1、泓域/半導體設備零部件研發公司企業經營戰略實施半導體設備零部件研發公司企業經營戰略實施xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114164200 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc114164200 h 2 HYPERLINK l _Toc114164201 二、 企業經營戰略實施的基本含義 PAGEREF _Toc114164201 h 7 HYPERLINK l _Toc114164202 三、 企業經營戰略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc114164202 h 7 HYPERLINK l _Toc114164203 四、

2、企業經營戰略的作用 PAGEREF _Toc114164203 h 10 HYPERLINK l _Toc114164204 五、 企業經營戰略的特征 PAGEREF _Toc114164204 h 12 HYPERLINK l _Toc114164205 六、 企業經營戰略理論的形成與發展概述 PAGEREF _Toc114164205 h 14 HYPERLINK l _Toc114164206 七、 企業經營戰略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc114164206 h 16 HYPERLINK l _Toc114164207 八、 企業經營戰略管理的含義 PAGEREF _Toc1

3、14164207 h 21 HYPERLINK l _Toc114164208 九、 企業經營戰略的層次體系 PAGEREF _Toc114164208 h 22 HYPERLINK l _Toc114164209 十、 公司概況 PAGEREF _Toc114164209 h 26 HYPERLINK l _Toc114164210 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc114164210 h 27 HYPERLINK l _Toc114164211 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc114164211 h 27 HYPERLINK l _Toc114164212

4、 十一、 經濟效益及財務分析 PAGEREF _Toc114164212 h 28 HYPERLINK l _Toc114164213 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc114164213 h 28 HYPERLINK l _Toc114164214 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc114164214 h 30 HYPERLINK l _Toc114164215 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc114164215 h 31 HYPERLINK l _Toc114164216 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc114164216 h 3

5、3 HYPERLINK l _Toc114164217 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc114164217 h 36 HYPERLINK l _Toc114164218 十二、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc114164218 h 37 HYPERLINK l _Toc114164219 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc114164219 h 37項目簡介（一）項目單位項目單位：xx有限責任公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx，占地面積約74.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目

6、建設。（三）建設規模該項目總占地面積49333.00（折合約74.00畝），預計場區規劃總建筑面積93434.70。其中：主體工程63889.01，倉儲工程10662.45，行政辦公及生活服務設施8535.84，公共工程10347.40。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、

7、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速

8、發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。按照半導體零部件的主要材料和使用功能劃分，可分為十二大類，包括硅/碳化硅件、石英件、陶瓷件、金屬件、石墨件、塑料件、真空件、密封件、過濾部件、電控部件以及其他部件。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資33034.70萬元，其

9、中：建設投資26409.60萬元，占項目總投資的79.95%；建設期利息552.67萬元，占項目總投資的1.67%；流動資金6072.43萬元，占項目總投資的18.38%。2、建設投資構成本期項目建設投資26409.60萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用22300.80萬元，工程建設其他費用3376.21萬元，預備費732.59萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入61900.00萬元，綜合總成本費用51655.39萬元，納稅總額5207.71萬元，凈利潤7464.94萬元，財務內部收益率14.94%，財務凈現值110

10、6.13萬元，全部投資回收期6.71年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積49333.00約74.00畝1.1總建筑面積93434.70容積率1.891.2基底面積30586.46建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝338.752總投資萬元33034.702.1建設投資萬元26409.602.1.1工程費用萬元22300.802.1.2工程建設其他費用萬元3376.212.1.3預備費萬元732.592.2建設期利息萬元552.672.3流動資金萬元6072.433資金籌措萬元33034.703.1自籌資金萬元21755.903.2銀行貸款萬元112

11、78.804營業收入萬元61900.00正常運營年份5總成本費用萬元51655.396利潤總額萬元9953.257凈利潤萬元7464.948所得稅萬元2488.319增值稅萬元2428.0410稅金及附加萬元291.3611納稅總額萬元5207.7112工業增加值萬元18097.7513盈虧平衡點萬元28375.29產值14回收期年6.71含建設期24個月15財務內部收益率14.94%所得稅后16財務凈現值萬元1106.13所得稅后企業經營戰略實施的基本含義企業經營戰略實施是指貫徹執行已選定的經營戰略方案的一系列活動，它是把企業的經營戰略構想轉化為企業廣大職工群眾經營戰略行為的實踐過程。企業經

