1、63/63國企重組及企業進展項目重組咨詢機構咨詢入門課程2001年10月8 19日主講：IAIN WYLIE 咨詢模式，程序，和技巧技巧咨詢的定義盡管專門多人嘗試過解釋咨詢的含義，但至今還沒有一個普遍被同意的定義。安得森治理詞典對咨詢的解釋是：“在包括工作考核的各個領域專家這些顧問可能會在企業里進行一些適當的研究或在某個具體的情況上給予建議盡管這些服務比較昂貴，同時也必須考慮它們所能帶來的好處，例如假如小一點的電腦能滿足需求，那么就可幸免花鈔票買大的電腦；還可通過工作考核的應用來提高工作的績效，又或在現有的方法和實踐上進行一些改進” 這是關于治理顧問合理而準確的定義，然而卻忽略了咨詢的廣泛意義

2、。Gordon and Ronald Lippitt合寫的一本“實踐中的咨詢程序”，開頭如此寫道：“咨詢是一個雙向的相互作用的過程一個查找，給予和同意關心的過程。咨詢旨在關心個人，團體，企業或更大的集團調動內部和外部的所有資源以解決所面臨的問題和進行改革”在普華永道公司里，我們關于咨詢的定義涵蓋了大部分我們認為專門重要的特性：“咨詢是一個收集相關信息，進行分析并提交給客戶，以便：讓客戶自己決定他/她自己關于問題和時機做出正確的反應，或者協助客戶采取顧問建議的正確的措施（關于問題和機遇的反應）”“專家”咨詢和“過程”咨詢了解這一特性特不重要，因為這將決定你在客戶面前如何表現為一名顧問。專家型咨詢

3、顧問告訴客戶什么是正確的答案他或她是為客戶解決問題的。 過程咨詢顧問通過一種能讓客戶自己解決問題的方式來關心客戶了解現行的治理和人事。一般而言，過程咨詢顧問在到工作現場之前就傳授給客戶更多的技能，使客戶更加能夠解決其自己的問題。這在專家型顧問而言是不多見的。同樣，過程咨詢顧問的客戶關于專家型咨詢顧問的客戶關于問題的解決有更多的自主權。承包人專家過程咨詢我們已添加了“承包人” 咨詢的概念 ，通常在已達成一致的實施方案中，顧問既是富有經驗的承包人，或任務的實施者（如系統的安裝和調試），而且客戶的職員是專門難分辨出來的。被動和主動的咨詢：關于顧問的定位認識咨詢的另一個方法是檢查一下你是占主動地位（如

4、向客戶建議應該調查一下某個專門的情況）依舊客戶占主動（如他/她給你布置工作）。利用下圖能夠考慮一下顧問的定位：主動被動主動與客戶討論可能存在的問題或機遇及解決方案，如講“我們需要更換銷售跟蹤體系”被動地對客戶的要求作出反應，給出確定的問題的正確的答案，如項目經理 主動與客戶討論以引起他/她關于問題和機遇的注意，或關懷，如講“我注意到新的銷售跟蹤體系又有問題，我想”被動地對客戶的要求作出反應，關心他們解決問題如 輔導員，間接教練專家型過程型我們所認識的大部分內部的顧問開始他們顧問生涯時差不多上在表格的下半部分（如被動型），他們所有的人都特不渴望往上提升，如此通過一段時刻，他們就變得積極主動，也推

5、動了公司的進展。這是一個專門好的戰略，因為只有在“主動”的區域內，他們才能表現出他們對公司的最大潛在的價值：他們能夠比其他人更先覺察出公司治理上的機遇或問題（內部或外部），尤其是在競爭面前。然而這同時也是風險最大的地點，尤其是從更低層次的位置看，那個地點既不令人舒服又隱藏著危機。這也是什么緣故內部顧問需要異乎平常的交際技巧和自我意識的緣故。要是這些關系破裂了，他們才擔當不起。干涉方式關于咨詢的另一種理解方式是依照下面的框架觀看他或她是如何與客戶相互作用的。咨詢角色圖下圖由 Kiel and McLendon于1985年設計摘自1985年的Champion, Kiel and McLendon咨

