1、泓域/鋼鐵工業數字化服務公司企業戰略管理手冊鋼鐵工業數字化服務公司企業戰略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113478305 一、 項目概況 PAGEREF _Toc113478305 h 2 HYPERLINK l _Toc113478306 二、 可持續競爭優勢的構筑 PAGEREF _Toc113478306 h 3 HYPERLINK l _Toc113478307 三、 競爭優勢的來源 PAGEREF _Toc113478307 h 11 HYPERLINK l _Toc113478308 四、 差異化戰略 PAGEREF _Toc113

2、478308 h 13 HYPERLINK l _Toc113478309 五、 聚焦戰略 PAGEREF _Toc113478309 h 25 HYPERLINK l _Toc113478310 六、 維持一種有效的組織文化 PAGEREF _Toc113478310 h 29 HYPERLINK l _Toc113478311 七、 建立平衡的組織控制 PAGEREF _Toc113478311 h 31 HYPERLINK l _Toc113478312 八、 高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰略。高層管理者的戰略決策會影響公司的規劃及目標。因此，公

3、司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。 PAGEREF _Toc113478312 h 32 HYPERLINK l _Toc113478313 九、 戰略后應式 PAGEREF _Toc113478313 h 36 HYPERLINK l _Toc113478314 十、 戰略反應式 PAGEREF _Toc113478314 h 37 HYPERLINK l _Toc113478315 十一、 戰略變革方式 PAGEREF _Toc113478315 h 37 HYPERLINK l _Toc113478316 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113

4、478316 h 41 HYPERLINK l _Toc113478317 十三、 有序發展電爐煉鋼 PAGEREF _Toc113478317 h 42 HYPERLINK l _Toc113478318 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113478318 h 42 HYPERLINK l _Toc113478319 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113478319 h 43 HYPERLINK l _Toc113478320 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113478320 h 46 HYPERLINK l _Toc113478321 十七、 發

5、展規劃分析 PAGEREF _Toc113478321 h 47 HYPERLINK l _Toc113478322 十八、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc113478322 h 55 HYPERLINK l _Toc113478323 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113478323 h 55項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責任公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：顧xx（二）項目選址項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

6、慎財務估算，項目總投資37610.19萬元，其中：建設投資29828.13萬元，占項目總投資的79.31%；建設期利息623.89萬元，占項目總投資的1.66%；流動資金7158.17萬元，占項目總投資的19.03%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資37610.19萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）24877.58萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12732.61萬元。（六）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：60100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：48484.89萬元。3、項目達產年凈利

7、潤（NP）：8481.65萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：15.03%。5、全部投資回收期（Pt）：6.70年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：25586.07萬元（產值）。可持續競爭優勢的構筑（一）為什么需要構筑可持續競爭優勢（1）無論在什么經濟環境下，任何企業想要長期地維持其競爭優勢都是困難的。尤其是在市場經濟條件下，企業作為利益驅動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優秀企業的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業中，企業的競爭優勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業要想從長期保有競爭優勢，就必須建立起一定的保護機制，以減

8、緩競爭優勢消亡的速度。（2）企業目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯的，一旦特定因素消失時，這種優勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優勢也就隨之消失了。因此，企業除了要保護現有競爭優勢外，還應該，積極地創新，以創造出新的競爭優勢來使企業始終立于不敗之地。（3）任何競爭優勢都有其生命周期，都遵循著“優勢的形成一優勢的維持一優勢的侵蝕”的發展軌跡。因此，企業必須不斷地創造新的競爭優勢，同時盡量地延長每一個競爭優勢的維持期。只有這樣，企業才能長期地分享由可持續競爭優

9、勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優勢發展時，經濟利潤增長。然后當優勢維持時，經濟利潤保持不變。最終優勢被侵蝕掉，經濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發展優勢新來源，才能保持經濟利潤。（二）可持續競爭優勢的獲取與維持在快速變化的環境中，企業原有的核心能力可能成為阻礙企業發展的包袱。此時，企業洞察環境、適應環境、應變環境的能力成為企業制勝的關鍵。但現實中的情況卻是，要讓企業主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調的一樣，公司一直以特定方法生產給定系列的產品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優勢基礎的能力，被戴維迪斯、

