、明網絡遍及的市場越廣，空白點越少。（三）渠道財務績效評估對企業而言，經濟效益是衡量渠道運行績效的核心內容。它不僅涉及企業的發展前景，還涉及渠道本身的調整。對渠道財務績效的考核主要從以下幾個方面進行。1、分銷渠道費用指標分銷渠道費用是指企業在組織商品銷售過程中發生的各種流通費用，包括倉儲費、運輸費、包裝費、促銷費和相關人工費等，可以用分銷渠道費用額和分銷渠道費用率等表示。（1）分銷渠道費用額。分銷渠道費用額是指一定時期內分銷渠道所發生的各種費用的金額總和，是判斷分銷渠道財務績效的基礎（2）分銷渠道費用率。分銷渠道費用率是指一定時期內分銷渠道費用額和商品銷售額之間的對比關系。該對比可以是同渠道不同

14、時期的對比，可以是計劃與實際的對比，也可以是不同企業或不同渠道之間的對比。（3）分銷渠道費用率升降率。這是一項從動態角度反映渠道費用開支節約或者浪費情況的指標。在其他條件不變的情況下，該數值為正，說明渠道費用上升，渠道成本提高；若為負數，則在一定程度上表明渠道費用下降，節約了渠道成本。2、渠道市場占有率指標（1）市場占有率。市場占有率是指一家企業商品和服務的銷售量（額）在市場同類商品和服務中所占的比例。該指標既可以反映企業對市場的控制能力，又可以反映該企業相對于競爭對手市場位置的變化。市場占有率指標根據測量的市場范圍不同，有不同的測算方法。1）按總體市場測算。這是指一家企業商品和服務的銷售量（

15、額）占全行業銷售量（額）的比例。企業可用該方法衡量其在行業中的地位。2）按目標市場測算。這是指一家企業的銷售量（額）在其目標市場，即它所服務的市場中所占的比例。一家企業目標市場的范圍小于或等于整個行業的服務市場，則它的目標市場占有率總是大于它在總體市場中的占有率。3）按三大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量（額）和市場上最大的三個競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業的市場占有率是30%，而爸的三個最大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%，則該企業的相對市場占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企業各占25%，則該企業的相對市場占有率為33%。一般來講，一家企業擁有33%以上

16、的相對市場占有率，就表明它在這一市場中有一定的實力。3、按最大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量與市場上最大競爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業是這一市場的領袖。渠道市場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內某渠道分銷商品的銷售額占該商品同期銷售總額的比例。該指標可以反映該渠道在整個分銷網絡中的地位和作用。4、渠道盈利能力指標（1）渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發展能力的重要指標，是指企業在某渠道銷售的商品和服務的市場銷售量或銷售額在比較期內的增長比率。（2）渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主要指標。銷售利潤率越高，說明該渠道運行效率越高，經濟效益越好。（3

17、）渠道費用利潤率。渠道費用利潤率是指渠道銷售利潤額與分銷渠道費用之間的比率。該指標反映了百元費用實現利潤的多少。（4）資產利潤率。資產利潤率反映了一定時期內渠道實現的利潤額與渠道資產占用額的對比關系。該指標是從投資者的角度評價渠道效益。渠道沖突管理（一）渠道沖突的界定和分類1、渠道沖突的界定渠道沖突是指渠道成員之間因為利益關系產生的矛盾和不協調。例如，某二級代理商會因為生產廠商給予相鄰區域代理商更大的廣告支持而不滿，導致渠道沖突。又如，甲地區分銷商不執行分銷協議約定，向乙地區低價傾銷戴竄貨，同樣會引起乙地區分銷商的不滿和憤怒而產生渠道沖突。渠道沖突的本質是渠道主體利益、行為和心理上的沖突。2、

18、渠道沖突的分類合理的渠道沖突分類是有效把握沖突類型、制定相應策略、更好地進行沖突管理的基礎。從不同角度出發，渠道沖突有不同的分類方法（1）按照渠道成員的層級關系劃分。按照渠道成員的層級關系類型，可把渠道沖突分為水平沖突、垂直沖突和多渠道沖突。這是一種傳統的分類方法。水平沖突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的沖突。垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。多渠道沖突是指當某個廠商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售產品或服務時，發生在這些渠道之間的沖突。（2）根據利益沖突與對抗性行為的關系劃分。學者杜茨根據是否存在利益沖突和是否具有對抗性，將沖突分為四種類型：沖突、潛伏性沖突、虛假沖

