1、PAGE PAGE 1目 錄TOC h z t 標題 1,1,標題 2,2 HYPERLINK l _Toc41390573 從目標管理談起 PAGEREF _Toc41390573 h 1 HYPERLINK l _Toc41390574 一、經理人的工作 PAGEREF _Toc41390574 h 1 HYPERLINK l _Toc41390575 二、領導風格的影響 PAGEREF _Toc41390575 h2 HYPERLINK l _Toc41390576 三、何謂目標管理 PAGEREF _Toc41390576 h 6 HYPERLINK l _Toc41390577 為員

2、工設定目標 PAGEREF _Toc41390577 h 7 HYPERLINK l _Toc41390578 一、關于目標的相關名詞釋義 PAGEREF _Toc41390578 h 7 HYPERLINK l _Toc41390579 二、希望、活動還是目標？ PAGEREF _Toc41390579 h 9 HYPERLINK l _Toc41390580 三、目標設定的SMARTS原則： PAGEREF _Toc41390580 h 13 HYPERLINK l _Toc41390581 由目標管理到績效管理 PAGEREF _Toc41390581 h 15 HYPERLINK l

3、_Toc41390582 一、績效管理循環 PAGEREF _Toc41390582 h 15 HYPERLINK l _Toc41390583 二、績效評估制度之要件 PAGEREF _Toc41390583 h 17 HYPERLINK l _Toc41390584 三、檢視您的崗位職責表 PAGEREF _Toc41390584 h 18 HYPERLINK l _Toc41390585 四、絕對評估與相對評估的比較 PAGEREF _Toc41390585 h 19 HYPERLINK l _Toc41390586 五、自我評估 PAGEREF _Toc41390586 h 24 HY

4、PERLINK l _Toc41390587 六、績效評估前的準備 PAGEREF _Toc41390587 h 25 HYPERLINK l _Toc41390588 七、分析績效問題 PAGEREF _Toc41390588 h 27 HYPERLINK l _Toc41390589 績效面談 PAGEREF _Toc41390589 h 28 HYPERLINK l _Toc41390590 一、進行原則 PAGEREF _Toc41390590 h 28 HYPERLINK l _Toc41390591 二、建設性的糾正 PAGEREF _Toc41390591 h 30 HYPERL

5、INK l _Toc41390592 三、進行評估面談 PAGEREF _Toc41390592 h 344- PAGE 29從目標管理談起經理人的工作彼得德魯克(Peter Drucker)在管理的實務一書中，曾經提出經理人的五大基本工作：在麥葛瑞格(Douglas McGregor)的企業的人性面一書中，他認為為了使員工達到部門(單位)的目標和標準，經理人必須：領導風格的影響X理論與Y理論我們用來管理他人的方式可以稱為我們的管理風格。每一個人都有自己的管理風格，就如同我們有不同的穿著風格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。盡管如此，我們的穿著風格也可能會隨著情境而改變；例如絕不會穿

6、著運動服去參加婚禮或宴會，也不會穿去拜訪客戶或與接待貴賓。所以，管理風格同樣也會隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領導。風格測驗以下有30個敘述，在每個敘述的旁邊有四個選項，分別是：總是、經常、有時、很少。請閱讀每個敘述，然后在你認為最符合你的想法或狀況的選項下打，每個敘述都只能選擇一個選項；因此，當你完成這份問卷時，總共會有30個。這些敘述僅是用來表達你的想法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請依照你個人的想法來回答?？偸墙洺Ｓ袝r很少因為我是擔責任的人，所以我的部屬必須接受我的決策我鼓勵我的部屬自行開會討論，并且能獨立進行工作；不需要事事由我主導我幾乎每天都監督我的部屬，看他們

7、是否有在做份內的工作我相信應該給予員工嘗試錯誤的機會我會確認部屬的工作量有符合公司的人力規劃我的部屬能自我控制與自我管理，不需要我時時督導在嚴謹監督下的員工才會有較高的生產力員工都希望能承擔更多的責任，也應該要被給予更多的機會我的職務上的權力是必要的，如此才能驅令我的部屬工作我的部屬視我為教練或協助者而非老板如果我的員工沒有及時完成工作，我就必須介入并且把工作完成我會支持部屬未經我授權主動做出的決策必要時我會監督及查核部屬，以確保他們會完成工作我的部屬對于被交付的任務都會盡力執行，不太需要我的督促我會交付部屬工作來幫助我達成我的目標與標準當我請假不在公司時，我的部屬仍能謹守工作崗位將員工所需達

