1、泓域/亮丙瑞林微球公司企業經營戰略規劃亮丙瑞林微球公司企業經營戰略規劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112445636 一、 產品質量與產品質量戰略概述 PAGEREF _Toc112445636 h 2 HYPERLINK l _Toc112445637 二、 產品質量戰略類型選擇 PAGEREF _Toc112445637 h 5 HYPERLINK l _Toc112445638 三、 產品戰略的概念與作用 PAGEREF _Toc112445638 h 10 HYPERLINK l _Toc112445639 四、 產品的概念與產品的整體概念 P

2、AGEREF _Toc112445639 h 12 HYPERLINK l _Toc112445640 五、 企業國際化經營戰略的類型決策 PAGEREF _Toc112445640 h 15 HYPERLINK l _Toc112445641 六、 企業國際化經營戰略的類型 PAGEREF _Toc112445641 h 17 HYPERLINK l _Toc112445642 七、 企業國際化經營戰略實施的關鍵問題 PAGEREF _Toc112445642 h 24 HYPERLINK l _Toc112445643 八、 企業國際化經營戰略的具體措施 PAGEREF _Toc11244

3、5643 h 25 HYPERLINK l _Toc112445644 九、 集中化戰略的適用條件 PAGEREF _Toc112445644 h 28 HYPERLINK l _Toc112445645 十、 集中化戰略的實施方法 PAGEREF _Toc112445645 h 29 HYPERLINK l _Toc112445646 十一、 融合戰略的概念與特點 PAGEREF _Toc112445646 h 30 HYPERLINK l _Toc112445647 十二、 實施融合戰略的影響因素與條件 PAGEREF _Toc112445647 h 32 HYPERLINK l _Toc

4、112445648 十三、 總成本領先戰略的基本含義 PAGEREF _Toc112445648 h 34 HYPERLINK l _Toc112445649 十四、 總成本領先戰略的優點、缺點與適用條件 PAGEREF _Toc112445649 h 35 HYPERLINK l _Toc112445650 十五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112445650 h 38 HYPERLINK l _Toc112445651 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc112445651 h 43 HYPERLINK l _Toc112445652 公司合并資產負債表主要數據 PAGE

5、REF _Toc112445652 h 44 HYPERLINK l _Toc112445653 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112445653 h 44 HYPERLINK l _Toc112445654 十七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112445654 h 45 HYPERLINK l _Toc112445655 十八、 我國微球制劑市場規模增速遠超全球 PAGEREF _Toc112445655 h 46 HYPERLINK l _Toc112445656 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc112445656 h 47 HYPERLINK l

6、 _Toc112445657 二十、 發展規劃 PAGEREF _Toc112445657 h 48 HYPERLINK l _Toc112445658 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112445658 h 51 HYPERLINK l _Toc112445659 二十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112445659 h 54 HYPERLINK l _Toc112445660 二十三、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112445660 h 56產品質量與產品質量戰略概述（一）產品質量的概念及特性1. 產品質量的概念產品質量是指產品的使用價值，即產品適合

7、一定用途，滿足用戶和消費者在生產上、工作上或生活上一定需要所具有的性質。產品質量是決定產品生命力的關鍵因素，因而也成為決定企業生命力的關鍵因素。產品質量是提高企業競爭能力的重要支柱，是企業長盛不衰的可靠保證。2.產品質量特性產品質量特性，是指由產品使用目的所提出的各項要求，滿足一定需要所具有的性質。根據顧客對質量特性要求的重點不同來分類，主要有以下五個方面的特性：（1）產品性能：通常指產品在功能上滿足顧客要求的能力，包括使用性能和外觀性能。（2）產品壽命：是指產品能夠正常使用的年限，包括使用壽命和儲存壽命兩種。使用壽命指產品在規定的使用條件下完成規定功能的工作總時間。一般地，不同的產品對使用壽

8、命有不同的要求。儲存壽命指在規定儲存條件下，產品從開始儲存到失效的規定的時間。（3）產品可靠性：是指產品在規定的條件下、在規定的時間內、完成規定的功能的能力大小或可能性。（4）安全性：安全性指產品在制造、流通和使用過程中保證人身與環境免遭危害的程度。（5）經濟性：經濟性指產品壽命周期的總費用，包括生產、銷售過程的費用和使用過程的費用。經濟性是保證企業在競爭中得以生存的關鍵特性之一，是用戶日益關心的一個質量指標。（二）產品質量戰略的概念及作用1.產品質量戰略的概念產品質量戰略是指企業為設計和生產顧客所需要的質量特性，達到顧客所要求的質量水平，滿足其需要所做出的長遠性謀劃與方略。產品質量戰略是企業

9、戰略體系中處于關鍵地位的職能戰略，是企業總體戰略的戰略重點之一，對企業的生存和發展起著決定性的作用。產品質量戰略在各種職能戰略體系中處于關鍵地位，它影響和帶動著企業一系列的戰略。產品質量戰略不僅是涉及企業全局和長遠生存和發展的重大戰略，也是關系國家整體發展的重大戰略。2.產品質量戰略的作用（1）產品質量戰略是企業產品結構優化戰略的一個重要內容。生產多種不同質量檔次的產品，就形成企業的產品檔次結構，或叫產品品質結構。各種不同品質的產品應各占多大比重，這就提出了企業產品檔次結構的優化戰略，即高檔化質量戰略、中檔化質量戰略、低檔化質量戰略。（2）產品質量戰略是推動企業技術進步戰略的一個重要方面。產品