19、突和不沖突。沖突是指同時存在對抗性行為和利益沖突的情況；象限1-潛伏性沖突是指存在沖突的利益，但不存在對抗性行為；象限-虛假沖突發生在不存在利益沖突，但是雙方有對抗性行為的情況下；象限V-如果對抗性行為和利益沖突都不存在，那么這種狀態就稱為不沖突。（3）按照渠道沖突程度劃分。瓦格瑞斯（Wagrath）和漢迪（Hardy）在研究制造商和零售商沖突時，根據沖突頻率、沖突強度以及沖突事件的重要程度，將渠道沖突分為三個層次，低度沖突區、中度沖突區和高度沖突區。沖突強度是指沖突雙方爭執的激烈程度，中突頻率是指沖突發生的頻繁程度，沖突事件的重要程度是指引起沖突的問題的重要程度。（4）按照渠道沖突對企業發展

20、的影響方向劃分。按渠道沖突對企業發展的影響方向，可把渠道沖突分為功能性沖突和破壞性沖突。功能性沖突是指渠道成員把相互對抗作為消除渠道成員之間潛在的、有害的緊張氣氛和不良動機的一種方法，通過提出和克服分歧，激勵對方并相互挑戰，從而提高共同的績效。例如，生產廠商給予表現優秀的經銷商的返利獎勵和促銷獎勵可能會對其他經銷商產生一些影響，但是這些影響運用得當能產生“鉆魚效應”，成為其他渠道成員發展的動力。破壞性沖突是指渠道成員間的不安心理和對抗動機外化成對抗性行為，并超過了一定的限度，對渠道績效水平和渠道關系產生消極的、破壞性的影響的一種沖突狀態，如竄貨、賴賬、制假售假等行為導致的渠道沖突。這類渠道沖突

21、對渠道破壞力極大，會影響渠道成員經營的信心。（二）渠道沖突產生的原因（1）角色錯位。一個渠道成員的角色表明了其在渠道中應當承擔什么樣的義務；并作出使每一個渠道成員都可以接受和預見的行為規范。如果一個渠道成員的行為超出了其他渠道成員預期可接受的范圍，就會出現角色錯位。模棱兩可的角色定位以及角色定位的隨意更改必將導致渠道成員之間的沖突。（2）目標差異。如果同一渠道系統中的所有成員都有共同的目標，那么各自的效率和利益將會實現最大化。但事實上，渠道每個成員都是一個個獨立的法人實體，有自己的利益，有自己的目標，這些目標有些可能會重疊，而另一些則可能不相關，甚至背道而馳，這樣就會產生沖突。（3）觀點差異。

22、觀點差異是指渠道成員對同一情景或同+刺激作出的不同反應。例如，一個零售商如果覺得30%的毛利率是合適的，那么20%的毛利率就會使他覺得不公平。然而制造商的感覺卻可能與之相反，認為給零售商20%的毛利率已經足夠。（4）溝通困難。溝通困難是指渠道成員之間不溝通、溝通緩慢或錯誤溝通等。（5）決策權分歧。決策權分歧是指渠道成員對于其應當控制的特定領域的強烈感受。這種分歧往往發生在各成員對外在影響范圍不滿意的時候。例如，是制造商還是零售商有權決定商品的最終銷售價格，或零售商是否有權倒賣商品等。（6）期望差異。期望差異是指不同的渠道成員對求發展的不同估計、不同預期。在正確認識市場的基礎上，這種差異并不明顯

23、。（7）資源稀缺。資源稀缺是指由于渠道資源分配不均而造成的沖突。例如，一家制造商在決定采用間接銷售渠道這一方式以后，仍然決定保留其價值較大的客戶作為自己的直接客戶，這樣就會導致渠道成員的不滿。（三）渠道沖突的處理渠道成員發生沖突時，管理者需要及時分析渠道的類型、內容和原因，采取適當方法迅速處理。（1）以共同利益為基礎確定渠道成員的長期目標征何渠道，除了渠道成員的局部利益外，必然存在一些共同的利益，如生存、市場份額、高品質、消費者滿意度等。確立以渠道成員共同利益為基礎的長期目標，有助于加強渠道成員之間的合作，減少渠道沖突（2）鼓勵各渠道成員積極參與渠道活動和相關政策的制定過程。渠道成員參與渠道活