12、營戰略的實施十分重要，這是因為經營戰略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，才能把企業高層領導者確定的使命、目標、方案轉變為現實，其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從某種意義上講，戰略的實施比戰略的制定更難、更復雜也更重要。企業經營戰略實施的原則與方式選擇（一）企業經營戰略實施的原則在經營戰略實施過程中，需要遵循以下原則：（1）目標分解、任務合理的原則；（2）統一領導、組織協調的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）適應變化、機動靈活的原則。（二）企業經營戰略實施方式的選擇企業經營戰略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業最高領導者的權威和實行高度

13、集中的指導，通過發布各種指令來推動下級實施經營戰略方案的方式。選擇這種實施方式應具備以下條件：（1）實行高度集權的體制，領導者具有較高的權威，所制定的經營戰略比較容易實施；（2）企業處于強有力的競爭地位，資源較寬松，環境穩定；（3）企業需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業做出正確的決策，進行有效的指導；（4）需要配備比較客觀的規劃人員，以協助有關經營單位和職能部門制訂切合實際的計劃，保證總體經營戰略的有效實施。指令型方式的不足之處是：由于權力高度集中，容易限制下級執行人員的創造精神。2變革型方式變革型方式是指企業高層領導者通過一系列改革，創造良好的條件來推動下級管理人員進行經營戰略實施

14、的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業的高層領導者要善于把握環境的變化，不失時機地進行改革，以保證經營戰略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業最高領導者把經營戰略制定和經營戰略實施的范圍擴大到企業中高層管理集體之中，調動中高層管理人員參與戰略決策和經營戰略實施的積極性，以確保經營戰略順利實施的一種方式。合作型的形式很多，如組建“智囊團”“經營研究小組”“經營委員會”等，吸收中高層集團全體人員和有關職能部門負責人參加。這種實施方式使企業董事長或總經理能夠從企業中高級管理層中獲得大量準確的信息、質量較高的創意方案，能夠集思廣益，使經營戰略建立在集體智慧的基礎上，有利于提高經營戰略成功實施的可

15、能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業高層領導者通過創立取得全體員工共識的企業文化，增強企業員工的向心力、凝聚力，從而確保企業經營戰略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業較低的層次，打破謀劃者和執行者之間的鴻溝，努力使企業各級組織和全體員工都支持企業的目標和經營戰略，這就使經營戰略的實施獲得更為廣泛的基礎。形成企業文化是一個長期過程，因此，靠這種方式實施經營戰略，短時期內難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業高層領導者通過激勵企業各級管理人員的創造性，采取

16、從基層經營單位自下而上、上下結合的方式制定經營戰略，依靠廣大員工實施完善的經營戰略，使企業實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環境，凡能由各經營事業單位進行經營決策的，應放權或授權它們大膽決策；（2）最高領導者要善于發揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經營戰略實施方式各有利弊，它們各有自己的適用條件，不是任何一種實施方式都能適用于所有企業。每個企業應從自己的實際出發，根據企業多種經營程度、發展變化的速度，以及企業文化建設情況等，做出經營戰略實施方式的正確選擇。企業經營戰略的作用企業經營戰略關系到企業的前途命運，在企業管理中處于核心地位，起著非常關鍵的作用。（

17、一）為企業的長期發展指明方向企業經營戰略是企業經營思想和經營方針的集中體現，匯集了企業的經營使命和經營目標，為企業發展提出了明確的方向與目標，使企業不會迷失方向。企業據此可以在較長時期內，對人、財、物等生產資源進行合理配置，進而有效地實現生產經營戰略目標。（二）為企業順利發展提供保障通過制定經營戰略，企業可以對當前和長遠發展的經營環境、經營方向和內部條件有一個正確的認識，全面了解自己的優勢和劣勢、機遇和挑戰，從而做到知彼知己，不失時機地把握機會，揚長避短，求得生存與發展。（三）為企業管理增強活力企業通過經營戰略管理，既可以理順企業內部的相互關系，又可以適應企業外部的環境變化，同時，將戰略規劃同

18、日常的經營計劃結合起來，把近期目標與長遠目標結合起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一起來，不僅可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，也有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。（四）為提高企業經營者的管理水平提供了可靠的條件通過制定經營戰略，企業經營者可以從全局出發，著眼未來，全盤統籌企業的發展，集中精力去研究影響企業發展的重大的、關鍵性問題，這在一定程度上會促使其在企業發展過程中發展提高自己，成長為名副其實的現代企業家。企業經營戰略的特征（一）全局性企業經營戰略是以企業的全局為對象，是依據企業總體發展需要而制定的。它規定的是企業的總體行動，追求的是企業的總體效果，對企業的整體效能有