10、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態能力。實踐表明，那些具有有限動態能力的公司，通常都無法培育出獨特的優勢以適應動態競爭；而那些具有較強的動態能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內隨環境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創造競爭優勢的新源泉。在動態競爭中，企業間的競爭實際上就是企業整合、變革、創新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業內外技能、資源方面具有一定能力的企業，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化的環境。動態能力強的企業通過資源整合與學習、創新，往往能創造出高于市場價值的戰略，并獲得持續性競爭優勢。而其他任何現有和潛在的競爭對手都無法在短期內成功地實施這些戰略，這種能力具有獨

11、到的、短期內不可模仿和復制性，它是企業成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續創新的結果。由此可見，在動態競爭下企業動態能力的強弱直接決定著企業可持續競爭優勢的大小。1、可持續競爭優勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業要想獲得可持續的競爭優勢，就應該：先摧毀自己的優勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業必須能夠快速行動，以建立優勢，并瓦解對手的優勢。因此，要創造可持續的競爭優勢，我們就應該不斷地創新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業學習能力的提高，企業模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優勢創造

12、的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優勢的來源正以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉”的現象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環境中，如果企業將全部精力用于如何維持現有競爭優勢上，那么可能將會出現致命的失誤。他指出，現代企業應該以破壞已有的競爭優勢，并創造出新的競爭優勢為主要目標。通過不斷地創造一系列的短暫優勢，企業就可以比產業中其他公司領先一步。通過這種不斷地創新，企業還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導致了企業的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰略集團難以采用的

13、戰略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構成移動壁壘的因素有規模經濟、產品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優勢等。（2）搶占先動優勢事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產品的企業都是極少數的。此時，在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當低，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規則的建立。加上“先人為主”的優勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障礙。

14、（1）學習曲線。由于提前行動，企業往往在生產、營銷等方面積累了更多的專業知識。尤其是當先進入者由于先動優勢而享有更大的市場份額時，更能實現規模經濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現更低的生產成本。因此，積累了豐富經驗的企業就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產量，并提高其成本優勢。（2）網絡外部性。當新的用戶加入用戶網絡時，他們就會給網絡中現有用戶帶來正的外部收益，經濟學家把這種現象稱為網絡外部性。對于進入新領域的企業來說，隨著用戶數量的不斷增長，消費者對新產品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網

15、絡外部性的存在使得先進入企業因為有更大的顧客基數而處于優勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產品時，消費者往往由于缺乏相關經驗而對其持有懷疑態度。而此時，已習得的產品知識及使用經驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優勢。（4）購買者轉換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產品使用知識不能運用于新產品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現了購買者轉換成本。因此，當先進入者已培養了有關

16、購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續競爭優勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業競爭優勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發現這樣的情況出現，當一家企業因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優勢被模仿或被削弱的經濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續競爭優勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業與

17、競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業“領跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業必須要具有不斷改進、不斷創新的勇氣和能力。這對于很多“大企業”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位，很容易滿足于現有的業績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業”的組織慣性，為企業的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業就只能采取防御戰略來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業可以在

18、他們擬將進入的決策過程中設置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業相匹敵的競爭優勢，那么企業則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發出報復信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業就可以采取“將競爭優勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰略，以降低競爭者模仿成功的概率

19、。（3）不斷尋求新產品。如果企業無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產品，以維持企業的競爭優勢。雖然每一種新產品的競爭優勢只能維持一段時間，但是如果企業能不斷地研發出新產品，那么就可以將這種短暫的優勢長期化。該策略的實施必須以企業強大的研發能力、市場開拓能力為基礎。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續競爭優勢，企業必須雙管齊下。一方面，要努力地創造獨特的競爭優勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現競爭優勢的可持續性發展。競爭優勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業模型兩種不同的戰略理論派分別道出了