24、動和相關政策的制定過程，有助于增強渠道成員之間的相互信任和了解，減少渠道沖突。適當運用激勵手段。為減少渠道沖突，渠道領導者需要適時對相關的渠道政策、計戈進行折中處理，對相關的活動規則進行修改。除上述政策激勵外，渠道管理中經常采用的方法還包括價格折扣、數量折扣、付款信貸、業績獎勵制度、分銷人員的培訓、分銷商會議等。（3）采用人員交換的做法減少渠道沖突。渠道沖突的一個重要處理方法是在兩個或者兩個以上渠道層次上交換人員。通過人員交換，有利于交換人員接觸對方的工作和觀點，從而增加雙方間的相互了解，有利于雙方更好地合作。例如，制造商的管理人員可以被派駐到分銷商處工作，而分銷商的人員也可以到制造商的相關部

25、門進行工作體驗。（4）利用好協商、調解、仲裁和訴訟等沖突處理手段。協商、調解、仲裁和訴訟是處理經常性沖突和激烈沖突的常用手段。協商是指當事人雙方在平等自愿的基礎上，抱著公平、合理解決問題的態度和誠意，通過擺事實、交換意見、多方溝通等方法，找出解決問題和爭議辦法的種方式。調解是指雙方或多方當事人就爭議的實體權利、義務，在人民法院、人民調解委員會及有關組織主持下，自愿進行協商，通過教育疏導，促成各方達成協議、解決糾紛的辦法。調解包括法院調解、人民調解和仲裁調解三類。仲裁是指糾紛當事人在自愿基礎上達成協議，將提交非司法機構的第三者審理，由第三者作出對爭議各方均有約束力的裁決的一種解決糾紛的制度和方式

26、。仲裁在性質上兼具契約性、自治性、民間性和準司法性。訴訟是指處于平等對抗地位、有糾紛的雙方向處于中立地位的裁判方陳訴糾紛，并請求裁判方解決其糾紛的活動。在現代社會，訴訟是國家司法活動的重要內容，國家司法權通過訴訟活動得以實現，從而達到解決社會糾紛、實現法律正義的目的。幾種處理沖突的手段各有利弊，可綜合考慮沖突和企業自身的情況加以選擇和利用。（5）適時清理渠道成員。對那些不遵守渠道規則、屢教不改的渠道成員，渠道管理者需要對其渠道成員資格進行重新審查，并將不合格的成員從渠道系統清除。不同類型商品分銷渠道的構建（一）消費品分銷渠道的構建1、消費品及分類消費品是指消費者個人或家庭使用的產品。按消費者購

27、買習慣不同，可以把消費品分為便利品、選購品、特殊品和非渴求品四種類型。（1）便利品。便利品是指消費者購買頻繁，不愿花時間和精力比較品牌、價格；希望隨時隨地能買到的產品。便利品可分為日用品、沖動購買品和應急物品三種。其中，日用品是指那些價格低、經常使用和購買的產品，如食鹽、方便面、洗滌用品、飲料等；沖動購買品是指消費者在視覺、嗅覺、聽覺等感覺器官受到刺激的情況下臨時決定購買的產品，如玩具、水果等；應急物品是指消費者在緊急需要的情況下所購買的產品或服務，如急診藥品、應急雨傘等。（2）選購品。選購品是指消費者對產品或服務的價格、質量、款式、耐用性等進行比較之后才會購買的產品，如家用電器、服裝、美容美

28、發產品等。（3）特殊品。特殊品是指具備獨有特征和（或）品牌標志的產品。對這些產品，購買者愿意付出特殊的購買努力，如特殊品牌和式樣的汽車、服裝等。（4）非渴求品。非渴求品是指那些消費者不知道或雖然知道但一般情況下不會主動購買的產品。傳統的非渴求品有人壽保險、工藝類陶瓷以及百科全書等。那些剛上市、消費者從未了解的新產品也可歸為非渴求品的范疇。當然，非渴求品并不是終身不變的，特別是新產品，隨著消費者對產品的了解，它可以轉換為其他類別的產品。2、常見的消費品分銷渠道模式（1）廠家直供模式。廠家直供模式是指生產廠家直接將商生產廠家品供應給終端渠道進行銷售的渠道模式，該模式的優點是：渠道短，信息反應快，服