10、質量的提升必須建立在設計技術、工藝技術、設備技術、檢測技術、計量技術等不斷提高的基礎上，產品質量標準或質量目標的提高，必然推動企業技術進步，推動企業對技術發展戰略做出選擇。（3）產品質量戰略推動著企業智力開發戰略。優質產品必須依靠先進的技術，而先進的技術需要優秀的人才去開發和運用。所以，智力化的職工隊伍是優質產品的可靠保證。（4）產品質量戰略帶動著企業生產戰略。企業的產品是在生產過程中生產出來的，根據不同產品質量戰略的要求，企業要相應地對生產戰略做出不同的選擇。（5）產品質量戰略有利于推動企業營銷戰略。企業產品質量戰略對企業產品能否順利進入國內外市場影響極大，在保證質量的前提下，還需要正確的營

11、銷戰略相配套。產品質量戰略類型選擇（一）產品質量特性組合戰略1.內在質量為主、外在質量為輔的質量戰略內在質量是指產品的機械、物理、化學成分等內在質量特性。主要是生產資料產品，特別是機電產品、電子儀表產品這些作為勞動手段和勞動對象的產品，內在質量關系著產品的性能、壽命、可靠性、安全性和經濟性，故更重視對其內在質量特性的要求。這類產品多采用這一戰略。2.外在質量為主、內在質量為輔的質量戰略外部質量特性，是指產品的外觀、形式、形狀、色彩等外觀質量特性。像紡織品、工藝品對外觀質量特性要求就高。生產這類產品的企業宜采用外部質量為主、內在質量為輔的質量戰略。3.內外質量并重的質量戰略對于相當一部分投資類和

12、消費類產品，用戶或消費者既要求產品的內在質量特性好，也要求產品的外部質量特性好。如電視機、冰箱、手表、室內家具等商品，既要求產品的內在質量好，也要求造型美觀、設計大方、色彩宜人。生產這類產品的企業宜制定并實施“款式領先、優質保證”的質量戰略。（二）產品性能戰略產品性能戰略是指產品滿足顧客使用目的所具備的技術特性，即產品在不同目的、不同條件下使用時，其技術特性的適合程度。如冰箱的性能是冷藏食品、藥品。產品特性是產品質量首要的基本特性，是人們選擇產品第一位的要求。三種主要的產品性能戰略是：1. 高性能戰略專門生產或主要生產技術性能高的產品的戰略。醫療器械、精密儀器等適用于該戰略。2. 適中性能戰略

13、開發和生產性能屬于中等的產品的戰略。維修用機器等適用于該戰略。3. 合格性能戰略開發和生產符合質量標準所規定的起碼應達到的性能要求的戰略。方便筷子、飯盒等一次性用品適用于該戰略。（三）產品質量標準戰略產品質量標準，是衡量產品質量是否合格的尺度，是直接或間接地對產品質量特性進行計量。它包括三個方面的內容：一是技術方面，產品本身性能、外觀質量的要求；二是質量檢驗方法和檢驗規則；三是保證產品質量的輔助要求，如包裝、運輸、保管及標志等方面的規定。按產品符合質量標準不同來分類，有以下質量標準戰略可供選擇：1. 國家質量標準戰略國家質量標準是由中華人民共和國國務院所屬的國家市場監督管理總局所制定的產品質量

14、標準。按照國家規定的產品質量標準來進行設計、開發和組織生產，使之達到國家規定要求的謀劃與方略，有利于企業開辟和占領國內市場2. 國際質量標準戰略國際標準是指國際標準化組織（ISO）、國際電工委員會（IEC）和國際電信聯盟（ITU）制定的標準，以及國際標準化組織確認并公布的其他國際組織制定的標準。國際標準在世界范圍內統一使用。國際質量標準戰略，就是企業按照國際標準化組織和國際電工委員會所制定的標準，來進行產品設計、組織生產和市場營銷，使產品達到國際水平的一種戰略。采用國際標準，有利于促進國際貿易往來和國際技術交流，有利于我國產品比較順利地進入國際市場。ISO9000族標準是由國際標準化組織（IS

15、O）所屬的質量管理和質量保證技術委員會ISO/TC176工作委員會制定并頒布的關于質量管理體系的族標準的統稱。ISO9000族標準主要由5個相關的標準組成。這些標準為企業選擇和使用質量保證標準模式提供了指南。3. 國外先進質量標準戰略國外先進質量標準是指國際上有權威的區域性標準、世界主要經濟發達國家通行的團體標準，以及其他國際上先進的標準，如歐洲標準化委員會、歐洲電工標準化委員會、歐洲廣播聯盟等發布的標準。按照上述先進標準來進行設計、組織生產、開展營銷，使產品達到世界先進水平的戰略，就是國外先進標準戰略。一般要求具備很高的技術水平和高水平的人員素質，需要擁有先進的技術裝備條件。4. 目標市場所

16、在國質量標準戰略是指出口企業按照企業所確定的目標市場所在國的國家標準來組織生產，使產品達到該國對質量的特殊要求的戰略。5. 競爭質量標準戰略是指出口企業按照高于國外同類產品生產廠家的產品質量標準組織生產和銷售的戰略。6. 用戶滿意質量標準戰略是指出口企業按照用戶在合同中所提出的質量標準進行設計和生產產品的戰略。（四）市場動態質量戰略市場動態質量戰略，是指根據市場營銷的發展變化，所實行的動態性的質量戰略。1. 符合性質量戰略企業設計和生產的產品質量，符合國家技術標準，或符合國際標準，或符合國外先進標準的戰略。適用于技術相對穩定的企業，在一定時期內質量標準要求變化較小的生產資料產品。關鍵是企業要及