6、詢角色圖中的典型的角色表摘自1985年的Champion, Kiel and McLendon利用那個框架圖， 干涉方式的框架圖和主動/被動：專家/過程框架圖，試問自己：(1)我認為哪個位置最舒適？(2)我認為哪個位置最不舒適？(3)我的客戶希望我是在哪個位置？（答案應該是一類，而不是一個單獨的答案）(4)我的客戶什么時候需要我在那個位置？（答案應該是一類，而不是一個單獨的答案）(5)在該公司我是否需要改變我提供咨詢的范圍？外部顧問的價值被聘用一段時刻以解決客戶具體的問題潛在地更容易地得到高層治理人員的全面重視客戶更重視他們花了鈔票而得到了什么？具有專家的素養他們到企業之前就具備了專家級不的技

7、能和經驗。這也通常與在客戶感興趣的具體的或不同的行業具有較寬的知識面結合起來。通常是那些受到高度激勵，特不投入的顧問，關于他們的客戶和工作表現出充沛的精力。不是總是專門熟悉客戶的業務。因此客戶不得不花鈔票請顧問在項目開始時期先學習他們的業務。如此就專門貴。專門靈活的資源企業并不需要長期負擔費用，當工作一完成，顧問就離開盡管在某些企業從來沒有這種現象！能夠從他們的客戶身上學到一些東西，同時可將學到的東西用于其他的客戶。關于客戶的問題不要感情用事他們從來沒有接觸過這些情形，因而能夠更加客觀地和中肯地來檢查問題。獨立性這因此是值得爭議的問題。經常關注新的方法和途徑他們必須為客戶提供一些新的東西。不要

8、總是拘泥于工作的程序當他們講“我們做過那個工作”時，不要太老實！他們的意思是“我們沒有做過，然而我們人員和專家特不出色，我們對找到答案特不有信心”能夠給客戶培養出一種依靠的感受“沒有你工作就無法進行下去。”公司本身他們出售的是人員和時刻，并關注于咨詢顧問的利用和財務業績。人們什么緣故要聘用咨詢顧問人們什么緣故要聘用咨詢顧問的緣故能夠歸結為下面一個或多個類型。關于顧問而言，特不重要的是，為了取得成功應將哪些顧問安排在哪項任務當中。*為了得到一個獨立的觀點*為了獲得一個公正的決定*為了驗證一個已制定的行動打算*為了確認已采取的行動是正確的。*為了在無需親自經歷的情況下借鑒不人的經驗。* 為了推敲其

9、贊成的或已制定了的行動打算。*為了獲得其他的人力資源來從事企業需要的工作。*為了與某人安全地分享秘密*為了解決不容易解決的問題*為了找個替罪羊*為了收集信息以協助其做出決策*為了關心他們推翻領導的地位。* 為了對差不多確認并把握的機會進行證實。*為了減小不可預料的風險*為了證實差不多提出的問題*因為我的同行都如此做考慮一下你的案例是什么緣故，假如可能的話請你的同事證實一下你的觀點。那個結果對你而言有什么意義？你該做些什么，或不該做什么？你希望和你的客戶制定哪些規則？顧問的良好的實踐依照我們的經驗，和那些我們認識的顧問們，我們制定了一套咨詢實踐的黃金法則。這些與治理關系黃金法則緊密相關的事實，是

10、大同小異的。1.了解你自己愛丁堡大學考試中心的門口就鐫刻著希臘文字“了解自己”。當我們被問道：“成功的顧問最重要的素養是什么”時，我們講自我意識因此是其中之一。假如我們要在職業生涯里成功地建立并保持更具挑戰性的一對一的關系，能夠意識到我們的偏好，喜愛的，討厭的，長處，短處，偏見和熱情都專門重要。這不是講你要向全世界告知你的各個方面：然而在與人共事時確實需要有意識地利用那些知識：假如即使特不困難你也要盡力保持這種關系，你也要預備好。本部分專門多的思路和診斷手段將使你更全面地了解自己。你還會在Stephen Coveys的高效率的人們的Seven的適應書里找到能夠開闊你視野的有用的東西。2.讓你的