29、務及時，價格穩定，促銷到位，易于控制。其缺點是：受交通因素影響犬，設立過程容易出現銷售盲區。該模式的優點是：生產廠家容易與中間商達成共識，最大限度地調動中間商的積極性，市場價格比較穩定。其缺點是：商品銷售權完全交給中間商，生產廠家在渠道控制方面存在風險。因此，一般生產廠家經常在新商品上市之初或企業本身知名度不高時選擇該模式。（2）平臺式銷售模式。平臺式銷售模式是指生產廠家以商品的分裝廠為核心，由分裝廠建立經營部，負責向各個零售終端供應商品。該模式適用于消費密集、交通便利的大城市市場。在該模式下，生產廠家利用分裝廠構建了強大的經銷商物流平臺。每個經銷商負責幾條街或者幾家店鋪的送貨上門工作，達到了

30、深度分銷的效果。該模式的優點是：責任區域明確；服務半徑小，送貨及時，服務周到；網絡穩定。其缺點是：受區域市場條件限制大，必須經過廠家直達送貨，需要較多人員管理。（二）工業品分銷渠道的構建1、工業品市場及其特點工業品是指購買者以社會再生產為目的而購買的產品。通常按工業品進入生產過程的方式及其與商品成本的關系，將其分為原材料和零部件、固定資產、供應品和勞務。工業品市場又叫生產資料市場，是為人們的生產服務的，它提供的商品是生產資料。組成工業品市場的行業主要包括農業、林業、漁業、采礦業、制造業、建筑業、運輸業、通信業、金融業、服務業等。其市場特點表現為以下幾個方面。（1）需求的派生性。需求的派生性是指

31、工業品市場購買者對產品的需求，歸根結底是由消費者對消費品的需求引申出來的。（2）需求彈性小。需求彈性小是指工業品市場購買者對產品和勞務的需求受價格影響不大，即價格上漲，不會引發需求大幅度下降；反之，價格下降，也不會引發需求大幅度上升。（3）專業采購。專業采購是指工業品市場購買活動由專業人員或者專業采購團隊完成。（4）一次購買量大。相對于消費品市場的購買，工業品市場一次采購量大。（5）顧客集中穩定。該特點由工業品市場構成人員的特點決定。2、工業品分銷渠道設計鑒于工業品市場的特點，工業品分銷渠道以具有服務功能的短渠道為主。在實踐中，企業工業品分銷渠道主要以直銷為主，并在主要銷售地點設立網點，也可以

32、利用代理商建立銷售點或者利用批發商進行銷售，具體模式。（三）服務產品分銷渠道的構建1、服務產品的特征及分類關于服務產品，不同學者的認識存在一定的差異。美國市場營銷協會于1960年將服務產品定義為用于出售或連同商品一同出售的活動、利益和滿足。著名營銷學者菲利普科特勒（PhilipKotler）于2005年對服務產品進行了如下界定：一方能夠向另一方提供的在何一項活動和利益，它本質上是無形的，并且不產生對任何東西的所有權，它的產生可能與奚際產品有關，也可能無關。（1）服務產品特征。根據服務產品的概念，人們一般將服務產品的基本特性歸納為以下幾個方面。1）無形性，即與有形的消費品或產業用品相比，服務產品

33、的特質及組成的元素往往是無形無質的，甚至使用服務產品后的利益也很難被察覺。2）不可分離性，即一般情況下，服務產品的生產與消費過程是同時進行的，在服務人員向顧客提供服務產品的同時，顧客也完成了對服務產品的消費，兩者在時間上不可分離。3）差異性，即服務產品的構成成分及其質量水平經常變化，很難統一界定。與有形產品質量的一致性、標準化和穩定性不同，服務產品的提供一般缺乏標準的操作規程。4）不可儲存性，即服務產品的無形性以及生產與消費同時進行的特性，使得服務產品不可能像有形的消費品和產業用品一樣能夠被儲存起來。5）所有權的不可轉讓性，服務產品生產消費過程中不涉及任何有形產品所有權的轉移。這一特性更易使消

34、費者產生風險意識，會員制是服務企業維系顧客關系的常用手段。（2）服務產品分類。克里斯托弗.H.洛夫洛克（ChristopherH.Lovelock）的基本分類法是服務產品常用的分類方法。他按照服務對象、服務特征兩方面的不同，將服務產品分為四類。1）人體處理服務。該類服務屬于顧客高卷入的服務，如航空、理發、外科手術、健身、旅游等。2）物體處理服務。在物體處理服務過程中對象必須在場，顧客本人不必在場，如貨運、干洗、家電維修等。3）腦刺激處理服務。在此服務過程中顧客意識必須在場，現場或遠程均可，如廣播、教學、電視服務、廣告、管理咨詢、音樂會等。4）信息處理服務。該服務不一定要求顧客直接參與，現場服務