19、著重要影響。企業的局部活動作為總體行動的有機組成部分在戰略中體現，以使經營戰略成為綜合的、系統的一個整體。（二）長遠性企業經營戰略既是企業謀取長遠發展要求的反映，又是企業對未來較長時期（五年以上）內如何生存和發展的籌劃。雖然它的制定要以企業當前面臨的外部環境和具有的內部條件為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發展，是長遠發展的起步。也就是說，戰略決策者面臨的問題是“為了應付不確定的明天，我們今天應該如何做”。我們國家在發展過程中每五年制訂的國民經濟發展規劃就是戰略規劃，它是保證我國國民經濟長期、持續發展的基礎。（三）競合性即指競爭性與合作性的特點。競

20、爭性也叫抗爭性，指經營戰略是企業在市場競爭中如何與對手相抗衡的行動方案，也是企業應對來自各方面的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案。市場如戰場，現代的市場總是與激烈的競爭密切相關。經營戰略之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業制定經營戰略就是為了取得優勢地位，戰勝對手，保證自己的生存和發展。現代企業之間在充滿競爭的同時，又需要合作。這是由于競爭對抗性本身固有的缺點和當今復雜多變的經營環境而造成的。企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業的經營活動必須進行競爭，也要合作。經營戰略的競合性強調在競爭中求合作，合作中有競爭，實現共贏，一起發展，這是企

21、業競爭所追求的最高境界。其著眼點就在于“把蛋糕做大”，在此基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業能在一個較小風險、相對穩定、漸進變化的環境中獲得較為穩定的利潤。競合性的實質是實現企業優勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。（四）綱領性企業經營戰略規定的是企業總體的長遠目標、發展方向、發展重點和前進道路及所采取的基本行動方針，這些都是原則性的、概括性的規定，具有行動綱領的意義，它必須通過展開、分解和落實等過程才能變為具體的行動計劃。由此，企業的經營戰略要滲透于企業的一切經營活動之中，建立起規范的、協調一致的行動方式，

22、以保證經營戰略能正確無誤地加以執行。（五）應變性與相對穩定性企業經營戰略是針對未來一定時期而制定的，由于未來具有很大的不確定性，為此，經營戰略就有一定的風險性。一般說來，成功的經營戰略要具有承受風險的能力，這就要求戰略一經制定后不能一成不變，而應根據企業外部環境和內部條件的變化，適時地加以調整，以適應變化后的環境情況。這就是經營戰略的應變性。與此同時，為實現企業的可持續發展，經營戰略應具有相對穩定性。雖然戰略應根據環境的變化做適當調整，但這種調整不應過于頻繁，尤其不能朝令夕改，因為戰略體現的就是企業長遠利益，而這種目標的實現本身需要較長的時期，必要時還需要以犧牲短期利益為代價，因此，要保證經營

23、戰略的相對穩定。企業經營戰略理論的形成與發展概述任何一種理論的產生都是社會發展的必然結果，都是特定環境下的產物，是在吸收前人研究成果的基礎上，為適應特定環境條件發展起來的。企業經營戰略理論也不例外，是伴隨著企業內外環境的變化與企業經營實踐的發展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環境的變化使得企業由過去重視內部各項要素投入產出的分析，轉向兼而重視企業外部環境的分析，于是便產生了企業經營戰略管理。一般認為，企業經營戰略理論起源于20世紀的美國，形成于60年代，在70年代得到大發展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業經營戰略理論發展的冷熱變化過程來看，人們對企業經營戰略管理的認識經歷了一

24、個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀五六十年代美國經濟出現了空前的繁榮，隨之而來的是企業間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟的動蕩，影響了企業的生存和發展。在這種環境下，企業深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經不能適應新情況的發展。要獲得持續的生存和發展，企業必須從戰略的高度思考問題。而企業經營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業通過多樣化經營（產品多樣化、市場多樣化、投資區域多樣化等）獲得了成功。為此，企業家認為應該走多樣化經營的“戰略之路”，但是，到了80年代，一些企業的經營戰略應用不當導致失敗，企業經營戰略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業經營戰

25、略管理理論，因為在企業經營管理的實踐中，短命企業甚至短命產業不斷出現，究其緣由，主要在于缺乏長期發展的戰略規劃。由此，企業經營戰略管理再次受到重視并得到快速發展。企業經營戰略理論的主要觀點從半個世紀的時間跨度來看，企業經營戰略管理理論的研究已經形成了不同的觀點與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派。這十個學派可以分成三類。從性質上看，前面三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰略應如何明確地表述。其后六個學派則主要側重于描述戰略的實際制定和執行過程。最后一個學派是其他學派的綜合。盡管不同學