11、客戶感受專門好那些感受專門差的，沒有實權的或神氣十足的客戶不可能成為與你共事的改革小組組長，也不可能投入。他們專門可能企圖讓你失敗，如此他們就能夠重新獲得一些權力。記住，面對一個要求過多，行為粗魯，觀點錯誤的客戶時，耐心可能是你作為顧問的一個獨到的品質。但想咬人時，或以牙還牙時，問問自己“這如何會有助于建立一個長期的關系？”假如你的回答是“沒關系，他/她不是專門那么重要/那么有阻礙力”，記住一件事是能夠確信的，那確實是你也無法預料哪天誰會是你最重要的目標客戶。3.站在客戶的立場考慮從他/她的角度，他認為情況如何樣？是什么讓他/她晚上睡不著？他/她喜愛什么，討厭什么？他們對前途的看法如何？他們個

12、人的議程安排是什么？4.幸免讓你客戶過于驚奇大部分客戶差不多全面認識到存在的問題和不可預料的問題，因此他們對你沒有更多的希望。假如你發覺一個問題，立即告訴你的客戶，最好內心有個解決方案。誰明白是否還有更好的！一些客戶并不喜愛“驚喜”這會打亂他們的“打算”，尤其是假如是出于“安全起見”或Myers-Briggs 圖中的“J”的緣故。5.操縱你的客戶的期望值不要對你所不能給予的關心做出承諾或暗示。假如你不明白，就講你不明白。6.從客戶希望的結果開始，再回過頭來工作這點可用于工廠，會議，整個任務和解決一般的問題。假如你要為你的家人做晚餐，你開始會想最后一道菜會是什么，而不是立即去預備調料。7.你的競

13、爭意識這包括你們公司的其他從事咨詢工作的人員（不知是否如此講）。他們承受的壓力越大（由于要降低成本，或提高業績的緣故，或他們相關的職能），他們就越可能試著占據你的工作領域。然而不要打架：要合作。同樣，設法和不處的顧問合作然而假如能夠的話，要確保與他們的接觸能得到培訓，在他們離開之前能學到一些新東西。8.確保你的客戶不要跑掉了盡管有些驚奇然而確實是如此：尤其是一些內部的任務和項目令人擔憂地患上了“”綜合癥。一旦發覺問題或機遇被確認，有人自愿或被任命來實施，咨詢服務就開始了，并逐漸成為自行其事。實施者接著工作，問題變得不如往常突出，機會也不如往常明了，你只是自覺地完成任務，而實際上已偏離了公司的戰

14、略。現在就要停下來問一下“什么緣故如何做成那個模樣？”9.堅持公司的戰略確保你能表明你所做的工作都適合公司戰略和目前的目標。假如你不能做到這一點，不人也不可能做到。假如他們無法做到，他們什么緣故要付鈔票給你呢？10.培養堅強的品行大部分的咨詢顧問有時要受到客戶公司的關鍵性人物（或其他人）的刁難。這并非是因為他們做了什么或沒做什么，而是針對他們自身的。富有經驗的和杰出的顧問的對策是引起關注然而可不能因此而受傷。這通常是由于權力：有些人想假如他們能夠讓某些所謂的“顧問”出洋相，他們自己可能會有更多的權力因此他們做出了如此的選擇。他們可能隨時想在智力和情感方面找茬。他們就能夠除掉他們更多的“眼中釘”

15、。現在正好能夠使用“幸免”或“調和”策略。11.不要總是獨自工作咨詢服務能夠單獨存在，然而更重要的是，你自身的進展給忽略了。假如可能的話，制造或抓住時機與其他顧問一起工作不是所有的時刻或僅是一個單獨的項目。考慮請他們參與設計一個研討會：或者做數據收集活動的打算，或者為解決一個客戶具體的棘手的問題而獻技獻策。保持接觸以得到共同的反饋，進展和支持，這對你自己和顧問實踐的完善而言是最具潛力的方法。咨詢程序，或整套咨詢過程盡管有專門多不同的框架圖來描述咨詢的程序，但他們當中大部分的核心部分都與我們的框架圖相似。重要的是要記住診斷和前景展望時期能夠發生在任一個時期，這取決于與客戶開始的時期；通常在每個時