35、或異地服務均可，如財產保險、理財服務、數據傳輸、司法服務、會計審計等。2、服務產品常用的分銷渠道模式（1）直接分銷模式。這是服務企業經常采用的分銷渠道模式。采用該模式的根本原因在于服務產品的不可分離性，因此采用直接分銷模式有助于企業更好地完成相關活動。該模式經常被醫療機構、會計師事務所等提供服務的單位采用。（2）中介機構組建的分銷渠道。這是服務企業最常采用的渠道模式。利用中介機構提供服務的常見形式包括以下幾種。1）代理商，主要應用在旅游、運輸、信用、工商服務業等行業。2）經紀人，專門執行或提供某種服務，再以特許權的方式銷售該服務，如保險經紀人。3）批發商，專指以大批量方式提供服務的中間商。4）

36、零售商，如商業零售商、照相館、干洗店等。渠道設計工作完成之后，為了確保渠道設計方案的有效實施，企業必須對相關渠道成員進行選擇、激勵、評估和調整。（四）渠道成員的選擇企業一般會從經營時間的長短、成長情況、清償能力、合作態度、經營相關商品的情況、推銷人員的素質、店鋪的位置等方面評估、選擇渠道成員。（五）渠道成員的激勵激勵過程中需要注意防范兩個問題：激勵不足和激勵過分。當商品流通企業給予渠道成員的優惠條件超過它取得合作所需提供的條件時，就會出現激勵過分的情況，結果是商品流通企業的銷售量提高而利潤下降；當商品流通企業給予渠道成員的條件過于苛刻，以致不能很好地激勵渠道成員的努力時，就會出現激勵不足的情況

37、。（六）渠道成員的評估和調整為了提高整個渠道的效率，商品流通企業需要定期按照一定的指標衡量相關渠道成員的表現。這些指標包括銷售配額完成情況、平均存貨水平、向顧客交貨時間、對損壞和遺失商品的處理、與本企業促銷和培訓計劃合作情況等。通過評估，發現渠道不能按照計劃工作，例如，當消費者購買方式發生變化、市場擴大、新的競爭者涌現、創新分銷渠道出現以及商品進入商品生命周期的新階段等情況出現時，需要對分銷渠道進行必要的調整。企業戰略的特征與企業戰略管理的內涵在中國，“戰略”一詞最早用來指有關戰斗的謀劃。在西方，“戰略”一詞源于希臘語“stragia”，意為指揮軍隊的藝術和科學。不論東方、西方，“戰略”都源于

38、軍事，意指“為將之道”，其本義是對戰爭全局的籌劃和指導。伴隨人類社會的發展，“戰略”一詞逐漸被廣泛應用到政治、經濟和管理領域，成為管理學領域的重要研究內容。（一）企業戰略的特征與層次企業戰略是“戰略”一詞在企業經營管理中的延伸和應用。企業戰略是指企業在激烈的市場經濟競爭環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求自我生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。1、企業戰略的特征（1）全局性與復雜性。企業戰略是根據企業總體發展的需要而制定的，它所追求的是整體效果，因而是一種總體決策。全局是由若干局部所組成，企業戰略包括戰略的創意實施和評價等環節，是一項復雜的系統工程。（2）穩定性與動態

39、性。企業戰略制定的著眼點在未來而不是當前，需要考慮長遠的效益，因此，企業戰略實施過程具有較強的穩定性。但是，如果企業內外部環境發生較大改變，企業戰略必須能夠隨之調整，因此，又具有動態性的特點。（3）收益性與風險性。企業戰略的目標是實現企業發展的愿景和未來目標，因此，對企業自身而言，企業戰略能夠帶來顯性或隱性的收益。同時，隨著環境的動態性增強，許多事物具有不可預測性，環境的不確定性因素增多，因此，企業戰略的制定及實施具有一定的風險性。2、企業戰略的層次般來說，企業戰略不是單一的，而是分若干層次的。企業規模的大小不同，企業戰略的層次也相應不同。企業戰略一般分為企業總體戰略、企業業務戰略和企業職能戰