26、派的研究重點不同，但各個學派都從某個角度定義和論述了企業經營戰略。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業戰略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰略管理學家。在1965年出版的企業戰略論一書中他首次提出了“企業戰略”這一概念，“戰略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業戰略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰略計劃走向戰略管理、1979年出版了企業戰略管理論等著作，形成了完善的戰略管理理論，其主要觀點是：（1）戰略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，企業的戰略計劃必須有資源和組織保證；企業的高層管理者負責戰略計劃和戰略實施的全過程，并組織有

27、關人員參與戰略計劃的制定和實施；戰略形成以后，要通過目標、預算的分解使之落實。（2）企業高層管理者制定的戰略必須與環境相適應，根據環境的變化實施不同的戰略管理模式。安索夫根據環境的變化程度不同，把環境劃分為五個等級，即穩定的環境、活躍的環境、可預測的環境、可探索的環境、極動蕩的環境。根據不同環境風險度的不同，企業可分別采用五種戰略管理模式，即保守穩定型、效率反應型、營銷先導型、戰略探索型、開拓創造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結構，確定不同的管理重點和管理對象。（3）企業經營戰略由四個要素構成，即產品市場范圍、成長方向、競爭優勢與協同作用。一是確定產品市場范圍，即產品定位與市場定位，企

28、業在哪個行業經營，生產該行業的哪種產品，為哪些市場領域服務，這就是安索夫的產品與市場組合定位理論，簡稱企業定位理論。二是確定企業成長方向，即在企業已選定的產品和市場領域中，企業的經營活動應朝著什么方向發展。安索夫根據現有產品與市場領域和企業未來發展的新產品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經營戰略：市場滲透戰略、市場開拓戰略、產品開發戰略、多角化經營戰略。三是企業在制定和選擇經營戰略時，必須考慮企業有何競爭優勢、各個產品與市場領域間有無協同作用，應根據企業的競爭優勢和各領域之間的協同效應做出戰略選擇。安索夫在戰略管理中開創性的研究，使他成為這門學科的一代宗師，管理學

29、界把安索夫尊稱為“戰略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰略理論的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關于競爭戰略的最高權威，他所著的競爭策略競爭優勢國家競爭優勢被稱為“競爭優勢三部曲”。波特認為，戰略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰略達到目的。他在競爭戰略和競爭優勢這兩本專著中，全面闡明了其戰略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應該重點研究。這五種力量分別是：行業中現有競爭者；潛在加入者；替代品的生產者；資源的供應者；產品的購買者。它們共同決定行業競爭的強度及產業利潤率，而其中必有一個或幾個

30、力量處于主導地位，影響著企業經營戰略的選擇。（2）企業制定經營戰略實質上就是制定基本的競爭戰略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰略。波特提出有三種基本的競爭戰略可供選擇：總成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。通過采取正確的競爭戰略，使本企業在行業中處于進退有據的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業贏得超常的投資收益。（3）產品有其壽命周期，決定著行業也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業，其企業的投資戰略也是不同的。（4）每個企業要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優勢，即要建立起優于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力。由此，要分析企業自身的“價值鏈”，找出

31、企業成功的關鍵因素，構造具有本企業特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈”，形成對競爭老手的差異優勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰略理論在過去20多年里受到企業戰略管理學界的普遍認同，產業的五種力量分析也成為外部環境分析和企業經營戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰略理論的主要觀點1990年，美國戰略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業評論上發表了著名的企業核心能力一文，標志著企業戰略管理的研究進入能力研究的新階段。核心能力派認為，企業在長期的經營活動中形成了多種能力，如戰略管理能力、技術開發能力、生產制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業核

32、心能力是企業眾多能力中最根本的部分，它不是指企業某一兩項的能力，而是對上述諸多能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內部系列互補的技能與知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業核心產品和最終產品的“營養源”，它把能量延展到企業開發的各種新產品上，創造出眾多的新市場，它是企業贏得競爭優勢的根源。（2）增值性。即企業核心能力有助于實現和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業的核心能力與眾不同，具有不被其他企業輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業形成對競爭對手較長

33、時期的戰略優勢。培育、保持和擴大企業的核心能力，是企業經營戰略制勝的關鍵。核心能力理論要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。企業經營戰略管理的含義關于企業經營戰略管理的含義存在著兩種不同的理解；一種稱為狹義的經營戰略管理，一種稱為廣義的經營戰略管理。狹義的經營戰略管理認為，企業經營戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納認為：企業經營戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實