8、成的目標寫下來是很重要的，以免員工推諉與忽視責任當我指派任務時，我會讓員工知道我很信任他們一定能將工作做好員工如果沒有在做該做的工作，公司就應該要有更多的控制與規范如果能讓員工充分了解公司對于他的期望，員工就會盡其所能的努力工作而不會得過且過是否能確實且準時的完成工作比員工個人需求重要一個好的主管應該對每一個部屬的家庭、興趣、目標等表示關心必須嚴格管控員工的休息與用餐時間，以免造成浪費時間與生產力的下降人都是想要工作的，即使不是為了錢，大部分的人都會工作員工比較想知道他們的工作目標而不需要知道理由我花很多時間與部屬相處，了解他們的觀點并做為我決策的參考大部分的員工都希望被人領導，他們天生就比較

9、依賴，而且需要人指示做什么與如何做員工如果被鼓勵自己設定目標，所設定出來的目標通常會高于老板的期望沒有人監督的員工較容易玩忽職守，不像有人監督時一般努力的工作如果你將部屬視為小孩，他們的行為就會像小孩一樣，但是如果你用成人的方式對待他們，他們的舉止就會像成人一樣計分方式”總是” 3分”經?！?2分”有時” 1分”很少” 0分將所有奇數題的分數加總起來，這就是你X理論的分數請填入你X理論的總分：將所有偶數題的分數加總起來，這就是你Y理論的分數請填入你Y理論的總分：解釋：我們的管理風格主要受到過去經驗與現在情境的影響，例如：影響管理風格的過去情境因素：父母、老師及其它具有權威的人對我們的管理方式以

10、前的主管的類型及他們的”示范”（好的，壞的或兩者兼具）與生俱來的人格特質與性格特征以特定方式管理他人時所得到的回饋與結果影響管理風格的現在情境因素：目前在管理時所遭受到的壓力程度所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標、能力的了解程度自己的需求、目標及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風格會隨著現在的情境而改變，但是過去經驗的因素也有著深刻的影響。企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對員工有著兩種不同的假設，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會盡可能的逃避工作。員工必須被監督并嚴格管控，否則員工的工

11、作品質與產量將會下降。并認為大部分的員工都希望被指導，而且會避免承擔責任、缺少抱負且需要很大的安全感。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工作。員工應該參與設定有意義的工作目標與標準，而且不需要嚴密的監督，他們也會對工作認真負責。簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠低于員工對自己的期望，于是員工的表現就會如管理者所預期。但是Y理論的管理者對員工的期望卻是遠高過員工對自己的期望，員工的表現同樣的也會達到管理者的預期。這就是所謂的比馬龍效應，或稱為”自我實現的預言”：你期望什么，就會得到什么。一個管理者通常都會同時具有上述兩種理論的特性，而且可能在某

12、個情境下會是X理論，而在另一個情境下是Y理論，端視當時的情境與員工而定。如果你其中一個理論的得分超過另一個理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風格。何謂目標管理MBO(management by objectives)目標管理的理論由美國的管理大師Peter F. Drucker 所創建，其基本思想在于一個組織必須建立其大目標，作為該組織的方向，為達成其大目標，組織中的管理者必須分別設定其本單位的個別目標，而此等個別目標應與組織的目標協調一致，從而促成組織的團隊建立，并得以發揮整體的組織績效。目標管理的進一步具體涵義則是指管理者以工作目標來管理部屬，而不是以工作手段或工作程序來管

13、理部屬。換言之，管理者在事前和部屬共同商定彼此可以接受的目標及經費預算后，即充分授權部屬，讓部屬得以有充分的自由選擇最有效手段以達成預先設立的目標。事后，管理者再以原訂目標與部屬實際執行成果相核對，決定校正、調整以確保目標的達成。因此，所謂目標管理就是發揮專業分工及人性激勵的現代化管理方法，它和傳統的威權管理或危機管理有其截然不同的做法。目標管理使得管理者有更多時間以從事計劃與督導的活動，也讓部屬有更多機會發揮執行的功能。所以，目標管理乃是有效發揮團隊合作、提升創新功能、以及培育部屬才能的管理方法。為員工設定目標關于目標的相關名詞釋義接下來介紹四個常被用到又極易混淆的名詞，目的(objecti