17、時收集和掌握所生產產品的有關技術文件，使之有標準可循。2. 競爭性質量戰略即企業按照高于國外同類產品生產廠家的產品質量標準組織生產和銷售的戰略。它是市場營銷中競爭激烈、質量水平成為競爭焦點的企業可采取的一種質量競爭戰略。關鍵是了解競爭對手，掌握競爭對手的質量標準和質量優勢所在。3. 適用性質量戰略即企業根據顧客需求變化的特點，按照顧客所要求的質量標準進行設計和生產的戰略。目標是企業根據市場不同的購買水平，生產不同品質的產品，以適應市場不同層次的需求。關鍵是要正確進行市場細分，掌握不同細分市場的購買力水平。（五）質量目標戰略質量目標戰略是企業在規劃期內使質量水平達到一定目標所進行的謀劃與方略。從

18、兩個不同角度分類：1. 質量等級戰略（1）優秀級質量戰略：在規劃期內，使產品質量的各項指標都達到A級水平當代國際水平的戰略。（2）良好級質量戰略：在規劃期內，使產品質量的各項指標都達到B級和B級以上水平的戰略國家級水平。（3）一般級質量戰略：在規劃期內，使產品質量的各項指標都達到C級和C級以上水平的戰略地區級質量水平。（4）可用級質量戰略：在規劃期內，使產品質量的各項指標都達到D級和D級以上水平的戰略合格品水平。2. 質量年代水平戰略質量年代水平戰略是將產品技術水平、質量水平按年代進行比較。例如：當代級質量水平戰略，即質量水平達到21世紀初期水平的戰略；20世紀90年代末期質量水平戰略；20世

19、紀80年代末期質量水平戰略。產品戰略的概念與作用（一）產品戰略的概念產品戰略，是指企業為了生產某種產品或生產某些不同的產品，去滿足目標市場顧客的需要，并實現企業總體經營戰略所確定的目標而做出的長遠性的謀劃與方略。即企業對其所生產與經營的產品進行的全局性謀劃。從產品戰略的概念中，我們可以看出它包括以下含義：（1）企業生產什么產品或生產哪些產品必須以目標市場顧客的需求為依據。（2）企業生產多種產品，應確定一個合理的產品結構。（3）產品戰略要為實現企業總體經營戰略的目標服務，服從于總體戰略的要求。（二）產品戰略的作用產品戰略是企業職能戰略體系中處于核心地位的戰略，在一般情況下，也是實現企業總體經營戰

20、略的戰略重點之一。產品戰略決策正確與否，對企業的生存和發展起著決定性的作用。（1）正確的產品戰略有助于提高企業經營戰略決策水平。由于產品戰略決策在企業職能戰略決策中處于核心地位，產品戰略決策正確，就為其他各項經營戰略決策提供了有利條件，并有利于摸索和掌握整個企業戰略決策的規律性，比較順利地解決各項戰略決策課題，逐步形成和完善以產品戰略決策為中心的一整套企業經營戰略和策略的決策體系。（2）正確的產品戰略有利于增強企業的生命力。企業的生命力就是企業在復雜多變的環境中謀取生存和發展的內在能力，企業的生命力集中表現在產品的生命力上。通過正確的產品戰略決策；使企業不斷開發和生產出富有生命力的產品，這些產

21、品越能滿足市場和顧客的需要，企業就越有生命力。（3）正確的產品戰略有利于提高企業和社會的經濟效益。產品是構成經濟效益的實質性內容，產品戰略決策正確，就能保證企業產品適銷對路，促進產品暢銷，增加企業銷售收入，提高企業盈利水平。產品符合顧客需要，也有利于提高顧客使用產品的效益，從而促進整個社會經濟效益的提高。產品的概念與產品的整體概念（一）產品的概念傳統產品的概念，主要是從生產的角度去理解，即把產品看成是一種有形實體，它是生產者生產的具有某種特定物質形狀和用途的物體。這種觀點僅僅把產品理解為具有特定品種、款式和一定品質的實體?，F代產品的概念，不僅要從生產的角度，而且還要從營銷的角度去理解。在現代市

22、場營銷中，產品是指能夠提供給市場以滿足需要和欲望的任何東西。具體地說，就是提供給市場以滿足消費者或用戶某一需求和欲望的任何有形物品和無形服務。（二）產品的整體概念現代產品是一個整體的概念，營銷學界曾用三個層次來表述產品整體概念，即核心產品、形式產品和延伸產品。近年來，菲利普科特勒等北美學者認為，角五個層次來表述產品的整體概念則更加準確。1. 核心產品核心產品是指向顧客提供的產品的基本效用或利益。核心利益是產品最基本的層次，也就是消費者真正要購買的利益和服務。如冰箱的核心利益體現在它能給消費者保持食物的新鮮。所以，企業的營銷人員向顧客銷售的任何產品，都必須具有反映顧客核心需求的基本效用或利益。2

23、. 形式產品形式產品是指核心產品借以實現的形式，或目標市場對某一需求的特定滿足形式。即品質、式樣、特色（特征）、品牌及包裝。市場營銷人員應努力尋求更加完善的外在形式以滿足顧客的需要。3. 期望產品期望產品是消費者購買產品時期望得到的與產品密切相關的一整套屬性和條件。如購買冰箱時期望其能在省電的情況下，保持食物的新鮮，使用安全可靠等。4. 延伸產品延伸產品是指顧客購買形式產品和期望產品時，附帶獲得的各種附加服務和利益的總和。主要包括提供信貸、免費送貨、安裝、調試、維修、產品保證、零配件供應、技術人員培訓等。5潛在產品潛在產品是指現有產品包括所有附加產品在內的，可能發展成未來最終產品的潛在狀態的產