34、現的一個動態過程。廣義的經營戰略管理則認為，企業經營戰略管理是運用戰略對整個企業進行的管理。其主要代表是美國著名戰略管理學家安索夫，他認為：企業經營戰略管理是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。無論哪一種理解，需要明確的是，企業經營戰略管理本質上為一種管理思想，它與我們平常認識問題所不同的是，戰略管理的思路是一種系統思路，強調應站在長遠和全局的角度去認識企業管理問題，而不是習慣上的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”、就事論事的片段式思路。企業經營戰略的層次體系企業經營戰略是一個龐大復雜的大系統，在企業使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統。一般對大型企業來講，企業經營

35、戰略包括三個層次：第一層次是公司層經營戰略，也稱總體經營戰略；第二層次是業務層經營戰略；第三層次是職能層戰略。企業使命，是指對企業的目的、性質、任務及其在國家經濟發展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所做出的規定。企業使命反映了企業經營的目的、經營的性質、經營范圍、經營對象、經營任務和目標市場。正確地確立企業使命意義重大，它是企業經營戰略決策的首項內容，關系著企業的生存和發展。愿景是指與使命保持一致的企業未來的目標。一般來說，它所指的是較長時期內企業追求的重要目標，而非一般性的業務發展上的具體指標。（一）公司層經營戰略公司層經營戰略是企業最高層次的戰略，往往由企業最高管理層制定，是企業整體的

36、戰略總綱。在存在多個經營單位或多種經營業務的情況下，公司層經營戰略主要是指集團母公司或者公司總部的戰略。公司層經營戰略的目標是確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業總體目標。它主要強調兩個方面的問題：一是“應該做什么業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。公司層經營戰略可以從不同的角度進行分類，每一個分類都可以擬定多種可供選擇的總

37、體戰略方案。（1）按照企業所處的經營態勢不同，有發展型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略三個方案供選擇。（2）按企業經營領域的不同，有專業化經營戰略、多元化經營戰略供選擇。（3）按企業制定經營戰略的主客觀條件不同，有保守型戰略、可靠型戰略、風險型戰略供選擇。（4）按企業資源配置和增長方式不同，有粗放型經營戰略和集約型經營戰略等可供選擇。（二）業務層經營戰略業務層經營戰略又稱經營單位戰略，主要是大型企業或總公司中的二級經營單位的經營戰略。現代大型企業一般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。由于各個業務部門的產品或服務不同，所

38、面對的外部環境（特別是市場環境）也不相同，企業能夠對各項業務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所采取的戰略也不盡相同，各經營單位有必要制定指導本部門產品或服務經營活動的戰略，即業務層戰略。業務層經營戰略是經營單位在公司層經營戰略的指導下，為實現總體戰略目標，對所從事的某一經營事業的發展做出的長遠性的謀劃與方略。它是企業的一種局部戰略，也是公司戰略的子戰略，它處于戰略結構體系中的第二層次。業務層經營戰略著眼于企業中某具體業務單元的市場和競爭狀況，相對于總體經營戰略有一定的獨立性，同時又是企業經營戰略體系的組成部分。業務層經營戰略主要回答的問題是：在確定的經營業務領域內，企業如何展

39、開經營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業如何構建持續優勢；等等。其側重點在于以下幾個方面：貫徹使命；業務發展的機會和威脅、優勢與劣勢的分析；業務發展的總體目標和要求等。業務層經營戰略可以從不同角度分類，一般可分為經營單位的產品定位戰略、投資戰略、競爭戰略、合作戰略等類型，（三）職能層經營戰略職能層經營戰略，是按照公司層戰略或業務層戰略對企業內各方面職能活動進行的謀劃，或者是為貫徹、實施和支持公司層戰略與業務層戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能層經營戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。其內容比業務層經

40、營戰略更為詳細、具體，其作用是使公司層經營戰略與業務層經營戰略的內容得到具體落實，并使各項職能之間協調一致。比如，企業的公司層經營戰略確立了差異化的發展方向，要培養創新的核心能力，企業的人力資源戰略就必須體現對創新的鼓勵，要重視培訓，鼓勵學習，把創新貢獻納入考核指標體系，在薪酬方面加強對各種創新的獎勵。職能層經營戰略是公司層戰略、業務層戰略與實際達成預期戰略目標之間的一座橋梁。一般而言，職能層經營戰略可分為市場營銷戰略、產品戰略、財務戰略、技術創新戰略、人力資源戰略、企業文化戰略等。綜上所述，三個層次的經營戰略側重點各不相同。公司層經營戰略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業高層管