14、ves)、目標（goals）、標準（standards）、配額（quotas）。不同的公司對上述的名詞或有不同的定義，為了便于學習，于本課程中讓我們暫時定義如下。若我們的定義與你原本所熟悉者不同，你可自行調整（例如在某些公司目的與目標的定義恰好與我們的定義相反）。目的：目標：標準：配額：KRA: Key Result Area, 關鍵成果領域KPI: Key Performance Indicator, 關鍵業績指針希望、活動還是目標？下列有12個敘述。有些敘述所表達的是一種希望（Wish），例如要改善公司的安全記錄；有的是描述一個活動(Activity)，例如檢視公司過去6個月的安全記錄；而

15、有些則陳述了一個目標(Goal)，例如將造成工時損失的意外事故減少到去年的一半。請在每一個敘述前面的空格上，以W、A或G表示您的看法。第一題為范例。在下一季里，我計劃完成以下的事情： 1.改善顧客關系以減少目前常發生的問題。 2.找出造成顧客關系惡化的原因，并建議適當的行動。 3.使組織內的每一個成員都能夠1)感受到顧客服務的必要性；以及2)從顧客的角度來看問題。 4.減少50%顧客的抱怨信，并減少20%顧客詢問一些在銷售員做業務拜訪時便應該已經提供的訊息。 5.改善第二條生產線的效率，藉以減少目前常發生的停線狀況。 6.在下一季結束前提高第二條生產線的生產效率，由現在的月平均81%至少提高到

16、85%。 7.將新產品的促銷手冊郵寄給上一季購買額度高于25萬的客戶。 8.要減少意外事故并使員工注意工作安全的重要。 9.安排6小時（每2小時一次，共計三次）預防意外與工具操作的課程。 10.減少造成工時損失的意外事故至50%，并減少需要急救的意外至25%。 11.增加西區5百萬元的銷售量。 12.使公司的員工在請假或遲到前能夠事先打電話報告，在本季結束前，每天早上開工時能知道至少90%的出缺勤狀況。解 答1.4.7.10.解 答2.5.8.11.3.6.9.12.練習區分名詞下面的每一組中有三個敘述，都是為了描述一項目標，但有些敘述卻是活動事項或希望。請練習區分，并在每一個敘述前空格上填入

17、目標(G)、活動(A)或希望(W)。之后再將答案與標準答案相比較。1. 我們計劃在第三季：_(1)針對主要的市場對象進行調查，以決定新產品在那里的機會點最大。_(2)增加新產品在機會點最大的市場中之滲透率。_(3)找出新產品進入市場的主要評估要項，并選出12個最符合該評估要項的市場（年銷售量總計超過1千萬元）。2.在12月31日前本部門將：_(1)降低造成工時損失的意外事故，至少要比去年低30%。_(2)找出造成工時損失事故的發生原因，使我們在年底前能夠大量減少類似的事件。_(3)讓每一個人意識到工作安全，人人有責，使大家都能時時注意自己的安全，并將減少工作區內之事故當成是自己的職責。3.我的

18、目標是：_(1)教導每一位員工使用新文書處理中心的正確程序。_(2)提高正確使用文書處理中心的比率，并減少錯誤（例如適用情況、是否已標示檔緊急程度等），在年底之前只要工作上與文字相關者，至少有90%會利用文書處理中心。_(3)厘清目前使用文書處理中心的混淆之處（例如：誰能使用，如何決定優先級，口述錄音系統如何使用等）。解 答我們計劃在第三季 ：(1)A(2)W(3)解 答在12月31日前本部門將：(1)G(2)A(3)W我的目標是 ：(1)A(2)G(3)W目標設定的SMARTS原則：SMARTS目標查檢表是否評估要項所訂之目標是否明確？是否載明在一定期限內須完成的事項？(做法及原因，及執行細