16、期到另一個時期都有循環反饋。診斷:我們做的如何樣？遇到什么棘手的事前景展望:我們希望 前景如何？診斷:假如那是我們的目標，我們需要做那些預備以達到那個目標？前景展望:要是能達到X的位置應該專門不錯了.診斷:關于我們想達到的目標可行性是如何樣的？ 我們需要做那些預備?前景展望:我們確切的目標是什么?客戶想要的是什么？關于他們的業務的了解。客戶通常認為他們的業務是特不的，獨一無二的。他們也希望你有同感。他們需要你能了解他們的業務，如此他們才放心，而且你還能給他們一些特不能滿足他們需要的信息，而不僅僅是適應你的標準產品或方法。因此不要告訴客戶你曾經也做過類似的工作。不要集中于告訴客戶你明白些什么，而

17、要通過詢問表明你想對他們的業務有更多的了解。你對他們的尊敬。最讓客戶苦惱的是專業人士用一種不可一世的態度講話。不要在他們面前顯得神氣十足或用一些專業行話來迷惑他們。不要事先預備特不華而不實的文件。假如你想使用書面材料，那些專門明顯確實是特不為他們預備的材料會給他們留下更深刻的印象。表示出對他們和他們的業務的興趣。首先要表示出通過了解他們或他們公司的信息，差不多預備好了會談。他們與你工作的能力。當與其他業內人士共事時，客戶常會感到不舒服。他們必須信任你，對他們而言，這通常有專門大的風險。這也不是講他們期望免費的午餐，意思是他們希望感到能夠和你一起工作。他們想明白你會隨時給他們通報信息，你會傾聽他

18、們的意見，更重要的是你將把他們看作人，而不僅是公司的代表。你對他們情況的了解。詢問他們的角色和盡量了解他們面臨的困惑，然而在詢問時要敏感一些。不斷提到他們的“問題”可能會刺激他們，然而討論“關鍵性情況”可能會讓你得到一些相似的信息。認真傾聽他們面臨的困惑。他們可能不期望技術方面最好的解決方案，但他們想要一個快刀斬亂麻式的解決方案。操縱他們的期望值。你一旦對他們的期望有了明確的了解，就不要承諾他們所有的要求。記住客戶求助于你是看中你的專業建議來的。不要可怕將關于他們確認的困惑，把他們將得到什么關心闡明清晰。你的聲譽將由于你做到了你向他們承諾的情況而得到提高，盡管并不全是他們希望的，但這比提供給他

19、們的服務比開始前確定的范圍明顯縮小好。附加的價值。不要想向他/她講你是如何的出色或你所做過的工作，來加深客戶的印象。與其宣稱你是個專家，不如通過詢問來表明你了解該問題，或講一個往常工作中遇到的“沖突的故事”來講明你是如何處理類似的情況的。更明智的是，給出一些新的建議，向你的客戶提出一些他/她沒有考慮到的選擇方案。盡量富有新意。即使客戶拒絕了一個特不方法，你差不多講明了你是站在他們的立場考慮問題，而且你還能夠找到一個客戶正在查找的思路更清晰的主意。初次接觸并簽定合同與客戶的初次會談關于專門多顧問而言，與以后的客戶的第一次接觸都發生在正常的工作過程中：可能你與那個人往常一起工作過；或者你們在同一個

20、委員會里。當我們在那個地點談到初次與客戶的會談時，我們更多的是想到相當正式的和程序完整的討論，這種討論能夠作為一個大項目的契機。在這種場景就要趕忙展示我們最成功的案例。不打不相識和電梯里的偶遇內部顧問所面臨的一個問題是如何處理與一個潛在客戶的不期而遇。你可能會在電梯里，另外一個客戶的辦公室里，飯店里，或在一次會議上遇見他/她：你該如何抓住這次機會呢？如何你走運的話，客戶將找個話頭講“啊，一直想見見你，談談”諸如此類的話。然而假如你沒有這么好運，你就需要采取主動。一個專門有用的技巧是任何時候都有目的性地獵取和記住：(a) 一則有關國家商業方面的新聞尤其是與歐洲或SMO有關的(b) 一則當天早晨從