20、競爭優勢來源于內部的變化和外部的變化。總結概括，競爭優勢主要有這么幾種：環境的變化導致新的市場機會的出現、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢。1、環境的變化帶來新的市場機會的出現企業作為市場經濟中的主體，其發展很大程度上受到現有環境的影響。環境的變化通常被視為企業創造新的競爭優勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮化建設”的若干意見時，這種政策性環境的變化也為許多企業帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現時，卻并不是所有的企業都能將其

21、轉化為企業的競爭優勢。在瞬息萬變的現代市場經濟中，市場機會的出現都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優勢的行動者，企業就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力，能及時地利用環境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環境的變化所導致的不利方面。為此，企業應該建立起完善的預警機制，以預測環境的變化。同時，還應該盡量增強企業的靈活性，以應變不斷變化的市場環境。2、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則現有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統一化的市場中，企業不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創造出新的產品價值，那么企業就可以繞過現有的

22、激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰略的區別在于對行業價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業就可以在新的市場中建立起新的“游戲規則”，以充分地發揮自己的競爭優勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業的競爭優勢就可以更長久地保持。3、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢環境的變化要求企業被動地適應，但是，如果企業能在內部進行變革，則能主動地創立起自己獨特的競爭優勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業在創新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業對于目前環境的變化熟視無睹。這也是企業不斷喪失現有競爭優勢的主要原因之一。為此，企業應該主動地

23、進行變革，努力地營造出適合創新的靈活寬松的企業環境。企業通過對自身的改革和創新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業環境，進而改變競爭規則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現，以及它們對我國家電行業游戲規則的重新改寫。但是企業要進行大膽的改革和創新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態來客觀、全面地對企業進行審視。差異化戰略差異化戰略又稱為別具一格戰略，指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產產品或提供服務（

24、以可接受的成本）的一系列整合行動。應當強調的是，產品和服務差異化戰略并不是講企業可忽視成本因素，只不過這時主要戰略目標不是低成本而已。公司應當以具有競爭力的成本來生產差異化產品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產的差異化產品的成本不具備競爭力，那么產品的價格將超出目標顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰略才能有效地幫助企業獲得超額利潤。通過差異化戰略，公司為那些更重視產品差異化特征的顧客生產非標準化的產品。例如，超強的產品可靠性和耐用性、高性能的音響系統，都是豐田汽車公司生產的雷克薩斯汽

25、車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產品價格，而是產品的一些獨特屬性為顧客創造了價值。要使差異化戰略能夠持續保持成功，公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補的產品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產品能滿足顧客的獨特需求，因此實施差異化戰略的公司通常能夠收取額外的費用。如果能以遠高于差異化成本的價格銷售產品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰略的重點不在

26、于成本，而是不斷地投資和開發能為顧客創造價值的差異化特征。總之，實施差異化戰略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產品或服務的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產品和服務可以從多個方面實現差異化。與眾不同的特征，及時的顧客服務、快速的產品創新和領先的技術、良好的聲譽和地位、不同的口味、出色的設計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠為顧客創造真實價值或感知價值的方法，都可以作為差異化的基礎。以產品設計為例，由于能為顧客帶來積極的體驗，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設計的不斷強調還有可能進一步創造競爭優勢。蘋果經常被認為是有能力在

27、產品設計上設置標準的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設計能力。（一）差異化優勢的獲取差異化的核心是塑造產品的獨特性，為顧客創造價值，從而建立其相對于競爭對手的競爭優勢。要創造有效的差異化優勢，必須解決好以下四個問題。（1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產品和服務？（3）在產品或服務的哪些構成面上進行差異化？（4）我們怎樣才能獲得差異性？下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優勢是怎樣獲取的。1、目標顧客的確定消費者的需求是多方面、多層次和不斷發展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個企業都不可能完全占有市場，它們只能選擇自身最大的優勢最大限度地去滿足一定的