19、節均屬于行動計劃，并不需要寫在目標內。)目標是不是短程的？完成期限是否在一年之內？（大多數基層主管的目標會以季為設定基礎）。如果目標涵蓋的期間較長，是否已被分解為階段性的目標，并設檢查點使其能逐步向達成長期目標邁進？目標所陳述的是否為一項成果？(人們比較容易寫下想做的事（活動或希望），而不是他們要完成的事（目標）。目標是否與組織的使命有重要的關連，而且能夠支持組織達成使命？（是不是每一個人的目標加總后可以達成部門的目標？）目標是否附屬于組織的使命與目的？也就是目標是否有益于組織？目標是否可以數字、百分比、金額、數量單位等來觀察或衡量？目標是否可達成但仍具有挑戰性？（目標的設定應能令人做最大之發

20、揮，但前提是在一個人的能力范圍之內。）目標的設定是否依據足夠的研究與資料搜集為依據？是否讓負責達成目標的人在目標設定開始時便有足夠的參與，使其產生參與感與認同感。由目標管理到績效管理績效管理循環績效管理可以劃分為三個各自獨立的階段。每一個階段對于部屬的績效提升、強化、及維持都是重要的。設定目標設定目標績效管理工作輔導績效管理工作輔導績效評估階段一：設定目標厘清并溝通預期的績效專注于與部屬相關的重要績效范圍設定可計量且有意義的績效指標階段二：工作輔導定期進行溝通，以避免非預期的意外視需要，提供部屬協助/支持正確、客觀、持續地記錄績效階段三：績效評估步驟一：為評估做準備 主管以下列方式為部屬做準備

21、設定會議的時間和地點，并且告知部屬要求部屬評估他/她自我的表現，并且為討論預做準備給予部屬充裕的準備時間 主管以下列方式自我準備搜集信息評估績效分析績效問題記錄績效步驟二：進行評估開始會議主導討論結束會議會后追蹤績效評估制度之要件大多數的評估系統包含有下列共通的要件：崗位職責表或職務說明書，確認擔任該職務者的工作任務及責任。直接主管，負責指派任務，督導員工表現并給予回饋(贊美、批評等)。標準化的評估表格，可以定期的摘要與匯總員工的績效表現。績效面談，在過程中主管要討論員工的績效評等及應該采取的行動。由人事單位、部門主管等就直接主管所做的評等和建議做客觀的評估，以便采取進一步的人事作業(例如薪資

22、，晉升、異動、訓練等)。檢視您的崗位職責表上述各要件在績效評估中最常被忽略的便是崗位職責表。管理者往往未去運用這份極具有參考價值的文件，來協助評估部屬所被要求的職責與績效要件上的表現。最好的崗位職責表與契約很類似。它清楚的告訴擔任該職務者：這些是你的職務與責任，還有評估表現的要件。薪酬與晉升將依你達到(或超過)這些要件的程度來決定。最差的崗位職責表則是簡單的幾段話，以模糊、抽象，未經定義的字眼所組成，它只是就該職務的性質與范疇提出大略之說明。如此的文件，提供任職者的只是一個鳥瞰，無法詳細地進一步協助雙方設定目標、追蹤績效、確認強弱處、訂定行動計劃與責任等。檢視一份崗位職責表，看它是否夠結果導向

23、，不妨問下列三個關鍵問題：它是否以績效導向(Performance-Oriented)的文辭來說明職務及責任？它是否有列出該工作所要求的知識、技巧及態度？它是否說明評估績效的要件及其標準？絕對評估與相對評估的比較絕對評估相對評估1. 評估的基準可以明確（職務基準、職能基準）。因此，即使只有一個被考核者也能進行評估。1. 雖然也預先規定考核的著眼點，但是因為是人與人進行比較，基準不能固定。如果只有一個被考核者就不能進行評估。2. 不必考慮考核的正式分布。2. 因為沒有明確的基準，而使用正式分布，必須預先決定S、A、B、C、D級員工的百分比。3. 如果所有的被考核者都滿足B以上的基準，沒有C和D也