24、品，預示著該產品最終可能的所有增加和改變。產品的五個層次，清晰地體現了以消費者為中心的現代營銷觀念，因而成為企業制定具體產品戰略的重要依據。以上五個層次所包括的內容都是產品的要素。所謂產品要素，即構成產品的元素及其素質，概括起來分為兩個方面：（1）有形要素：包括產品數量、產品品種、產品品質、花色、款式、造型、包裝等。有形要素的素質直接決定著產品能否給顧客帶來利益和滿足需要，及其利益大小和滿足程度。產品素質高，則給顧客帶來的利益就會大，滿足其需要的程度也會高。（2）無形要素：包括產品的安裝、調試、培訓、咨詢、維修、購買信貸、免費送貨、產品價格、成本、交貨期、保證條件、信譽等。無形要素既影響給顧客

25、帶來的直接利益的大小（價格），也影響給顧客所帶來附加利益的大小。由產品的構成要素可以看出，產品戰略決策關系著企業一系列的決策。產品戰略決策的水平與效果，影響著企業一系列決策的水平和效果。企業國際化經營戰略的類型決策企業國際化經營過程中選擇何種經營戰略，需要對以下因素進行綜合分析后做出選擇：（一）國內外市場需求現狀及其發展趨勢在國內市場需求旺盛且收益較高的情況下，企業不會尋求外銷，只有當國外需求量大、產品價格看漲、企業產品出口比較利益較大的情況下，企業才有外銷的動力。而外銷的規模則必須根據國際市場近期和遠期的需求趨勢來決定。當目標市場所在國遠期對某種產品需求量很大，則可選擇商品出口戰略并擴大外銷

26、規模，或選擇在該國進行投資的戰略。（二）國際市場競爭狀況及其競爭發展趨勢決定企業的產品出口到哪些國家或地區前，必須充分掌握海外市場競爭狀況，如東道國生產同類產品的廠家有多少、各廠競爭實力情況、產品品種適銷情況、質量優劣情況、價格高低、銷售實力、銷售服務等以及各跨國公司在東道國市場占有情況。如果這些東道國或地區競爭不激烈時，企業可選擇境外投資戰略，擴大其生產和營銷規模；反之，則可避免在這些國家或地區市場推銷產品。（三）目標市場所在國的外貿政策和產業政策如果目標市場所在國或地區的政府實行對外開放政策，鼓勵發展進出口貿易，開放市場，降低關稅，撤除貿易壁壘，則企業可選擇這些國家或地區作為目標市場，實施

27、商品出口戰略；國際化經營程度高的企業則可選擇境外投資戰略。反之，企業則應避免向這些國家或地區出口商品。企業在進行國際化經營時還應研究目標市場國的產業政策，鼓勵發展什么產業和產品，限制哪些產業和產品，以便確定在這些國家或地區推銷何種產業的產品，或投資何種產業、生產何種產品。只有企業的投資方向和產品結構符合東道國的產業政策時，才可能得到鼓勵和支持，并獲得政策上的某些優惠，取得推銷或投資的成功。（四）國內外市場的價格水平和其他市場因素價格水平是決定企業產品內銷還是外銷的一個關鍵因素。企業是商品生產經營者，需要取得盈利，當國際市場的價格水平有利時，則促進企業產品外銷，實施商品出口戰略。是直接出口還是間

28、接出口，主要是看企業是否有外銷渠道。企業有力量派員出國推銷或在海外設立分銷機構的，則選擇自主直銷戰略；反之，則選擇外商經銷或代銷的戰略。若企業實力雄厚，海外已建立分銷機構，還可選擇廣告促銷戰略、公關促銷戰略、營業推廣促銷戰略等。（五）企業本身的出口能力和條件若企業生產的出口產品數量較少，則沒有必要設置專門的出口營銷機構和派員出國推銷，而適宜選擇間接出口商品戰略；反之，若企業出口產品的生產規模大，就有必要設置專門的出口營銷機構和配備適當的外銷人員，并選擇直接出口戰略。隨著企業國際化經營的推進、生產經營規模的擴大、創匯水平的提高，以及產品在國際市場享有一定知名度、擁有國際水平的專利技術，國際市場某

29、項產品的需求量也相應擴大，企業也鍛煉出一批國際經營的人才隊伍，則企業可選擇境外投資的戰略，進而實施跨國公司經營戰略。企業國際化經營戰略的類型（一）按照產品技術的來源劃分1.反回頭戰略當國內某一產品的市場需求量很大，而國內該產品的生產技術落后，生產規模很小時，企業通過引進國外先進技術，改造落后產品，擴大生產規模，滿足國內需求。隨著生產規模的擴大，生產成本大大降低，產品具有了價低而技術又比較先進的優勢，在國際市場上具有了較強的競爭力，因而可以打入國際市場，包括技術輸出國市場，這就是所謂的“反回頭戰略”。實施這一戰略要注意兩點：一是要選準主導產品，它既是國內需求量大的產品，也是國際市場需求量大的產品

30、；二是要將引進的先進技術同國內勞動力成本低的優勢相結合，使之在國際市場上具有較強的競爭力。2.技術帶動出口戰略技術帶動出口戰略指企業開發具有特色的國際領先技術，然后帶動其產品出口。2012年10月19日，憑借著十多項領先世界的“特技”，縉云山蒲照明電器有限公司外貿出口額連續六年大幅增長，實現了技術帶動出口，強勢占領歐盟市場。實施技術帶動出口戰略的關鍵，就是要使創新的技術迅速轉化為現實的生產力，即實現商品化、產業化，然后才談得上用先進技術帶動先進產品出口。（二）按企業國際化發展的不同階段劃分1商品出口戰略商品出口戰略是企業國際化經營初創階段適宜選擇的戰略，即企業生產過程立足于國內，商品交換在國際