28、顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢必會模糊企業的形象、弱化產品的特色。所以，在建立差異化優勢以前，確定目標顧客群是至關重要的。差異化總是與明確的定位聯系在一起的。清晰的定位，可以使企業的產品或服務有明確的方向和目標，使企業有鮮明的形象，從而有利于企業知名度的提升。2、顧客價值分析確定了目標顧客群，就應該進一步分析顧客需要什么樣的產品和服務。差異化優勢的最終標準是顧客價值。如果獨特性對顧客來說沒有價值，就不可能形成差異化。企業的差異化必須與顧客的價值一致，才能實現其市場價值，獲得競爭優勢。因此，準確地分析顧客價值是企業構筑差異化優勢的基礎。一般來講，企業可以通過以下四種途徑為顧客創造他們需要的價值

29、。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎上展開競爭。對于消費者來說，如果企業可以有效地做到上述四個方面，那么，顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財務成本，還包括時間或便利性的成本以及使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。降低其中任何一個成本都可以為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱由于為消費者帶來了用電量的節省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價格，快速復印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能如果同一產品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出

30、的成本要比分別購買單一功能產品所付出的價格要低，那么，企業就可以通過這一產品得到一定的溢價。企業可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產品或服務比競爭對手的產品或服務更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產品或服務更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質量的產品、優質的服務、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實現。例如，在飛機維修領域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準確的服務，顯然可以得

31、到高于競爭對手的溢價，同時也可以提高公司的信譽度和顧客的滿意度。5）在能力的基礎上展開競爭在能力的基礎上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的創造層面差異化來源于企業所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的方式。實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的哪個環節可以創造出差異化，創造差異化需要企業具備怎樣的資源和能力。企業管理者必須充分理解創造價值的各種差異化途徑以及能夠推動獨特行為的各種活動，從而制訂有效的

32、差異化戰略使企業獲得競爭優勢。一般來說，影響產品價值的要素可以來自于產品特性、服務與支持、產品銷售、產品識別與認知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業獨特的地方，從而實現差異化戰略。1）產品特性產品特性是顧客購買產品時最直接也是最直觀的選擇標準。企業可以通過凸顯或改變產品的特性來吸引消費者。在購買產品時，首先引起消費者興趣的就是產品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨特外觀，總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產，品的性能和質量，這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費者在購買一些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考慮的首位。除了外觀、質量、性能要素

33、外，企業還可以從產品的使用方面著手構筑產品的特性。觀察電視機的發展，可以發現不僅它的質量、品質有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進。因此，當企業的產品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時，就越能說服消費者購買企業的產品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項新產品而付出大量的時間與精力。2）服務與支持當企業的產品與競爭對手的產品有很大的相似時，企業就可以在服務與支持上面下功夫。企業通過提供令消費者滿意的服務與支持，同樣可以樹立起企業的獨特形象。尤其是當產品處于成熟期，企業在產品性能、技術等方面的改進空間有限而難度又較大時，這也成了企業實施差異化戰略的有效武器。在實施的過程

34、中，可以在售前、售中、售后階段體現企業服務的獨特性。在這方面值得學習的當屬海爾。一提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務：及時送貨上門、全國統一的客戶服務熱線、謙虛平和的服務態度，所有這些，不僅幫助海爾在消費者心中樹立了良好的企業形象，更重要的是通過消費者的口碑營銷，企業獲得了更大的市場份額。3）產品銷售考慮到渠道建設成本與管理的問題，目前絕大多數的企業采用的是“生產廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產品要經過較長的時間才能達到消費者手中，不過最讓人頭疼的還是企業與消費者之間的距離問題。這就為企業了解消費者需求的變化設置了較大的障礙，同時，企業響應消費者的速度也大大地受到了限制。因此

35、，如果能拉近企業與消費者之間的距離，對于改善消費者心中的企業形象大有神益，還能創造出有別于競爭對手的優勢。在這方面，企業可以學習戴爾的直銷及網絡銷售模式。4）產品識別與認知當一類產品的價格、質量等方面都很相似時，消費者往往會選擇那些知名度高、品牌形象好的產品。分析消費者行為可以發現，當消費者在面對大量的產品選擇時，他們已習得的關于產品品牌形象的知識會幫助他們做出購買決定。當然，那些知名品牌的產品就會成為購買的對象。可見，即使產品間的差別不大，企業也可以通過強大的營銷攻勢，幫助產品在市場中建立起良好的聲譽。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實現差異化戰略，雖然它對產品價值的提升沒有前面一些要素那