41、理者制定；業務層經營戰略就本業務部門的某具體業務進行戰略規劃，主要由業務部門領導層負責；職能層經營戰略主要涉及具體執行和操作問題。三者之間一起構成了企業經營戰略體系，由此，各個層次之間是相互聯系、相互配合的。企業每一層次的戰略都為下一層次的戰略提供方向，并構成下一層次的經營戰略環境；每層戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，企業要實現其總體經營戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。需要特別強調的是，由于中小型企業沒有二級經營單位，有的企業雖然叫公司，但只有一個經營單位，在這種情況下，企業的公司層經營戰略與業務層經營戰略就合二為一了，這類企業只有兩個層次，即公司層經營戰略與職

42、能戰略層次。對于只經營一種業務的小企業，或者不從事多元化經營的大型組織，業務層經營戰略與公司層經營戰略也是合一的。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：李xx3、注冊資本：1410萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-9-27、營業期限：2013-9-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12546.7410037.399410.06負債總額4131.203304.963098

43、.40股東權益合計8415.546732.436311.66公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入47736.4738189.1835802.35營業利潤9508.857607.087131.64利潤總額8566.436853.146424.82凈利潤6424.825011.364625.87歸屬于母公司所有者的凈利潤6424.825011.364625.87經濟效益及財務分析（一）生產規模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）

44、項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期2年（24個月），運營期8年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規劃目標，即滿負荷運營。（三）營業收入估算本期項目達產年預計每年可實現營業收入61900.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0046425.0049520.0061900.002增值稅0.002123.212264.762428.042.1銷項稅0.006035.256437.608047.002.

45、2進項稅0.003912.044172.845618.963稅金及附加0.00254.78271.77291.363.1城建稅0.00148.62158.53169.963.2教育費附加0.0063.7067.9472.843.3地方教育附加0.0042.4645.3048.56（二）達產年增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2428.04萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（

46、其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用51655.39萬元，其中：可變成本42984.36萬元，固定成本8671.03萬元。達產年項目經營成本49699.61萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0030092.5932098.7640123.452工資及福利費0.002860.912860.912860.913

47、修理費0.00608.41608.41608.414其他費用0.006106.846106.846106.844.1其他制造費用0.00457.36457.36457.364.2其他管理費用0.00485.10485.10485.104.3其他營業費用0.005164.385164.385164.385經營成本0.0039668.7541674.9249699.616折舊費0.001365.221365.221365.227攤銷費0.0037.9037.9037.908利息支出0.00552.66552.66552.669總成本費用0.0041624.5343630.7051655.399.1

48、其中：固定成本0.008671.038671.038671.039.2可變成本0.0032953.5034959.6742984.36（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加291.36萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，本期項目達產年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=9953.25（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定本期項目應繳納企業所得稅，達產年應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=9953.2525.00%=2488.3

49、1（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產年可實現利潤總額9953.25萬元，繳納企業所得稅2488.31萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=達產年利潤總額-企業所得稅=9953.25-2488.31=7464.94（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0046425.0049520.0061900.002稅金及附加0.00254.78271.77291.363總成本費用0.0041624.5343630.7051655.394利潤總額0.004545.695617.539953.255應納所得稅額0.004545.695617.539953.

50、256所得稅0.001136.421404.382488.317凈利潤0.003409.274213.157464.948期初未分配利潤0.000.003068.346553.349可供分配的利潤0.003409.277281.4914018.2810法定盈余公積金0.00340.93728.151401.8311可供分配的利潤0.003068.346553.3412616.4612未分配利潤0.003068.346553.3412616.4613息稅前利潤0.006234.777574.5712994.22（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內

51、各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=14.94%。本期項目投資財務內部收益率14.94%，高于行業基準內部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=1106.13（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值1106.13萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部

52、投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.71年。本期項目全部投資回收期6.71年，要小于行業基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.000.0046425.0049520.0061900.001.1營業收入0.000.0046425.0049520.0061900.002現金流出13204.8013204.8044477.8542250.3155759.782.1建設投資13204.8013204.802.2流動資金0.004554.32303.625768.812.3經營成本0.0039668.7541674.9249699.612.4稅金及附加0.00254.78271.77291.363所得稅前凈現金流量-13204.80-13204.801947.157269.696140.224累計所得稅前凈現金流量-13204.80-