1、 對企業戰略執行系統有效運作的思考企業在戰略運行過程中應首先建立有效的戰略執行機制，否則企業戰略難以執行。所以企業在執行戰略時，應考慮戰略執行系統的核心問題。主要有：制定戰略是企業決策層工作的核心；建立與戰略相適應的組織支持系統；戰略性人力資源管理；建立執行文化；建立好的管理機制；建立有效的情報系統；建立有效的戰略評估與跟蹤機制。只有處理與建立以上機制，才能逐步建立戰略執行系統，才能保障企業的戰略目標的實現，使企業成為行業的領先者。關鍵詞戰略管理；情報系統；戰略評估；戰略執行如果我們的企業在制定戰略規劃過程中其戰略正確，最大的可能是我們的戰略執行錯了。而只有建立在企業戰略執行系統基礎上的能量，

2、企業的資源、能力才能像原子彈一樣，發揮其威力。因為戰略決定成敗，但真正贏在戰略執行。所以企業在執行戰略時，必須首先建立有效運行的戰略執行系統，同時其中有許多問題值得探討與思考。一、制定戰略是企業決策層工作中的重中之重企業戰略之所以重要是因為它要解決影響組織未來發展的最重要、最基本的問題。戰略如同企業的航標和指路燈，它指引著企業向正確的方向運作。企業的整個管理是以戰略發展為原則的。當企業在戰略目標的制定和執行中出現失誤，企業由此帶來的損失將是不可估量和挽回的。如果一個企業制定并實施了適宜的戰略規劃，那么企業將持續發展。比如，20世紀90年代中期惠普公司由于制定了切實可行的公司戰略，從而顯現出繁榮

3、發展的氣象，其核心是惠普公司領導者制定戰略的有效執行與對資源能力決定的。制定戰略為公司的未來描繪了一幅獨特的畫面。lOCalhost但對于企業的最高管理層來說，戰略規劃是其最為關心和花費精力最多的工作。衡量一個企業領導者是否稱職最重要的是評估其是否為企業的發展制定出一個切實可行的戰略規劃方案。所以，企業領導者的責任就是為企業制定戰略，帶領全體員工沿著既定的方向發展，因為制定戰略是其工作的重中之重。 二、建立與戰略相適應的組織支持系統是戰略執行系統的組織保障企業制定戰略的重要特征之一是適應性。其強調企業組織能運用已占有的資源和可能占有的資源去適應企業組織外部環境和內在條件的變化，這種適應是一種極

4、為復雜的動態調整過程，要求企業一方面能加強內部管理，另一方面能不斷推出有效的組織結構。因此，適應的特殊性決定了這種適應不是簡單的線性運動，而是一個循環上升的過程，并明確了組織結構如何適應企業戰略的原則。建立與戰略相適應的組織支持系統主要包括三方面的內容：第一，正確分析企業目前組織結構的優勢與劣勢，設計開發出能適應戰略要求的組織結構模式；第二，通過企業內部管理層次的劃分、相應的責權利匹配和適當的管理方法與手段，確保戰略的實現；第三，為企業組織結構中的關鍵戰略崗位選擇最合適的人才，保證戰略的順利實施。三、建立戰略性人力資源管理在戰略執行組織中，人力資源管理的角色已經從傳統的行政和操作角色擴展到了戰

5、略角色。人力資源部的工作范圍不再局限于招聘、培訓等工作內容，而是被整合到企業的戰略、運營等流程中去，并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰略執行能力獲得提升。那么，人力資源部門應承擔以下幾個方面的新職能：1、參與戰略規劃人力資源部門在參與制定戰略規劃的過程中應了解整個公司的發展情況，公司下一階段的戰略計劃和預定目標；實現這些戰略和目標的具體計劃；公司在下一階段需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質等。充分掌握戰略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰略和目標展開工作，同時圍繞戰略目標應對現有的員工重新評估，并根據

6、情況聘請新的專業人才，或者對現有的員工進行培訓，使其適應新的戰略規劃。2、參與組織再造在制定戰略規劃的過程中，應該根據戰略規劃和戰略目標設計組織結構。人力資源部的工作就是對組織內容人力資源的優勢和劣勢等方面現狀進行分析，并與經理以及其他管理人員一起，重新規劃組織構成；重新在崗位之間分配任務；找到對組織發展起關鍵作用的崗位，并配置合適的人才，這樣才能構建起與戰略相匹配的組織結構。3、參與運營計劃人力資源部在有執行能力組織中不僅要求為戰略和運營配備人員，還要參與運營計劃，對員工的工作情況進行跟蹤與評估，并對其績效作出評判，還要對人員的去留以及是否調換工作崗位，或者要在哪些方面加強培養和鍛煉提出意見

7、和建議。參與制定戰略與戰略規劃、組織再造、運營計劃是人力資源管理發展的新階段，同時，這種新的職能也為提升組織的戰略執行能力提供了有力保障。四、建立執行文化是戰略執行系統實現的靈魂企業文化的優勢代表著競爭優勢、效益優勢和發展優勢，也是企業競爭制勝的根本。今天，要克服企業的通病缺乏戰略執行力，只有構建企業執行文化，將戰略執行力作為企業的基因，貫穿于企業文化建設的方方面面，才能打造全新的戰略執行力文化，使文化優勢得以保持。執行力文化的建設需要制度保證、精神培育，使戰略執行力文化在企業深深扎根。1、用制度保證企業戰略執行文化的建設與推廣從制度層面上保證企業戰略執行力文化的建設，其實就是建立健全企業文化