36、么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業的相應速度也會得到提升，自然也就為改善服務質量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個獲取差異化優勢的來源外，我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如，在特定的時間地點，我們可以借助一些特殊事件來創造出差異化優勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念，從而建立起產品獨特的競爭優勢。（二）差異化戰略的實施條件企業要奉行差異化戰略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰略，企業需具備以下條件。（1）具有很強的研究與開發能力，研究人員要有創造性的眼光。（2）企業具有其產

37、品質量或技術領先的聲望。（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體。（4）很強的市場營銷能力。（5）產品研發和市場營銷等職能部門之間要有很強的協調性。（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施。（三）差異化戰略的優勢和風險1、差異化戰略的優勢與成本領先戰略不同的是，差異化戰略的實施所創造的競爭優勢相對更容易保持。因為，一個企業的差異化往往都是基于企業較強的創新能力、極好的企業文化，競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度相對也就更大，也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業都在尋找一個獨特的定位并實施差異化戰略的原因。具體來說，差異化戰略可以為企業創造

38、以下一些優勢。1）可以降低環境與競爭對手威脅差異化戰略為企業開拓了一個新的生存空間，從而繞開了同行業企業間的激烈同質化競爭。當然，此時環境的威脅及競爭對手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠度實踐表明，當差異化戰略是基于顧客的特定需求時，往往能留住顧客，并創造較高的顧客轉換成本。這樣一來，對新進入者形成了強有力的進入障礙，進入該行業則需要花費很大力氣克服這種已有的忠誠性。3）可以提升企業的贏利能力差異化一般能將消費者關注的焦點從價格轉移到特定需求上來。當這種需求給消費者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地為此支付一定的溢價。那么，企業就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4）有利于降低消

39、費者的議價能力如果我們的產品是獨特的，那么消費者就無法找出類似的產品來比較價格，此時，企業也就掌握了產品定價的主動權。2、差異化戰略的風險但我們必須認識到，差異化戰略也并不是能在任何情況下都能創造出競爭優勢，差異化戰略還存在一系列的風險。1）差異化特征超出目標顧客的需求顧客可能會認為實施差異化戰略的產品與實施成本領先戰略的產品之間的價格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會超出目標顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，因為競爭對手提供的性價比更高的產品能更好地迎合消費者的需求。在經濟衰退時期，奢侈品的銷售遭到嚴重的打擊，很多生產差異化產品的公司都存在上述的風險。2）公司的差異化方式不

40、再能創造出顧客愿意買單的價值如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相同的產品或服務，但價格更低，那么差異化產品的價值會進一步減少。3）不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認為不值得為舒潔紙巾支付高價。為了應對這一風險，公司必須以顧客愿意支付的價格對產品繼續進行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯系企業為了實現差異化，就必須進行深入的市場調查以及需求分析、產品設計、品牌宣傳等。一旦企業差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5）差異化戰略有可能會誘使企業過分關注不斷細分的消費需求尤其是當大部分企業都在實施差異化時，如果企業為了實施差

41、異化而差異化，就可能走進死胡同了。這不僅不能創造優勢，相反還會給企業帶來損失。聚焦戰略聚焦戰略是指通過一系列的行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰略。可以運用聚焦戰略的細分市場有某個特定的購買群體、某一產品線的特定部分（例如專業油漆匠或DIY一族使用的產品），以及某一特定地理區域的市場。雖然目標市場的寬度實際上就是程度問題，但聚焦戰略的本質在于從均衡的行業中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰略的公司試圖比行業內的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于特定的

42、細分市場，并且該細分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦差異化戰略，來為具體的或獨特的細分市場創造價值。（一）聚焦差異化戰略聚焦差異化戰略就是將企業服務的目標消費者鎖定在某一特定領域，他們可以是某一特定地區或是具有某種特定消費需求特點的消費者。如此一來，企業就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市場，為目標消費群體提供量身定做的專業化服務或產品。這也是在微利時代企業創造良好業績的關鍵法寶之一。與總成本領先和差異化戰略不同的是，聚焦差異化戰略追求的是在特定目標市場上的良