31、市場上進行，產品滿足國外顧客需要的戰略。根據企業出口自主權的大小和國際化經營的程度不同，又可分為兩種戰略：（1）間接商品出口戰略。當企業還未取得商品出口的經營自主權或者這種權力較小、國際化經營程度較低時，可通過間接渠道把商品推銷到國際市場。這里說的間接渠道主要是指不同類型的中間商，如國內出口商、國內出口代理商、合作組織等。間接出口戰略投資少，無須向國外派遣營銷人員，無須開設營銷機構，風險較小。不足之處在于不利于了解國際市場環境和顧客需求；由于需要向中間商支付較多的手續費，因而間接出口的盈利不高。（2）直接商品出口戰略。當企業國際化經營程度較高時，通過建立出口營銷機構，如在國外建立營銷分公司或子

32、公司，或以派員出國直接推銷商品、設立國外經銷商或代理商推銷商品等形式實行出口戰略。實施直接商品出口戰略的優點在于：有利于掌握國際市場信息，直接了解國際顧客的需求，也有利于同國外中間商建立密切的聯系。直接出口雖然風險較大，費用也較高，但可能取得的盈利也較高。這一戰略適宜于商品出口量大、市場規模大、有充分力量支持出口業務的國際化企業。2合資經營出口戰略合資經營出口戰略指企業與外商共同出資創辦企業，以帶動產品出口的戰略。實施這一戰略的主要目的是利用外資和國外先進技術，以彌補企業資金不足和技術落后的缺陷。開辦合資經營企業，也有利于利用外商在國際上的營銷渠道，使產品順利地進入國際市場。實施這一戰略的特點

33、是雙方投資，共同經營，利益共享，風險同擔。其優點是：見效快，收益大；可引進比較先進的技術裝備，有利于增加產品技術含量和提高質量；增加生產，擴大出口；有利于培養涉外經營人才，學習和掌握外商所帶來的先進的管理方法和技術。這一戰略的不足之處是：企業沒有獨立支配經營資源的權力；合作雙方的目的有差異，如中方企業是為出口而外方企業是為進入中國市場，由此擴大出口的阻力較大。所以，合資經營帶動出口戰略的實施，關鍵是選好有利于企業擴大出口的外商合作伙伴。3加工出口戰略加工出口戰略指通常所說的“三來一補”戰略，即來料加工、來樣定做、來件組裝和補償貿易的戰略。這也是企業國際化經營起步階段所選擇的一種戰略，通過對外商

34、承擔加工裝配的任務，向外商收取加工費，而原料或元器件由外商提供，產品外銷也由外商負責。實施這種戰略，投資少，承接企業能充分利用現有廠房、設備進行生產，不必直接投資；加工產品需要增添的關鍵設備或先進設備也由外商提供，承接企業交使用費。實施加工出口戰略用人多，加工的產品一般屬于勞動密集型，其優點是周轉快、見效快、風險小。缺點主要是：承接企業并不直接接觸國際市場；加工費低。從我國的情況看，“三來一補”企業在市場經濟中發揮了重大的作用。尤其是進入21世紀以來，由于國際貿易的增長和國內經濟的發展，“三來一補”已從傳統的貿易方式轉變為現代獨特的企業經營方式，其內容也有了新的含義。4境外投資戰略境外投資戰略

35、指企業在國外辦廠從事生產，在該國和世界其他國家銷售。根據企業的投資政策，又可分為兩種投資戰略：（1）合資經營戰略，即為取得生產和銷售的便利條件，國際化企業與東道國廠商共同創辦企業的一種戰略。具體形式有簽訂生產合同，產品在東道國銷售。優點是以較小的風險抓住在國外的市場機會，取得豐厚的利潤。合資形式上可采取現有項目投資、雙方合資興辦新項目的方式。（2）海外獨立投資戰略，即企業向需求前景可觀的目標市場所在國直接投資建廠從事生產經營活動，獨享經營收益。選擇這種戰略的優點是：節省運費，降低產品實際成本；產品更適合當地的市場環境，有利于實現企業長遠的國際化經營目標。缺點是巨額投資存在巨大風險，容易受到資金

36、凍結、貨幣貶值、市場惡化等的威脅。5跨國公司戰略跨國公司是指一個國家的大型企業為獲取巨額利潤，通過對外直接投資，在多個國家設立分支機構或子公司，從事生產、營銷或其他經營活動的跨國企業組織形式。其特點是：企業在境外多個國家開展生產經營活動，經營實體眾多，海外分公司、子公司與總公司形成緊密的組織結構和聯系網絡；總公司從國際范圍出發進行統籌安排，企業的生產研究與開發、銷售、原材料供應，都在比較大的國際范圍內尋找最有利的地區進行。實施跨國公司戰略可以采用多種經營方式，可以直接投資，在多個國家建立生產基地，設立國外裝配車間或分廠；可以與東道國企業合資經營，使之變成跨國公司的子公司；可以對外商的公司實行控

37、股或參股；在建立生產工廠的同時，設立營銷和服務機構，直接為國外客戶提供維修服務。實施跨國公司戰略的優點是：由于在境外設立分支機構和子公司，能夠開拓和鞏固國外市場，掌握對外發展的主動權；有利于繞過進口國的貿易壁壘、降低生產成本，增強競爭能力；有利于收集目標市場所在國的市場信息，及時反饋信息，改進產品，加強促銷，更好地樹立企業形象，提高企業的知名度和美譽度，從而提高國際市場占有率?？鐕緫鹇允强晒┢髽I在國際化經營的高級階段所選擇的戰略。（三）按企業生產經營行為標準不同劃分1. 本國中心戰略本國中心戰略指在國際化經營中以母國或母公司為中心進行決策、集中控制的戰略。其目的在于以高度一體化的形象和實力