8、 的制度保證。企業制度其實是企業文化的構成部分，它既是文化的一種外在表現形式，也體現文化的內在精神，更重要的是它是企業文化建設的有力保障。打造全新戰略執行力文化，制度保證必不可少。因為企業文化的制度保證是指通過建立和完善企業的組織制度、管理制度、責任制度、民主制度等方面，使企業所倡導的價值觀念和行為方式規劃化、制度化，使員工的行為更趨向合理化、科學化，從而保證企業文化的形成和鞏固。2、塑造企業精神推進企業戰略執行文化在企業里打造一個全新的戰略執行文化，必須以共同的價值觀為紐帶，將全體員工團結在企業精神的旗幟下，創造一個良好的人文環境。企業精神由企業價值觀決定，是企業價值觀的個性主張，而塑造企業

9、精神的方法主要通過廣泛宣傳，樹立典型，活動推廣的方法進行。塑造企業精神首先讓員工認識、接受，然后具體化、形象化，逐步轉化成個人意志，最后成為員工的自覺行為。所以必須重視從精神層面培育戰略執行文化。3、把執行力文化提高到戰略高度運作戰略執行力文化的形成和最終扎根于企業是一件長期而艱巨的任務。要想最終獲得成功必須把打造戰略執行力文化提升到戰略高度，由企業的最高領導作為第一倡導者和實踐者，總攬全局，一絲不茍地把戰略執行力文化貫徹到中層、基層，并使所有的員工都重視文化的建設，這是使戰略執行力文化落地生根的首要條件。 五、戰略執行系統成功運作應建立好的管理機制制定戰略及戰略目標的實現最終需要企業在管理模

10、式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。企業領導人做企業，信譽是第一位的，但光有信譽是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的”以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。在企業持續發展階段，特別是戰略規劃的運行、資源與戰略管理能力的培育，更需要有效的運行體制，其戰略目標才能實現。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破人管人的舊框架，實行制度管人的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免多頭領導，提高管理效率和戰略執行能力。制度制定后關鍵是執行，再好

11、的制度，沒有人去執行或執行力不到位也是沒有用的。因此，制度制定后并不等于達到了管理的目的，關鍵是通過制度管理實現有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執行力。值得注意的是，在管理機制上企業領導人有必要改變一下自己的管理思維模式。1、在管理理念上，要把優秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。因為忠誠的優秀管理者，完全是企業塑造出來的，如果企業沒有更多忠誠的優秀管理者產生，只是由于企業領導人在潛意識里還沒能足夠的重視這一問題。2、企業領導人要把

12、企業社會化，企業不僅僅是領導的企業，更是員工的企業，社會的企業，企業要走向發展壯大的話，企業領導人就要自始至終具有這種意識。企業領導人就要實現每個人受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關系，適時給予人才施展才華的平臺和機會，使其經常連續地產生自豪感與成就感，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分地實現執行力的最大發揮。企業有好的管理模式，好的管理機制，好的帶頭人，明晰的責、權、利關系，員工的積極性、主動性、創造性就會得到最大的發揮，管理的執行力就會強化，管理的平臺就會突破，這是企業提高管理效率，走向長壽的重要手段。六、建立有效的情報系統是實行動態的戰略管理與戰略執行的調整杠桿對

13、于企業來說，競爭情報體系的建立與應用將是大勢所趨。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實

14、施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。七、建立有效的戰略評估與跟蹤機制是保障企業戰略目標實現的監督工具企業戰略從來都是無終點的，評價業績，監督競爭環境的變化，進行適當的戰略調整，這些都是企業戰略管理的正常工作與必須的要素。如果戰略執行過程中，公司的業績低于一般或預期水平，或者進展不快或很小，必須采取糾正性措施進行戰略調整；如果企業外部出現了新的情況，也要采取相應的措施進行調整。所以，戰略執行的評估對所有類型的企業都是必要的。戰略

15、評估能夠從管理的角度來預測和假設提出問題，引發對戰略目標的審視及激發企業建立變通戰略和新評價標準的創造性。那么，如何進行企業戰略評估呢？應從以下幾個方面開展：1、檢視戰略基礎外部機會與威脅變化檢視：競爭對手對我們的戰略做出何種反應？競爭者的戰略發生了哪些變化？競爭者為何正在進行某些戰略調整？為什么有些競爭者的戰略比其他競爭者的戰略更為成功？本公司競爭者對其現有市場地位和盈利的滿意度如何？我們如何才能更有效地與競爭者進行合作？內部優勢與劣勢檢視：我們的內部優勢是否還是優勢？我們的內部優勢是否有所增強，如果是，又體現在何處？我們的內部弱點是否仍為弱點？我們的內部是否增加了其他弱點，又體現在何處？對現行與修正后的內部因素比較，對現行與修正后的外部因素比較，審視潛在的戰略基礎，從而考慮是否采取相應的糾正措施。2、度量企業績效定量與定性的評量；關鍵性的比較：企業發