21、廣播里，電視上或報紙上得到的任何有關該企業的新聞，如一個工業方面的問題就可能成為一個話頭。你能夠象如此來開始一段對話： “我看到（ 又陷入了沉默）。你認為這會對你們公司有什么阻礙？” “你是否明白后來如何樣了？ “那么，你對的態度如何呢我不認為有這么緊急，只是是官方的的推斷而 已”假如你看到討論中有任何能夠表示出你或你的咨詢服務能夠提供關心的時機，絕不要鹵莽從事。但也不要走開。講些諸如“假如能夠的話，我將用一天左右的時刻好好想一下”或“你給了我一些啟發：讓我好好想想，然后再回來與你談”之類的話。正式的初次會談在專門多公司里的顧問們的關心下，我們總結出了一些初次會談成功的黃金法則：初次會談的“黃

22、金法則”法則1明白會談的目的，如*了解客戶*了解情況*了解客戶所面臨的問題以便能夠*改善關系*評估客戶需要什么關心*評估你提供關心時的角色*打算下一個步驟法則2在你的腦子里要有一個框架所期望的以后的狀況所期望的以后的狀況為了實現我們期望的以后的狀況我們必須做些什么？為了實現我們期望的以后的狀況我們必須做些什么？目前的狀況目前的狀況歷史你可能要探究的一些方面的問題-大概了解問題-最近的一些情況-差不多試著做了些什么？-什么緣故那是重要的，什么緣故現在變得重要了？-假如不實施改革，會如何樣？-成功會是什么樣的？-時刻表是如何樣的？-這還關系到哪些人的利益？ -現在，或今后是否有阻力？-假如實行那個

23、方法，客戶會如何看待？-為了提供關心你能做些什么？-接下來你同意該如何做？注意那個地點沒有什么緣故的問句。如此的話，將看起來有威脅或抵觸的情緒，有時還讓人理解成“向我證明你的行為。”法則3傾聽和記錄*80%的時刻用來傾聽*積極地傾聽表明你專門關注*提出啟發式的問句以獲得更多的信息*用選擇和一般疑問句以得到確認*不時地進行總結*記錄清晰有關提問的技巧的詳細建議有用的開頭結尾式“你對的方法是？”“那個如何樣了？”補充式 “如何才能？”“請給我們一些有關更多的信息？澄清式 “我認為，這是否正確？” 反饋式 “我能給你重復一下我所了解到的嗎？” 問一些有關感受方面的問題 “你對這/那感受如何？”預測和

24、展望 “為了必須做些什么？”“你是否情愿進行一些改革”無用的一般疑問句 “你是否與你的小組發生什么問題？”先入為主式 “關于你不如此認為嗎？”強加于人式 “那么，你是否曾經中斷會議而引起苦惱？”沉默我們經常遺忘詢問中沉默的威力，尤其是假如我們和我們的談話者一樣緊張的話。假如其他人沒有立即回答我們的問題（尤其是開頭結尾式的問題），不要急于填補那個空白。給他們時刻考慮，給他們時刻決定首先如何談起一些敏感或困難的問題。有關改革的初步討論的框架圖 所感興趣和關懷的情況 現狀如何？ 什么方面將會變得更好為了做到這點我們必須采取什么措施會面臨什么樣的阻力什么將有助于我們的改革將會有什么好處呢？這是一個有助

25、于使初次會談成為良好開始的框架圖。你能夠將所感興趣或關懷的情況放在心上（可能客戶差不多提到了）或者你能夠先拿張白紙出來，你能夠用這種A4的紙來做筆記。與客戶簽定合同專門多顧問不需要與他們的客戶簽定一份正式的合同。然而，所有的顧問都認為在完成任務中明白他們的立場和感受是有益的。不同的顧問方法不同，那個地點有一些建議：(1)擬訂授權責任書，它包括大致的時刻表，你對此也特不清晰。(2)請客戶審查并做補充。(3)確定任務的范圍和可能費用（人力，財力，及其他）。(4)請客戶審查并批準/承認這筆費用。(5)寫一份簡短的協定，包括你加入授權責任書的意向和預算，確認接下來/首先要做的工作，以及誰來做這項工作。