38、在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點：一是實行集權式決策和管理，母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制；二是采用母國企業的一套經營管理方式；三是在國外的子公司負責人一般由母國公司派遣，由母國人員擔任。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。2多國中心戰略多國中心戰略指在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況做出決策的戰略。其特點：一是較多地考慮其在國外眾多子公司的利益；二是實行分權型決策，母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務

39、監督；三是海外子公司擁有較大的經營決策權。多國中心戰略關注的是利用不同國家之間存在的技術、客戶、市場等方面差異并創造價值的企業，其優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。3.全球中心戰略全球中心戰略指從全球競爭環境的角度進行決策的戰略。將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳資源并在全世界銷售產品，力圖在全球范圍獲得最佳的效率與效益。其特點：一是強調母國公司和在各東道國的子公司，都必須服從公司在全球范圍內的整體利益；二是母國公司及其在各東道國的子公司必須相互依存，緊密協作。采用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連

40、接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。這種戰略的缺點是對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。相比較而言，上述三種戰略中，全球中心戰略對企業資源及能力的要求最高，所耗費的成本也最高，而本國中心戰略對企業資源及能力的要求最低，所耗費的成本也最低，而多國中心戰略則介于二者之間。企業國際化經營戰略實施的關鍵問題企業實施國際化經營戰略，會受到多種因素的影響，其中關鍵的影響因素包括：（一）戰略伙伴的選擇戰略聯盟實施的關鍵在于當地合作者的選擇。聯盟雙方不但要考慮各自的戰略目標，而且還要考慮各

41、自的資源.（二）組織結構的設計國際企業的組織結構設計要考慮來自行業特點、所處國際化經營階段、集權與分權的程度。例如：在國際化經營的力量蓄積、產品間接出口、產品直接出口、國外投資和全球投資的五個階段，對組織結構的要求是不一樣的，需要適時選擇與調整。（三）文化價值觀與管理由于文化不同，管理風格和人力資源管理也有較大差別。在實施國際化經營過程中，必須做到適合于東道國的具體情況。現在國際企業傾向于從投資所在國聘用管理人員。調查顯示，一個國際經理人員需要具備戰略意識、新環境的適應能力、對新文化的敏感性、與國際人員工作的能力和語言技巧等方面的能力。（四）外匯風險管理企業國際化經營戰略風險比較高，其中外匯風

42、險是不可避免的。由于外匯匯率經常變動，會導致企業的贏利能力、現金流量等發生變化，制約企業的發展前景，由此，要強化外匯的風險管理。企業國際化經營戰略的具體措施（一）培訓國際化經營人才企業國際化經營是一項十分復雜的跨國經營活動，涉及國際運輸、商品出境檢驗、跨國貨運保險、外匯結算等各方面的事項，由此需要有一批具備國際貿易、國際金融、各國法律、各國關稅制度、保險、商檢、結匯等多方面知識的專門人才，以適應展開國際化經營的需要。為此，企業需要培育兩類人才：一是企業國際化經營的決策人才，主要是具備國際經營戰略決策的高層管理者，如董事長、經理、廠長等；二是熟悉國際化經營所需要的各類專業人才，如營銷專業人才、生

43、產管理人才、技術開發人才、律師人才等。具備這兩類人才，就能保證企業順利地實施國際化經營戰略。（二）建立有效的國際市場信息網絡系統開展國際化經營，其前提性、基礎性的工作就是加強對國際市場的調查和預測工作，掌握國際市場信息。信息越全面、準確、及時，越有利于企業國際化經營的正確決策。由此，需要加強國際市場調研工作，擴大信息渠道，尤其是加強對目標市場所在國的信息收集和整理。企業內部應建立信息中心，正確地整理和儲存從各方面得來的信息，并形成靈敏的市場信息網絡系統，使企業高層決策者隨時掌握所需的國際市場信息，及時而正確地進行經營決策，有效地指揮國際化經營活動。（三）適時調整產品結構企業國際化經營的一個主要

44、特點，就是以國際市場為導向，適應國際市場的需求。為此，企業在組織結構、生產結構與產品結構方面要適時調整。（1）企業的組織結構要隨著國際化經營活動的發展而改變。如：建立專門管理產品外銷的機構，或在境外建立相對獨立的營銷子公司。（2）調整生產結構，如果外銷量大，品種比較單一，則適宜選擇大批量生產的專業化結構；如果國際市場需求品種多，每個品種需求量小，需要選擇適應小批量生產的工藝專業化結構，以適應國際市場需求的變化。（3）調整產品結構，提高國際市場上暢銷產品的比重，減少平銷產品的比重；取消滯銷產品的生產；開發和生產國際市場急需的新產品，使國際化企業的產品結構與國際市場的需求結構相適應。（四）提高技術

45、和產品開發能力為更好地擴大國際市場，企業還必須生產技術水平高、具有更強競爭性的產品，為此，要聯合科研院所、高等院校等科技力量，開發適應國際潮流的新技術、新產品，提高企業的技術開發能力，促進產品結構的高級化，用新技術、高技術含量的產品，參與國際市場競爭，使我國國際化企業在競爭中立于不敗之地。（五）加強管理控制能力企業在實施國際化經營戰略的過程中，為了謀取全球競爭優勢，會努力將一些標準化產品的生產和營銷設施分散到世界各地，這樣必然帶來一個問題決策權的分配。一般來說，企業的一些關鍵經營決策必須集中化，總公司對分散在全球各地的分公司、子公司在所有權、人員、信息、財務等方面要有控制能力，如實踐中往往實行