40、略三個層次。（1）企業總體戰略。企業總體戰略一般是以企業整體為研究對象，研究整個企業生存和發展過程中的基本問題。它是企業總體的最高層次的戰略，是整個企業發展的總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領。企業總體戰略或是保持原有的業務組合與資源分配方式，進行穩定經營；或是進入新的經營領域，提升發展速度，不斷擴張；或是抑制某些業務的發展，防范企業風險；或是對業務組合進行較大規模的變革，退出某些關鍵業務，為發展新的業務領域重新配置資源等。企業總體戰略影響企業未來的發展，決定和揭示企業的使命和目標。（2）企業業務戰略。企業業務戰略也稱競爭戰略或事業部戰略。企業業務戰略是企業內部各部門或

41、所屬單位在企業總體戰略指導下，經營管理某一個特定的經營單位的戰略計劃，是企業總體戰略之下的子戰略。企業業務戰略是經營一級的戰略，它的重點是要改進一個業務單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。（3）企業職能戰略。企業職能戰略是為實現企業總體戰略目標而對企業內部的各項關鍵的職能活動做出的統籌安排，是為貫徹、實施和支持總體戰略與業務戰略而在特定的職能領域內所制定的實施戰略，包括生產制造戰略、市場營銷戰略、財務管理戰略、人力資源管理戰略和研究與開發戰略等。企業職能戰略主要解決資源利用效率問題，使企業資源利用效率最大化（二）企業戰略管理的內涵“戰略管理”一詞是由美國

42、企業家安索夫在其1976年出版的從戰略計劃趨向戰略管理-書中首先提出來的。企業管理學的發展從職能化的管理走向戰略性的管理是現代企業管理的一次飛躍，它對于提高企業經營績效有著極其重要的作用。企業戰略管理是指企業戰略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。剖析其內涵，首先，企業戰略管理是企業戰略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制，三者形成一個完整的、相互聯系的管理過程。其次，企業戰略管理是把企業戰略作為一個不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業整體優化的水平，使企業戰略管理各個部分有機整合以產生集成效應。最后，企業戰略管理關心的是企業的長期穩定和持續

43、發展，它是一個不斷循環往復、不斷完善、不斷創新的過程，是螺旋式上升的過程。企業戰略管理的基本任務是實現特定階段的戰略目標，最高任務是實現企業的使命，因此，企業戰略管理具有明顯的主體導向特征。當然，企業是環境中的一部分，各類環境因素都會對企業戰略決策和行動產生影響。但是，企業如何對這些環境影響做出反應，是企業的決策。理智的管理團隊會在戰略分析時客觀考慮與環境的關系。企業戰略管理的主體是企業戰略管理者，不同層次的戰略管理者承擔著不同的戰略管理責任。戰略管理是一個動態的過程，企業戰略管理者需要洞察企業內外部環境的變化，進行及時、科學、正確的戰略判斷，制定相應的企業總體戰略、業務戰略和職能戰略，從而獲

44、取持續競爭優勢。按照企業的職能層次結構，可以將企業戰略管理者劃分為三個層次：高層、中層和基層。不同層次的管理者承擔的戰略管理責任和工作各有差異。高層戰略管理者是總體戰略的責任者，其戰略管理的重點是確立企業的核心價值觀，制定和實施企業的使命、目標、政策和策略中層戰略管理者是企業業務戰略的責任者，其戰略管理的重點是制定和實施企業總體戰略下的相關業務戰略；基層戰略管理者是企業職能戰略的責任者，其戰略管理的重點是使各職能部門的功能協調配合，確保企業總體戰略、企業業務戰略的具體落實。簡而言之，企業總體戰略的制定和決策是企業高層戰略管理者的主要職責，戰略的實施和控制是企業中層和基層戰略。企業外部環境分析外

45、部環境分析是企業戰略管理的基礎，其任務是根據企業目前的市場位置和發展機會來確定未來應該達到的市場位置。外部環境分析主要包括宏觀環境分析和行業環境分析。（一）宏觀環境分析宏觀環境又稱一般環境，是指在國家或地區范圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素或力量。企業可以采用PESTEL分析法對企業外部的宏觀環境進行戰略分析。政治環境是指制約和影響企業的各種政治要素及其運行所形成的環境系統。政治是一種重要的社會現象。要考察企業面臨的宏觀環境，政治因素及其運行狀況是企業宏觀環境中的重要組成部分，主要包括政治制度、政治體制、政治結構、方針政策和政治形勢等多個方面。政治因素給企業帶來的影響異常巨大和明