26、(6)在每次的進展會議上，回憶授權責任書和費用，并記錄下客戶對工作進程所達成的一致意見。假如必要的話，還要記錄他/她對所進行的改革的承認。治理客戶關系在本手冊的其他地點也能找到專門多關于治理客戶關系的專門好的案例，然而一旦你與客戶簽定了合同后，你就專門容易忘乎因此了。因此，在那個時期把握好自己的一些黃金法則是：1.用框架圖來關心你保持聯系：在你的日記里作好每隔一個或兩個星期給客戶打電話/接觸客戶的記錄。2.查看你的日記3.不需要專門頻繁然而要定期安排顧問同事參加的交流反饋會議（最好是那些不是和你一個工作小組的人），在會上你能夠介紹工作的進展和前景，請他們從“任務“（內容）和“進展”（關系）兩方

27、面給予批判指正。4.每個月找個機會與客戶非正式地面談一次能夠一起吃午飯，喝咖啡等等，然而不要老是談工作，而是要更好地了解他/她。但也要給你的客戶機會在非正式的場合提任何問題；或是你是如何預先明白存在的問題或機會的。收集信息和診斷作為一個顧問，你要從初次會談中收集有關你的客戶和他/她的問題或機遇的信息。一旦任務進入正軌，早期的工作確實是收集信息。客戶（尤其是那些幾乎沒有聘用過優秀的顧問的客戶）常常會低估這一時期的重要性和重要程度。假如他們建議你，在他們對問題的描述的基礎上，簡單地“進行并確定，因為你往常差不多遇到過專門多類似的問題”，你可能希望運用觸手可及的類似的比喻，比如他們的牙醫或他們在什么

28、地點維修車子。你就可建議講，假如牙醫不用X射線或汽車維修工程師不進行某種診斷步驟就開始維護工作，他們是可不能快樂的。在本手冊經常為我們利用的模型的基礎上，我們能夠列出任何工作中收集信息所需要的六個要緊的方面：什么緣故要收集信息？現狀如何？情況發生的前因后果是什么？前景如何/哪些方面將變得更好？朝著以后的方向進展受到的阻力是什么？朝著以后的方向進展有哪些有利因素？作為顧問 ，我能幫什么忙？如何收集信息？方法在 時用假如不能用 聽/與人交流；組織好訪談有人有意見 ；投入特不重要；初步工作得到的重視；需要立即的反饋；需要考察全面的需求；需要弄清含義 ；需要深刻的理解；只涉及到少數人；你有空閑的時刻。

29、工作日程專門緊；預算也專門緊；觀看所觀看到的信息專門重時；你需要預先對那個問題有一定的解對你的評價有損害的危險；觀看明顯地與酬勞相關。 查詢記錄/文獻資料需要確鑿的數字，可比較的數字，真實的歷史數據需要個人主觀的數據記錄不完整；無法孤立地去理解數字的變化過程問卷調查表需要一些確鑿的數據必須幸免自己的可能需要考慮速度涉及到專門大的數字每個人都有發言權；透明度/公開度專門重要人們討厭調查表；目標讀者無法完成；沒有得到反饋的機會；處理數字的能力值得懷疑。研討會你需要和各小組探討問題；需要一個“探究”過程小組不喜愛那個方法。收集信息遇到的問題顧問們報告了他們在收集信息時遇到的一系列的問題：首先想起訪談

30、，一些顧問不得不采納一些策略，而一些則靠自我意識。1. 策略問題補救措施從有反感/或有敵意的人那兒收集信息耐心：重申差不多的原則，如：這不能歸咎于你；曉之以情：如：“我確實專門需要你的關心”。數據過多，信息不足數據過少，毫無信息檢查你的打算：是否過于復雜？是否足夠全面？ 參見“公司”部分尋求一些意見。得到一些有味但不相關的信息。“我們是否能回過頭來”“因此簡單地講，你的觀點是”“假如用一句話來概括，確實是”“那么，這與問題的關系是”在焦點小組那兒遇到苦惱或類似的情形。參見研討會的設計與完善部分。2. 自我意識問題補救措施你給公司的印象僅是你在那兒，不停地提問。事前與客戶打算好，公布你的訪談程序