46、的海外子公司通常被視為成本中心、收入中心或費用中心而不是投資或利潤中心，就是為避免失控而采取的措施。企業國際化經營已成為當今世界經濟發展的必然趨勢，廣泛影響著世界經濟發展。改革開放以來，我國經濟的飛速發展有目共睹，吸引了大量外商來華投資。與此同時，我國企業開始走出國門，企業只有以全球發展眼光把握好機遇，選擇適合自己的發展模式和戰略，才能擴大企業市場占有率，更好地參與國際分工與合作，使企業穩定地發展、走向成功。集中化戰略的適用條件（1）行業中各細分部分在規模、成長率、獲得能力方面存在很大差異。整個行業有很多小市場和細分市場，一家公司沒有充足的能力和財力進入整個市場中的更多細分市場，因而集中型的廠

47、商能夠選擇與自己能力相符的有吸引力的目標細分市場。（2）目標市場足夠大，可以盈利，且具有很好的市場潛力。具體來講，就是企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有相對吸引力。（3）市場不是主要競爭廠商競爭的關鍵，或者在相同的目標市場群中，其他競爭對手不打算實行集中戰略。（4）企業資源不允許其追求廣泛的細分市場，但擁有有效服務目標細分市場的資源和能力。（5）采取集中戰略的公司能夠憑借建立起來的顧客商譽和服務防御行業中的競爭者。定位于多細分市場的競爭廠商很難滿足小市場的專業或特殊需求，或者要想滿足這個市場的專業化需求，代價往往極其高昂。集中化戰略的實施方法集中化戰略的實施方法包括

48、單純集中化、成本集中化、差別集中化和業務集中化。（一）單純集中化單純集中化是企業在不過多考慮成本差異化的情況下，選擇或創造一種產品、技術和服務，為某一特定顧客群體創造價值，并使企業獲得穩定可觀的收入。（二）成本集中化成本集中化是企業采用低成本的方法，為某一特定顧客群提供服務。通過低成本的集中化戰略，企業可以在細分市場上獲得比領先者更強的競爭優勢。事實上，許多中小企業都是從集中化戰略開始起步，通過滿足某一特定顧客的特定需要而切入市場，并由此形成自己的經營特色。對我國大部分中小企業而言，面對世界經濟一體化的趨勢，提高對集中化戰略的認識和運用能力具有重要的現實意義。（三）差別集中化差別集中化是企業在

49、集中化的基礎上突出自己的產品、技術和服務的特色。企業如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰略的主要措施都應該用集中化戰略中來。但不同的是，集中化戰略只服務于狹窄的細分市場，而差別化戰略要同時服務于較多的細分市場同時，由于集中化戰略的服務范圍較小，相比實施差別化戰略的企業而言，實施集中化戰略的企業對所服務的細分市場的變化更容易做出超迅速的反應。（四）業務集中化業務集中化是企業在不過多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶群的要求，集中開展某一項業務，而將非關鍵性的其他業務相對弱化，如外包出去，由此提升企業的競爭力。融合戰略的概念與特點（一）融合戰略的概念關于融合戰略的定義，不同學者有不同的看法。邁克爾

50、.波特認為融合戰略就是同時取得成本領先和差異化的競爭地位，是一種降低成本的同時又突出差異化的經營戰略。“戰略鐘”理論認為，融合戰略是企業在實現差異化的同時，價格又低于競爭對手的戰略。概括地講，融合戰略是指以成本領先戰略和差異化戰略為基礎而建立起的一種能夠為顧客創造較高貨幣價值和較低貨幣成本的戰略。這種戰略能夠為企業長期發展建立起進退有據的競爭地位，成功地對付五種競爭力的威脅，在產業中勝過競爭對手，為企業贏得超常的投資收益。融合戰略之所以出現是基于這樣一個事實：任何企業的一個先動優勢都是暫時的，都可能被競爭對手迅速的反擊行動所破壞，每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢。先動企業

51、的優勢越來越難以保持，而競爭對手的抵抗力越來越強，企業在競爭中成功的關鍵在于其能否快速地從一種優勢轉向另一種優勢，克服自身劣勢并建立新的競爭優勢。因此，任何一種搶先戰略都有可能迅速被競爭對手的模仿與創新所擊敗。如果在這種競爭態勢之下，企業仍然采取一種基本競爭戰略，那么原來利用基本競爭戰略所獲得的競爭優勢必然被侵蝕，企業勢必不能適應激烈的競爭。因此，采取成本領先戰略與差異化戰略相結合的戰略顯得十分必要。與單純依賴某一主導戰略的企業相比，融合戰略的實施能夠使企業處于一種更加有利的地位：（1）能夠迅速地適應環境的變化；（2）更快地接受新技能與新技術；（3）更有效地在企業各部門以及產品線范圍內利用其核

52、心競爭力。（二）融合戰略的特點差異化和低成本的融合不同于一般競爭戰略的其他單一的戰略，西方學者杰恩巴尼就總結了二者融合的特點，從戰略的目標、競爭優勢的基礎、產品線、產品生產重點、營銷重點、戰略支持等角度進行分析。融合戰略的顧客目標是注重價值和價格的顧客；競爭優勢的基礎是以更低的價格滿足顧客更高更多的價值要求；產品屬性和特色要求更高：屬性從良好到卓越，特色從少數到多數等。實施融合戰略的影響因素與條件（一）影響因素在實踐中，融合戰略要想取得良好的效果，需要考慮的因素是：1. 主導產業的定位穩定且有相當優勢的主導產業是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎，也是融合戰略的基本前提。如果主導產業業績不佳，