24、可以。反之亦然。3. 透過大家的努力，即使全體員工的水準都有所提高，但是因為必須分出S、A、B、C、D，還是會造成無限制的競爭。4. 可以通過團體合作來滿足基準的要求。因此明白自己的立場，不會傷和氣。4. 因為不論大家的能力提高到什么程度，都要分出S、A、B、C、D，所以同事之間很容易陷入互相不信任的狀況，破壞團體合作。5. 由于評估的基準很明確，自己能很清楚地看到自己的優點和缺點，這樣有利于自我啟發和教育。5. 由于采用人與人之間的比較，不能看清自己的優點與缺點，所以無法用于自我啟發和教育。6. 評估者容易進行評估，被評估者對評估結果也能充分理解。6. 因為沒有明確的基準，難以進行評估，所以

25、被評估者對評估結果不能理解。7. 評價項目適應工作崗位的實際情況（工作崗位分類職務一覽表）。必須進行職務調查，預先確定職務基準和職能基準，過程很復雜。7. 評估結果就是人與人相比較的結果，不要求評估項目的具體化。因此，比較容易操作。8. 必須根據資格等級類別、項目類別的重要性，規定相應的重點。8. 不必規定評估項目的重點。9. 因為有可以對照的基準，即使需要對評估結果進行調整，也比較容易操作。9. 由于是人與人的比較，又沒有相應的評估基準，如果要調整評估結果就非常困難。10. 因為評估結果與職務基準和職能基準緊密聯系，以評估結果來決定加薪、獎金的分配，員工也會表示理解。10. 評估結果與職務基

26、準和職能基準沒有直接的聯系，如果以評估結果來決定加薪、獎金的分配，員工會產生不理解的情緒。11. 由于挑戰目標很明確，能激起員工的積極性，有助于提高業績。11. 由于挑戰目標不明確，不能激起員工的積極性，對提高業績沒有多大的幫助。BSC績效指標參考范例財務面客戶面流程面組織成長與學習關鍵成功因素年度業績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產成本最經濟的產品價格高品質的產品高效率/品味的服務比客戶預期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關系有效運用整合性供應鍵信息科技低廉的生產運輸成本增加產能低維修成本流程為導向的組織提供職工嚴謹的核心流程訓練充分授權的職工參與績效改進計劃聘用且保有優秀

27、的職工主要績效衡量指標營業額業績成長率每人營業額利潤率資產報酬率資本報酬率庫存持有成本 庫存周轉率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產品開發時效產品單位成本產品平均使用壽命設備緊急維修比例供貨商績效水準職工提案數量及品質流程改進成果職工士氣指數每位職工訓練小時數職工流動率附件：員工KPI目標責任書及業績考核表姓名： * 工號： 1042 崗位：綜合管理部主管經理崗位聘任時間： 2002年 1月 1日所在小組： MTD 直接領導： * 崗位：事業部總經理業績考核期： 2002 年1月 1 日至2002 年12月31日崗位職責說明個人K

28、PI目標設定及考核分計算辦法業績考核責任范圍KRA目標值最小值權重考核分計算辦法工作實績考核分考核分小計（權重考核分）Y1部門人員招聘計劃公司規定的新增人員數額100%25%實際完成值/目標值Y2公司及部門的規章制度的實施,部門有關人事政策的制訂滿意度達90%80%25%實際完成值/目標值Y3部門各種財務資料的準確統計與控制及成本核算支持正確率達95%90%20%實際完成值/目標值Y4與公司其它部門的雙向信息交流滿意度達90%85%15%實際完成值/目標值Y5服務支持工作滿意度達95%90%15%實際完成值/目標值個人 KPI 目標考核分合計100%員工：（簽名）日期：直接領導：（簽名）日期：

29、備注：1、KPI目標設定是從工作量、工作質量、內外用戶滿意度等三個方面進行量化。 2、領導臨時交辦任務是在任務下達后計算，權重小于10%,考核分可正可負。 3、本表由被考核人和其直接領導保存，并在人力資源部備案。目標任務責任書員工姓名員工編號部門名稱考核人員工編號考核人職務崗位的主要職責或工作內容：季度目標設定目標分解（列出里程碑式的時間結點）協作者/部門考核標準權重自評業績得分資源（包括培訓）保障：考核人簽字：被考核人簽字：業績得分目標調整情況記錄：考核人簽字：被考核人簽字：日期：2002年月日目標任務責任書考核標準：5分每項工作的完成都超出預期的目標，并完成部分額外的工作。4分30%以上工