46、顯，同時影響企業生存和發展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業產生不同的影響。經濟環境是指企業所在地區或國家國民經濟發展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境主要是指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要是指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況和就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。企業的經濟環境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標，準確地分析經濟環境對企業的影響，從而制定出正確的企業經營戰略。社會環境是指

47、企業所處的社會結構、社會風俗、宗教信仰、價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動情況。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺或不自覺地接受這些行動準則的影響。各個國家和民族都有其各不相同的社會文化，這些因素對企業戰略運營和經營決策均產生顯著的影響。科技環境是指企業所在地區或國家的科技水平、科技政策、新產品開發能力以及技術發展動向等科技要素的集合。企業的發展在很大程度上受到科學技術方面因素的影響。科技進步會給企業提供有利的發展機會；也會給企業帶來相應的威脅。企業必須密切關注最新的技術發展趨勢，以便及時進行企業戰略的制定和調整生

48、態環境是指影響企業生存與發展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關系到社會和經濟持續發展的復合生態系統。生態環境通過外部效應對企業的成本產生影響，有利的生態環境會給企業帶來正外部效應，降低企業的生產成本。不利的生態環境會阻礙企業的綠色可持續發展。隨著工業化、城鎮化和市場化進程的加快推進，企業不合理地開發利用自然資源對于生態環境的破壞不容小覷。企業只有秉承綠色環保的理念，崇尚低碳經濟、循環經濟、綠色經濟、節能減排、保護環境，才能實現企業的長期穩定發展。法律環境是指與企業相關的社會法制系統及其運行狀態，主要包括國家和地方的法律法規，國家司法、行政執法機關等因素。法律法規對企業的

49、規范和發展起到了保障、監督和限制的作用。隨著社會經濟的發展，企業所處的市場環境日趨復雜，隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業的戰略制定和經營決策都必須合法合規，遵循國家和地區的法律法規企業可以通過對以上六個方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響，從而有效地制定、選擇、調整企業的發展方向和未來戰略（二）行業環境分析1、行業生命周期分析行業生命周期是行業演進的動態過程。同任何事物一樣，每一行業都有自己產生和衰退的過程。行業生命周期分為四個階段。（1）形成期。形成期是指某一行業剛出現的階段。在此階段，有較多的小企業出現，因為企業剛建立或剛生產某種產品

50、，忙于發展各自的技術能力而不能全力投入競爭，所以競爭壓力較小。研究開發和工程技術是這個階段的重要職能，在營銷上則側重廣告宣傳，增進顧客對產品的了解。（2）成長期。進入成長期，行業的產品已較完善，顧客對產品已有認知，市場迅速擴大，企業的銷售額和利潤迅速增長。同時，有不少后續企業參與進來，行業的規模擴大，競爭日趨激烈，那些不成功的企業已開始退出。市場營銷和生產管理（提高質量和降低成本）成為關鍵性職能。（3）成熟期。進入成熟期后，一方面，行業的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，在此階段的后期甚至會開始下降；另一方面，行業內部競爭異常激烈，企業間的合并、兼并大量出現，許多小企業退出，于是行業由分散走向

51、集中，往往只留下少量的大企業。產品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業成敗的關鍵因素。（4）衰退期。到了衰退期，市場萎縮，行業規模縮小，行業中留下的企業越來越少，競爭依然很殘酷。這一階段的行業就是“夕陽行業”，可能延續一段較長的時間，也可能迅速消失。2、行業競爭結構分析著名戰略管理學家邁克爾波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業結構的重要工具。在一個行業里，普遍存在著五種基本競爭力量，即潛在進入者的威脅、行業中現有企業間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發行業內在結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈程度，決定了誰是行業中

52、獲得利潤最大化的最終贏家。（1）潛在進入者的威脅。如果潛在的競爭對手帶著新增生產能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構成對現有企業的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現有企業的反應程度而定。進入市場的障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面。新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益，所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（2）行業中現有企業間的競爭。在大多數行業中，企業之間是相互依存的。一個企業的競爭性行為無疑將會引起其他企業的反競爭

53、行為。行業內現有企業的競爭激烈程度取決于行業市場集中度的大小、行業增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。（3）替代品的威脅。向市場提供任何一種產品或服務的企業都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現為替代品對企業產品價格的限制。替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，替代品所能產生的競爭壓力就越大；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。（4）購買者的談判能力。購買者