31、，緣故和要詢問的人員的名單和人數。 從客戶那兒征求對你的印象的反饋，假如必要的話，就按他們講的那樣做。你對你自己，你的咨詢對象和咨詢服務的印象。征求反饋，等，如上所述。荊棘與光環：你可能對你的訪談對象有強烈的喜好和憎惡。加倍努力做到：-依照你的打算，提問所有的問題。-不要將答案強加于人-他們回答的時候將答案記下來；-重復一些答案以得到確認。由于你自己的觀點和偏見而使訪談受到破壞。在顧問同事或負責人那兒測試你的問題，方式。請他們給予嚴厲的批判。收集信息：關于公司的作用，一些選擇收集信息的方法的黃金法則下面，我們將建議一些選擇收集信息的正確的方法，首先是一些黃金法則：1.盡量用至少兩種方法，如此便

32、于你交差確認你得到的結果。2.不要打“問卷疲勞戰”當公司里的人差不多有一份時，給他太多的問卷，他可能會有意給你一個錯誤的答案。3.不要認為問卷調查表的設計是項專門輕松的工作，關于業余人員也是專門困難的。參見我們有關問卷調查表的章節，那是最簡短的“要領”。4.要有創新精神。花30分鐘用郵寄筆記和小組討論一下相當于20個半小時的訪談。也想想用電子郵件分發并回收問卷。5.考慮量（通常是數字）和質（通常是描述）之間的平衡。6.站在客戶的角度考慮時刻/費用/相應的回報。什么對他/她而言是值得重視的？7.考慮企業的文化：收集信息不同的方法的指標和相反的指標是什么？8.關注你收集信息的緣故。是給治理層做決策

33、一些參考依舊為了寫博士論文？你所需要的詳細程度是不盡相同的。9.盡量簡單！選擇一個收集信息的方法方法在時用 時，不能用毫無預備的訪談1為了檢查預備更充分而確認一些問題。2你正開始親自了解情況a你需要確切的，有比較性的數據。.b這是你唯一的機會。方法在時用 時，不能用預備充分的訪談1需要更深的了解。2 逐字逐句地引用專門重要。3時刻充裕。4訪談可能阻礙到其他人。a僅需要一個大致的觀點。b時刻不夠了。c涉及到專門多人（除非具有代表性）方法在時用時，不能用集體討論，焦點小組，等等。1你認為那個小組組成了公司的核心部分2個人的訪談具有脅迫性。3你想證實你從個人訪談中得到的假設。a那個小組幾乎沒有共性。

34、b你無法回答“將會如何樣”那個問題。cYou do not have a clear agenda or list of issues on which you want views.你沒有一個清晰的議程或列出你想要的了解他們對哪些問題的觀點。方法在時用時，不能用問卷調查表 1涉及到專門多問題。2你有一些假設或議題需要證實或探討。3你能夠處理這些數據。4特不需要匿名。a公司差不多疲于應付問卷調查表。b沒有找到專家來設計問卷。c你無法得到一個具有代表性的例子。d涉及到的問題專門少。方法在時用時，不能用觀看1觀看到的信息專門重要。2需要預先了解前因后果/問題。a有你在場，會嚴峻阻礙真實數據的收集。

35、文檔的研究1能夠得到相關的書面材料。2客戶認為這專門重要。a其他的方法支持這種方法。b需要較主觀的數據。整理信息完成了信息收集以后，專門有必要找到一種方法來整理信息，這將有助于顧問及其客戶弄清晰。你會發覺下面是一些可用于整理信息的思路其中一些你也能夠在本手冊其他的應用方法中見到。可能的思路結構圖1可能的思路結構圖2可能的思路結構圖3主題發覺的問題結論建議該思路結構圖的價值要緊表現為其專門強的科學性。從發覺的每個問題里，你能夠得出一個結論；通過每個結論，你能夠提出一項建議（或假如是過程咨詢就能夠提出一個問題）；反過來，你也能夠從建議往回推到發覺的問題。這就降低了給你的客戶提出的建議毫無依照的風險