30、作超出預期的目標，其它目標也達到要求。3分每項工作的完成都達到預期的目標。2分50%以上的工作達到預期的目標。1分低于50%的工作達到預期的目標。自我評估運用這份工作表，為自己做好績效面談的準備。設想你的績效，你的進步，和你對未來發展的規劃。在評估階段中，我的績效目標和標準為何？在評估階段中，我有什么特別的績效？我負責過什么特殊的項目、委員會，或工作？我有那些工作未能達到面談期許的目標？我顯現出那些強有力的技巧？我需要培養那些技巧？我在目前的工作上，需要更多的經驗或是訓練嗎？該如何達成呢？我能夠做那些改變，改進我的績效呢？績效評估前的準備主管的工作表#1說明：填入部屬的背景資料，完成這份工作表

31、。這可以協助你將焦點放在部屬身上，并且預期他或她對你的評估會如何響應。部屬的背景資料部屬的工作內容是什么？部屬的主要職責為何？部屬認為他或她哪部份表現最好？部屬認為他或她在哪個領域有改善的空間？部屬會如何響應我對他或她工作績效的評估？主管的工作表#2說明：利用這份工作表為你對部屬的工作績效評估做準備。主管的評估在評估階段中，部屬完成什么？列舉例證。部屬在完成預定的目標和標準的過程中，完成哪些工作？部屬展現出哪些與工作相關的重要技巧與能力？哪些表現未達到你的預期？部屬所做和你的期望之間的差異為何？列舉例證。(參閱分析績效問題的章節來定義問題，并且決定可能的解決途徑。)分析績效問題績效f（能力）（

32、努力）（資源）這表示員工的績效是三個因素綜合效果的函數：能力：天分、技能及知識是完成工作必備的條件。員工有能力做此工作嗎？努力：完成工作需要動機與承諾。員工愿意做此工作嗎？資源：組織與管理上的支持（時間、材料、資訊、金錢、設備）都是工作必備的。員工可能做此工作嗎？整體績效是由三個因素相乘而非相加而得。換另一種說法來說，如果這三個因素中任一者為零，績效將會是零，不論其它二者數量為何。直覺可確認這個邏輯如果一個員工能力為零，績效也會為零，不論他有多認真。相同的，如果努力或資源是零，績效也會是零，不論他能力有多強。績效面談進行原則1.提前通知將被評估的部屬，(通常為一周之前)給予部屬足夠的時間準備，

33、并給他一份面談中會用到的文件(崗位職責表、評估表、各種評等的定義等)。2.雙方先各自評估部屬的績效表現，正式面談時再就彼此所做的評等加以比較。3.面談一開始時，先問工作上的重點，(如職責、任務、期待的品質等)。這樣問的目的是要了解被評估者與你的看法是否一致。換言之，在開始進行績效評估前，你們應該先對工作的使命(目標、標準以及優先次序)取得一致的看法。4.詢問被評估者花時間探討績效表現的原因(也就是績效面談的目標)，以及面談應得到的結果。5.先由你所給最高的評等項目談起。提出你的看法，解釋你給這個評等的理由。接著請部屬就同一項目說明他的評等。最后并以在未來幾個月當中，雙方應如何充分運用這項優點，

34、為組織與個人的利益做最大發揮？做為該項討論的結束。6.接下來，詢問被評估者你自己認為那一個項目表現最佳？(如果在第5步驟中你們已有一致的看法，則可詢問次高的。)這次讓部屬先談他的看法，再比較你的評等，并以第5步驟中同樣的問題作為結論。7.假如你們在步驟5及步驟6中有不同的意見，在繼續進行其它項目的評估前，還是要試著取得一致性看法。如果，你在步驟6中的評等低于部屬的自評，請仔細傾聽他她的理由，若的確有理，不妨調整你的評等，這是表現出你愿意傾聽部屬看法，并肯定員工自我評估的最好時機。8.接下來，請部屬選出各評估項目中他自己認為表現最差的。傾聽他所持的理由，再提出你的看法，雙方就一致與差異的部份做比