54、可以通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使供應者相互傾軋來極大地影響企業。當一名購買者或一群購買者具有以下特征時，便具有較強的談判能力：購買供應者的大部分產品或服務；具有自主生產該產品的潛力；有許多可供替代的供應者；轉向其他供應者的成本很低。（5）供應者的談判能力。供應者可以通過提價、降低產品或服務的質量來影響企業。當供應者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應者的行業由少數企業控制，而購買者卻很多；沒有替代品；購買者只購買供應者產品的一小部分。3、戰略群體分析戰略群體是指一個行業內執行同樣或相似戰略并具有類似戰略特征或地位的一組企業。評價企業戰略的相同或相似之處，主要是指這一組企業的戰略及其

55、競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業規模、產品技術選擇、產品質量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業中各企業的戰略基本一致，市場地位相稱，那么該行業實際上就只有一個戰略群體；相反，在另一個極端上，如果行業中的競爭企業所追求的競爭策略互不相同，各自在市場上的競爭地位也有著很大的差別，那么在該行業中，有多少競爭廠商就有多少戰略群體。行業中戰略群體的競爭主要包括以下兩種。戰略群體內的競爭。在戰略群體內部，由于各個企業的優勢不同，彼此間會形成競爭。同一戰略群體內的企業雖然采用相同的戰略，但各企業在實施戰略的能力上會有差別，即在管理能力、生產技術能力、研究開發能力與銷售能力等方

56、面存在差別。能力強的企業就會占優勢，處于有利地位。戰略群體間的競爭。在行業中，如果存在兩個以上的戰略群體，群體間就有可能相互為對方設置進入障礙，導致戰略群體間的競爭。各戰略群體經濟效益的差別，實際上就是各戰略群體競爭的結果。戰略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。戰略群體間的競爭激烈程度不僅影響著整個行業的潛在利潤，而且在對付潛在的進入者、替代產品、供應者和購買者等方面表現出很大的差異性。一般來說，戰略群體間的市場相互牽連程度、戰略群體數量以及它們的相對規模、戰略群體之間的產品差異化、戰略群體采用戰略的差異四個方面的因素決定著一個行業中戰略群體之間競爭的激烈程度。（三）外部因素評價矩陣（ex

57、ternalfactorevaluationmatrix，管理矩陣）是對企業的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，然后根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并計算每個因素的加權分數，最后計算出企業的總加權分數。通過外部因素評價矩陣，企業可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業自身對外部環境和競爭做出的反應是積極有效的，還是消極無效的。管理矩陣的使用可分為以下五個步驟。（1）列出關鍵因素。關鍵因素分為機會和威脅兩大類，因素總數控制在10-20個。首先列舉機會，其次列舉威脅，盡量具

58、體，盡可能采用百分比、比率和對比數字等。（2）賦予每個因素以權重。所有因素的權重總和必須等于權重反映該因素對于企業在行業中取得成功的影響程度的相對大小，機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重。確定權重時，主要以行業為基準，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業的整體影響與對企業的具體影響結合起來考慮。（3）按照企業現行戰略對關鍵因素的有效反應程度，為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，4分代表反應很好，3分代表反應超過蘋均水平，2分代表反應為平均水平，1分代表反應很差。評分反映了企業現行戰略的有效性，因此它是以企業為基準的。（4）計算每個因素的加權分數。用

59、每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，即得到企業的總加權分數。總加權分數的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分。總加權分數低于5分的，對外部影響因素的反應程度相對較差，企業需要改i經營戰略以適應外部宏觀環境的變化；高于5分，則說明企業對外部影響因素能做出較好的反應，企業經營戰略是積極有效的。由于指標的選擇、權重的確定和評分過程均有一定的主觀性，不同專家的評價會存在一定差異。因此，采用管理矩陣評價時，應力求科學、客觀，保證評價方法使用的有效性。基本競爭戰略處于不同行業、不同規模、不同發展階段的企業，具有不同的企業戰略。基本競爭戰略就是無論

60、什么行業或什么企業都可以采用的競爭性戰略。美國戰略管理學家邁克爾波特提出企業基本競爭戰略有三種，即成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。（一）成本領先戰略成本領先戰略又稱低成本戰略，即企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中的最低成本。其核心就是企業加強內部成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低，成為行業中的成本領先者，從而獲得競爭優勢。1、成本領先戰略的適用范圍成本領先戰略適用于符合以下條件的企業。（1）大批量生產的企業，產量要達到經濟規模，才會有較低的成本。（2）企業有較高的市場占有率，嚴格控制產品定價和初始虧損，從而形成較高的市場份額。（3）企業有能力使用