43、好業績，而不是整個產業范圍的。這就使得企業的目的性相當明確，企業所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來開展的。因此，聚焦差異化戰略能將企業有限的資源都集中于一點，自然比起那些服務于整個市場而無特色的企業來講，業績要好很多，最重要的是，消費者對企業的忠誠度還相當高。在實施聚焦差異化戰略時，企業一般都會根據消費者的特定需求來調整企業提供的產品或服務，因此，企業一般對于消費者需求的變化就有快速的反應能力。其次，企業在實施該戰略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領域，因此在該領域一般都具有很強的專業技能。這種特殊的專業技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝，自然也就構筑了企業競爭優勢的保護屏障。聚

44、焦差異化戰略的實施必須具備以下條件。（1）有很強的學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品。（2）有較強的創造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立其“市場專家”的企業形象。（3）企業各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰略目標來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業的定位失敗，不能獲得市場的認可，那么企業的風險將是相當巨大的。此外，如果企業不能持續地關注這一特定領域，并適時地做出調整和創新，那么由此戰略所創造出的優勢也只能保持一時。（二）聚焦成本領先戰略聚焦成本領先戰略同聚焦差異化戰略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求，

45、其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務于目標細分市場的顧客。聚焦成本領先戰略取決于是否存在這樣一個顧客細分市場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業采取聚焦成本領先戰略，通過專注于某一特定的細分市場或特定的產品可以獲得規模經濟，而分散資源超出它所專注的市場或產品就不能得到這種規模經濟。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領先戰略最具有吸引力呢？（1）目標市場足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵。（4）采取聚焦成本領先的公司擁有有效服務目標。（5）采取聚焦成本領先戰略的公司憑借其

46、建立起來的顧客商譽和公司服務來防御產業中的挑戰者。（三）聚焦戰略的競爭風險無論采取何種聚焦戰略，公司都面臨與行業成本領先戰略或差異化戰略相同的一般性風險。此外，聚焦戰略還面臨另外三種風險。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同樣差異化的產品，那么宜家公司就面臨這種風險。（2）在行業范圍內開展競爭的公司可能會認為執行聚焦戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰略的優勢就會

47、減少或者消除。維持一種有效的組織文化組織文化是整個公司共有的復雜體系，由信念、標志和核心價值構成，并影響公司開展業務的方式。有證據顯示，在實施戰略以達到期望的結果時，公司可以通過擁有的能力和能力的使用方式來發展核心競爭力。換句話說，由于組織文化影響著公司開展業務的方式，并有助于約束和控制員工的行為，因此可以成為競爭優勢的來源。鑒于其重要性，充滿活力的組織文化也許是組織中最有價值的競爭優勢。因此，塑造公司用以制訂和實施戰略的背景環境一一組織文化，作為一個重要的戰略領導行為。大型公司需要利用企業家戰略來追求創業機會并獲得先發優勢，中小型企業試圖以創新作為利潤增長的基礎時，它們也需要依賴企業家戰略。

48、因此，對各種規模的公司來說，當員工以創業為導向時，企業家戰略成功的可能性會更大。公司導向可以從五個維度來界定：自主權、創新性、風險承受性、探索性和競爭進取性。綜合來看，這些維度影響著公司為了創新和進行新的冒險所采取的行動。1、自主權自主權，即允許員工擺脫組織的約束采取行動，允許個人和集體以自我為導向。2、創新性創新性反映了公司對從事和支持新的想法、發明、實驗以及創造性流程的傾向程度，這些活動可以帶來新的產品、服務或技術流程。傾向于創新的組織文化會鼓勵員工超越現有的知識、技術、參數去思考問題，以尋找能夠增加價值的創造性方法。3、風險承受性風險承受性反映了個人和公司在追求創業機會時承擔風險的意愿。