53、企業不僅會缺乏足夠的資源來建立新的優勢，甚至會使原有優勢受到威脅。由此，主導產業的成功是企業實施融合戰略的前提。一般來說成功的主導產業應該具備三個條件：一是該產業已具備相當實力和經驗，并占有一定規模市場份額；二是具有核心技術和自主開發能力和隨時可起用的人才資金等資源；三是該產業有一定的技術優勢，并擁有良好的企業信譽和品牌知名度，擁有相當數量的品牌偏好顧客群。2. 資源富余能力在單一戰略條件下，企業對資源的需求是有限的，而在實行融合戰略時，由于每種戰略都有最低的資源要求，若所需資源不足，則融合戰略不僅不會規避風險，反而會使企業陷入高負債經營的旋渦。一般來說，評價一個企業資源富余能力的標準有三點：

54、一是企業的經營規模必須超過盈虧平衡點；二是企業的管理水平具有在正常運轉主營業務的同時，還有參與戰略的能力；三是企業文化具有一定的包容性和對其他戰略的適應性，企業品牌在公眾中具有良好形象并具有較高的顧客忠誠度。3. 戰略切入時機的選擇選擇恰當的切入時機也是融合戰略實施的關鍵。企業在單一化戰略步入成熟期后，較為適宜實行融合戰略。如果過早實施，可能出現的問題是企業單一化戰略還未站穩，資源富余能力還不強；但如果過晚，主導產業的贏利能力不強反而又會影響新戰略的實施。（二）條件在考慮上述因素基礎上，實施融合戰略具備以下條件：（1）企業在成本或差異化一端要擁有優勢；（2）低成本優勢和差異化優勢要有共同的經營

55、基礎，即要有共同的市場或共同的技術；（3）在實施融合戰略的過程中，企業原有的優勢產品要處于產品或市場的成熟階段，或至少已邁過或接近成熟階段；（4）構成融合戰略的原因有一定的時間性，過了這段時間，企業所面臨的市場和環境都會發生變化；（5）成本控制部門和差異化優勢創造部門之間要做好內部協調，減少混亂；（6）購買群體在需求上存在差異；（7）在企業的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采用融合戰略；（8）企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有相對的吸引力。總成本領先戰略的基本含義（一）總成本領先戰略的概念總成本領先戰略也叫低成本戰略，是指通過有效途徑，使總成本降低，以建立一種不敗的

56、競爭優勢。這種戰略要求企業努力取得規模經濟，以經驗曲線為基礎，嚴格控制生產成本和間接費用，以使企業的產品總成本降低到最低水平。處于低成本地位的戰略經營單位能夠防御競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭后，仍然能夠獲得盈利，從而在市場競爭中站住腳跟。例如，我國玩具企業就利用了玩具產品的勞動密集型特點，發揮我國勞動力廉價的優勢，以低成本占領了美國市場絕對多的市場份額。（二）總成本領先戰略的實質企業的成本優勢實際是企業實施低價格戰略的內部條件，企業可以因成本領先優勢而實施低價格競爭策略。成本優勢是該戰略的核心，而成本優勢的來源因產業結構不同而有差異，包括規模經濟帶來的成本優勢

57、、技術專利的成本優勢、原材料優惠待遇和其他技術帶來的成本優勢等。例如，電視機的生產要想取得足夠的總成本領先，必須有規?；娘@像管生產設施、低成本、自動化和能用于分攤研究費用的全球性營銷網絡。而在安全保衛服務業，成本優勢要求極其低廉的管理費用、源源不斷的低價勞動力和因人員流動性大而必須有的職業培訓。由此，總成本領先戰略的實質就是通過成本優勢獲得價格部分的優勢，進而獲得市場優勢。這是因為在市場中消費者感知到的是價格而不是企業的成本，他們比較的是不同企業的價格?？偝杀绢I先戰略是所有戰略中最容易理解的。成本領先是最為基本的競爭能力，任何戰略都是建立在成本優勢的基礎之上的。換言之，不管企業采取何種競爭戰

58、略，成本優勢都是不得不重視的核心問題?？偝杀绢I先戰略的優點、缺點與適用條件（一）總成本領先戰略的優點與缺點總成本領先戰略在不同的企業和同一企業的不同發展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目標是多層次的。企業應當根據自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進。概括地說，采用總成本領先戰略的優點有：（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優勢。采用總成本領先戰略的缺點有：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業資源的效用；（5

59、）容易受外部環境的影響。（二）總成本領先戰略的適用條件總成本領先戰略的適用條件包括兩個方面，即企業外部條件與企業內部條件。1. 企業外部條件（1）市場需求具有較大的價格彈性在市場價格彈性較大的情況下，通過降低價格可以有效地擴大銷售額，提高市場份額，從而使企業可以在更大的規模上生產，從規模效應和經驗曲線中獲益。（2）行業高度標準化所處行業的企業大多生產標準化、同質化的產品，因而價格因素決定了企業的市場地位。在價格因素起主導作用的市場中，誰能夠保持更低的總成本，誰就可以在相同的利潤率之下提供更低的價格，從而占據競爭中的主導地位。（3）實現產品差異化的途徑很少，多數消費者以相同的方式使用產品。（4）

60、消費者從一個銷售商轉換到另一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優惠的產品，消費者具有較大的降價談判能力。簡而言之，傳統觀點認為，如果企業所處的行業利于大規模生產，產品價格起主導作用或差異化難以實現，那么就應該傾向于使用總成本領先戰略。2. 企業內部條件（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產加工工藝技能；（3）認真的勞動監督；（4）設計容易制造的產品；（5）成本的分銷系統；（6）培養技術人員。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx有限責任公司（二）項目聯系人崔xx（三）項目建設單位概況本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務