35、較，并討論應有那些改變，以使員工在下一次績效評估時(或任何其它你認為合適的日期)得到比較好的評等，最后并以在未來的幾個月中，雙方如何做以改善此項目的績效表現做結束。9.以同樣的方式繼續進行面談。由員工先談他自己所做的評等，再與你的評估相比較?；蛟S不太可能期待雙方對所有評估的項目都能取得一致的看法。在這種情況下，就那些你較無強烈感受的，或是你對于他在這方面的表現不是非常熟悉，你可以選擇以部屬的評等為準。至于其它的項目，則可以要求部屬依照你的評等。10.強調面談的主要目的不是為了打分數或文書作業，而是為了尋求你們可以共同努力以協助部屬成長與發展的方法。要接受你自己應負的責任，并就雙方共同將采取的行

36、動計劃取得共識。11.檢討崗位職責表，有必要的話修正所載職責以符合現況。若的確有重要的改變，在面談進行的前一周，可先請部屬擬一份草稿(因為這是很費時的工作)。12.以建設性的話語來結束面談。再次肯定部屬績效表現優異的部分，同時就后續的行動訂定明確的日期(例如訓練課程、嘗試新任務，工作教導及在職訓練，新的工作職責等)。建設性的糾正馬克吐溫曾經說過，世界上根本就沒有所謂建設性的批評。不論你的用意多么好，不管你多么小心地提出糾正的字眼，受糾正者還是會產生防衛的心態，而且把你的努力當做是破壞性的。我們很想要證明馬克吐溫的論點是錯的。雖然向他人提出改正意見的時候，我們會面臨一番艱巨的挑戰；然而，要做到提

37、供建設性的意見，并協助他人接受進而采取行動，確實有一些原則可以學習。例如：用描述而非批判的方式。以不帶批判的口氣來說明你對他行為的想法，給予對方接受或拒絕的自由。要明確。不要僅由一兩個事例便做概括性的推論。例如某人在開會時表現得很強硬，你可以告訴他：你剛才提到彈性工時的時候，我覺得你的態度很強硬而不是一開始便用你是個獨斷又給人威脅感的人的說法。探討你所要糾正的人本身之需求，維持他們的自尊及其個人價值。將所期待的行為與較高層次的自尊引發出關聯。relate the desired behavior to an increased level of self-esteem.探討的重點是對方所能做的

38、特定行為（或行動），不要討論人格特質方面的問題。不要說你太自我中心了，而改說你談了很多關于自己私人游艇及名貴汽車的事，也許會讓委員會無法以客觀的態度來聽取你的提案。讓對方主動要求回饋。開始時只給一點，然后停下來問對方是否想要你再進一步說明并分享其它觀點。借著引起他們的參與使談話成為雙向式的溝通。選擇最好的時機。以私下（機密）的、不匆忙及輕松的方式提出回饋。向他們詢問時機是否恰當，如果他們有更重要的事，就另擇時間及地點再提出。讓對方就你所關切的問題及他將要采取的行動做摘要復述。這將使你知道自己所傳達的訊息是否被了解及接受。這樣做也可以強化他們采取改正行動。不要依據某一次獨立事件而遽下結論，確定你

39、掌握足夠的行為樣本，并向其它人查證該行為是否亦造成他們的困擾。練習運用建設性的糾正以下兩頁包含七個負面性回饋的例子。在做這些回饋時，面談主管并未遵守前述的基本原則。在每一項陳述的右邊，請指出錯誤在那里，然后再寫下較可被接受的說法。你的用詞應具有建設性與支持性。當然，你做得好或不好最后仍會視對方是否接受你的意見，并同意進行改變而定。1.你總是急著把事情做完。這就表示你沒有好好的試著將它做對，讓別人還得去彌補你所造成的錯誤。若你在做事之前先花時間做計劃，這些錯誤就不會發生了。2.你不聽人說話的習慣實在令人討厭。別人說話時你顯得心不在焉，從不看著對方，不是看桌上的資料就是整理東西，往往因此遺漏了許多事實與感受，而帶著不完整的信息及誤解結束話題。希望你能就這一點想想辦法。3.最近幾個月你有好幾次去找別部門的主管，這違反了層級原則，這些事情你應該先跟我說，如果我覺得需要，我會幫你安排。換句話說，我希望你不要再越級報告，擅