49、常見的風險有承擔高額的債務，對可能無法完成的項目投入大量的其他資源。4、探索性探索性描述的是公司成為領導者而不是追隨者的能力。探索性組織文化總是不斷地預測未來市場的需要，并搶先于競爭對手滿足這些需要。5、競爭進取性競爭進取性指公司對于采取行動不斷超越競爭對手的傾向程度。建立平衡的組織控制組織控制是資本系統的基礎，并且一直以來都被視為戰略實施過程中的一個重要組成部分。控制是幫助公司實現期望的結果所不可或缺的。組織控制可以幫助戰略領導者樹立信譽，向公司的利益相關者證明戰略的價值，促進并支持戰略變革。最為重要的是，控制可以為戰略的實施以及實施過程中的調整和糾正活動提供必要的參數。例如，阿里巴巴通過控

50、制來識別和消除欺詐行為，并且采取了額外的控制措施來避免類似的行為再次發生。戰略控制和財務控制是主要的兩種組織控制。戰略領導者對這兩種控制的發展及有效運用負有責任。財務控制主要聚焦于短期財務結果，相反，戰略控制的重點則是戰略行動的內容而不是結果。由于經濟衰退、出乎意料的國內外政府的行為或者自然災害等外部條件，一些戰略行動本身雖然正確，但收獲的最終業績卻不盡如人意。因此，強調財務控制經常會產生周期更短和規避風險的管理決策，因為財務結果可能是由超出管理者的直接控制范圍的事件引起的。戰略控制則激勵低層級的管理者制訂帶有較少或適度風險的決策，因為決策的結果由提出戰略建議的業務層管理者以及對這些建議進行評

51、價的公司層管理者來共同承擔。高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰略。高層管理者的戰略決策會影響公司的規劃及目標。因此，公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。在制訂戰略決策以及考慮如何有效地實施戰略時，管理者經常使用他們的自由裁量權。不同行業的自由裁量權各不相同，決定管理者的自由裁量權的主要因素如下。（1）外部環境資源，如行業結構、公司所處的主要行業中市場的增長率以及產品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對公司和戰略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負的

52、層次。由于戰略領導力的決策是為了幫助公司獲取競爭優勢，因此在決定采取何種戰略行動時，管理者如何運用自由裁量權將直接關系公司的成功與否。除了制訂戰略，高層管理者還涉及組織結構和報酬體系，并且影響著公司的文化。有證據顯示，管理者的價值觀對公司文化價值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動和績效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰，因此，以團隊的方式來進行管理效果會更好。大多數公司都面臨著復雜的挑戰，并且要收集大量的信息和知識，因此，需要一個具有戰略領導力的高層管理團隊來進行領導。以團隊的方式做出戰略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨決策帶來的潛在問題，如管理上態度傲慢。研究顯示

53、，當CEO開始相信媒體報道中的贊譽之詞，并感覺自己不會犯錯誤的時候，他們更有可能做出拙劣的戰略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進而做出拙劣的戰略決策，公司應該通過高層管理團隊來分析戰略機遇和風險，制訂戰略決策。高層管理團隊由承擔戰略選擇和實施責任的關鍵人員組成。一般來講，高層管理團隊包括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團隊做出的戰略決策的質量，影響著公司進行創新和實施有效戰略變革的能力。高層管理者的工作是復雜的，需要他們全面了解公司管理知識以及外部環境的三個主要組成部分一總體環境、行業環境和競爭者環境。因此，公司組建的高層管理團

54、隊需要具有內部組織運作所必需的知識和專長，并且能夠妥善應對公司所有的利益相關者和競爭者。為了具備上述特征，公司經常需要組建異質的高層管理團隊，異質的高層管理團隊由擁有不同職能背景、經歷和教育水平的人員組成。異質高層管理團隊內部不同觀點的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會提高決策的質量，尤其是在評價各個不同觀點之后得出一個綜合性觀點時。異質高層管理團隊采取的這些行動增加了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團隊的異質化程度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質量，而更高的決策質量又可以進一步提高公司的績效。高層管理團隊的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團隊的異質