36、。給你的客戶提供信息什么方法使演示更有效果？必須具有相關性： 你必須讓你的演示符合你的聽眾的需求。通過給出他們所需的信息，在他們向你提問前就回答他們。必須清晰明了：你必須讓聽眾了解演示的清晰而且邏輯性強的提綱，以便他們能跟上你的步調。把每一點都講清晰，用簡單的語言以便聽眾能聽明白。必須是令人難忘的：在你結束演示后，你應該強烈地感到他們可不能不記得你的演示。預備清單當你要做一個演示時，先檢查一下以下幾點：我演示的目的是什么？聽眾需要了解些什么或者聽完我的演示后能夠做些什么？我對此明白多少？預備演示最重要的幾點是什么？我的知識體系里還存在哪些方面不足？這些不足如何阻礙我達到我的目的？時刻？我有多少

37、時刻？是否還包括提問的時刻？我期望聽眾用多長的時刻全神貫注地聽我的演示？聽眾他們對此明白多少？他們的期望是什么？有多少人參加？他們的領悟能力如何？地點，日期和開始的時刻？演示的地點在哪里？什么時候？什么時刻開始？在什么樣的房間里演示？能得到什么關心（幻燈機，屏幕等等）？內容打算決定演示目的寫一個簡短的副標題必須要明白些什么？假如要了解你的信息的話，聽眾必須明白些什么。不超過7個要點。必須明白的結構 按順序列出信息，以便聽眾更好地了解。-從明白的到不明白的-從簡單到復雜-從具體到抽象-從一般到專門你的吸引力 我是否是依照聽眾想明白的來打算的，而不是依照我想談的內容？有助于交流的方式 為了支持我的

38、觀點，我要采取那些輔助手段：-配套的掛圖-錄象帶-模型-35mm的幻燈片-分發的資料-原型-影片-OHP- 照片組織內容打算好內容后，你需要以一種最能被聽眾理解的方式組織內容。開始介紹-演示是關于什么的-什么緣故要做那個演示-什么緣故請他們來聽演示（如，“中心思想”）-演示是如何樣有機地組織起來的（線路圖）-你將在什么時候回答問題中間內容的主體-逐點講述-在適當的時期進行小結-注意邏輯性最后總結演示-.提醒大伙兒注意演示立即結束“因此，總而言之”-重復信息-提醒聽眾他們必須做些什么或考慮些什么-最后：回答問題記住內容在預備，打算和組織好內容后，下一步確實是要記住它。用筆記或其他提詞的方法是專門

39、重要的，照著稿子念，而不看著聽眾，這將是你在交流方面的一大敗筆。筆記如何樣整理盡量簡單有序涵蓋所有的要點（聽眾需要了解的東西）包括參見輔助材料裝訂好，以免弄亂不要面面俱到有效地做演示儀表記住你無法第二次獲得不人對你的第一印象：一開始儀表是專門重要的。開始之前審視一下自己看著聽眾以吸引他們的注意力態度要熱情，至少關于主題要饒有興趣尊重你的聽眾對聽眾以禮相待言行不要把口袋里的硬幣弄得卡塔卡塔地響 不要用“恩”和“呃”等詞 不要忽視與聽眾的眼神交流 動作不必太多不要把玩指示器，鋼筆，眼睛等。聲音聲音洪亮，讓每個人都能聽見抑揚頓挫幸免過于單調適當停頓注意講話的輕重緩急提高音調以強調要點聲音不要隨著句子

40、的結束而減弱演示前深呼吸幾下語言先講最后的結果：給聽眾一個展望的“前景”畫一些圖注意情感交流用短句子不要用專業術語利用信息：解決問題和改革打算我們已在一些章節里談到：解決問題的工具和技巧（第6章）前景展望：參見研討會的設計與完善（第7章）-改革打算（第8章）現在你們也能夠拿來做參考。評估你的咨詢工作專門多顧問（內部和外部）在工作的收尾時期差不多力倦神疲了。他們腦中最后一件工作確實是工作評估一類的情況。假如他們（和他們的客戶）直到那個時候還沒有想到要評估的話，那么他們的任務會比工作一開始就想到要評估艱巨得多。咨詢工作的評估包括這些要素：*開始就應該寫進“合同”中（第4章）*在每次的進展應對所做的工作進行評審*應該包括“任務”方面（做了些什么）和“過程”方面（如何做的，關于關系的阻礙如何）*應該是客戶一同參與的過程*應該有顧問主動提出來*應該給顧問機會展示和推銷他自己*專門大程度上是基于客戶的感受的，而不是所做的工作的真實情