55、化程度越高，人數越多，團隊有效實施戰略的難度就越大。背景和認知水平的差異增加了高層管理團隊成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長期計劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進高層管理團隊成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。但是，一個具有不同背景的高層管理團隊如果缺乏有效的管理，將會制約決策的制訂過程。在這種情況下，高層管理團隊將無法全面洞察存在的機會和威脅，進而無法制訂出最佳的戰略決策。因此，CEO必須設法整合團隊成員的行為。團隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業務相關的實質性專業知識，將對提高高層管理團隊的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業，高層管理團隊成員是否具有研發知識非

56、常關鍵，尤其是當公司實施增長戰略時。但是，他們對戰略決策的最終作用不僅依賴于專業知識和團隊的管理方式，而且依賴于他們決策時的環境背景。高層管理團隊的特征，乃至CEO及團隊成員其他成員的性格，都與創新和戰略變革息息相關。例如，異質化程度越高的高層管理團隊越注重創新和戰略變革。異質化迫使團隊或一部分成員打破原有的框架思考問題，所以在制訂決策時他們表現得更具有創造性。因此，只有高層管理團隊具有多元化的背景和專業知識，那些需要改變戰略的公司才更有可能實現目標。與來自公司內部或行業內部的新CEO相比，來自行業外部的新CEO更有可能進行戰略變革。有時，來自公司外部但屬于同一行業的新CEO也會進行重大的變革

57、。正如引導案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業知識，對公司的發展方向進行了重大調整。盡管聘任行外人擔任CEO可以增加團隊的多樣性，但是高層管理團隊必須進行有效管理才能發揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰略變革獲得成功，CEO應該努力提高自己的變革領導力，從而帶領公司建立實施變革所需的新能力。一個擁有各種專業知識的高層管理團隊更有可能識別出環境的變化或者公司內部的變化，從而做出不同的戰略方向調整。在當前競爭環境下，了解國際市場至關重要。但是，最近的研究顯示，世界500強公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領導知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但他們也可以通過與

58、國際聯盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。戰略后應式有些企業在面對著激烈的市場競爭時，管理者不僅缺乏未來的發展戰略，也從不進行旨在探索未來發展趨勢的各種嘗試。為了挽回不利的局面，企業才被迫無奈地進行變革。該邏輯范式的特點表現在以下幾個方面。（1）由危機事件所觸發；變革成本高。當企業已面臨內外交困、績效與運營危機時，企業上下才不得不采取戰略變革。但是由于存在戰略變革的“時滯”，錯過了最佳的變革時機，因此，只有采取大量的措施，付出較大的代價才能挽回劣勢。（2）內部變革阻力小。相信企業道路危機四伏、瀕臨破產的時候，包括管理層和員工不會有人拒絕進行突變式的變革了。戰略反應式在中國，許多企業寧愿當老二。大多

59、數有變革能力的企業，卻因變革意愿弱，基于環境的不確定性，而隨波逐流。只有當利益受到威脅與挑戰時，企業才不得不正視來自于企業內外變革動因的挑戰，并做出相應的反應。采用該邏輯范式企業的主要特點表現在以下幾個方面。（1）該企業大多是行業追隨者，隨領先者進行有限的模仿和跟隨式的戰略變革。（2）最大的好處是降低風險。但由于保守與戰略的滯后，領導者通常滿足于現狀，基于“適應現在”的思維，被動地隨著環境的變化而改變戰略，使企業疲于應付，戰略的滯后性有可能貽誤時機，對企業發展造成不利的影響。這類企業應當具備快速識別環境和市場變化的能力，由于其資源的優勢，一旦先行者失敗，可集中力量超越競爭對手。戰略變革方式電話

60、進入25%的美國家庭花了35年的時間，電視只花了26年，收音機22年，個人電腦16年，互聯網7年。創新、變革成為企業生存的救生索。從當今的競爭需要看，領導者要成為企業的建筑設計師，變革要求他們必須學會否定，善于放棄。應該說過去的變革越成功，就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來之前就必須放棄。做一次挑戰者，只要向老公司的傳統觀念挑戰足矣；做兩次挑戰者，就必須具備向自己的傳統觀念挑戰的能力。傳統的戰略變革模式，根據變革的程度或幅度分為溫和的漸進式變革，即漸變；劇烈的地震時變革，即突變。但進入21世紀后，企業的經營環