1、泓域/膜法水處理設備公司戰略實施的組織保障膜法水處理設備公司戰略實施的組織保障目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112375076 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112375076 h 1 HYPERLINK l _Toc112375077 二、 行業發展概述 PAGEREF _Toc112375077 h 2 HYPERLINK l _Toc112375078 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112375078 h 3 HYPERLINK l _Toc112375079 四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112375079

2、 h 4 HYPERLINK l _Toc112375080 五、 戰略實施的階段 PAGEREF _Toc112375080 h 9 HYPERLINK l _Toc112375081 六、 戰略實施的概念 PAGEREF _Toc112375081 h 11 HYPERLINK l _Toc112375082 七、 組織結構的基本類型 PAGEREF _Toc112375082 h 12 HYPERLINK l _Toc112375083 八、 公司簡介 PAGEREF _Toc112375083 h 27 HYPERLINK l _Toc112375084 九、 法人治理 PAGEREF

3、 _Toc112375084 h 28 HYPERLINK l _Toc112375085 十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112375085 h 38 HYPERLINK l _Toc112375086 十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112375086 h 41 HYPERLINK l _Toc112375087 十二、 組織機構管理 PAGEREF _Toc112375087 h 42 HYPERLINK l _Toc112375088 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112375088 h 42產業環境分析建設高質高效、持續發展的經濟發展強市。經濟保持

4、平穩較快增長，產業結構優化升級，實體經濟不斷壯大，質量效益明顯提高。創新驅動成為經濟社會發展的主要動力，科技創新能力明顯增強。區域協同發展取得明顯成效，開放型經濟達到新水平。產業強市成效顯著，項目建設鱗次櫛比，傳統產業優化升級，新興產業蓬勃興起，現代農業和服務業迅猛發展、蒸蒸日上，市域綜合經濟實力和影響力邁上新臺階。建設生態良好、環境優美的秀美生態城市。城鎮化進程進一步加快，中心城區綜合服務功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮格局基本形成，城鎮化率達到60%以上。生態文明建設加快推進，具備條件的農村基本建成美麗鄉村。節約型社會、循環經濟深入發展，主要污染物減排如期實現省下達目標任務，森林覆蓋率大

5、幅提升，環境質量明顯改善，經濟、人口與資源環境相協調的發展格局初步形成。行業發展概述根據中國膜工業協會2019-2020中國膜產業發展報告，近15年來中國膜產業高速增長?！笆濉币詠?，我國膜產業總產值的年均增速在15%左右。2019年我國膜市場總產值達到2,773億元，較“十二五”期末翻了一番。根據膜行業的年均增長率，未來膜行業產值將持續穩定增長，到2025年，我國膜工業總產值或將達到6000億元。我國膜產值主要由6個方面構成。其中，各項設備（含凈水器）產值為735億元，占26.51%；工程與應用產值738億元，占26.61%；膜相關配套產品產值440億元，占15.87%；膜與膜材料產值42

6、6億元，占15.36%；貿易與服務產值332億元，占11.97%；其他領域產值102億元，占3.68%。我國膜產業鏈各產業板塊發展尚不均衡，產業鏈頂端的膜與膜材料板塊比重較少，只占膜工業中產值的15.87%，遠低于發達國家平均水平。膜與膜材料的制備作為膜產業鏈中最核心的環節，有著廣闊的發展前景。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷

7、挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx集團有限公司（二）項目聯系人肖xx（三）項目建設單位概況公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”

8、的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材

9、料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。（四）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質

10、量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。我國膜產值主要由6個方面構成。其中，各項設備（含凈水器）產值為735億元，占26.51%；工程與應用產值738億元，占26.61%；膜相關配套產品產值440億元，占15.87%；膜與膜材料產值42

11、6億元，占15.36%；貿易與服務產值332億元，占11.97%；其他領域產值102億元，占3.68%。我國膜產業鏈各產業板塊發展尚不均衡，產業鏈頂端的膜與膜材料板塊比重較少，只占膜工業中產值的15.87%，遠低于發達國家平均水平。膜與膜材料的制備作為膜產業鏈中最核心的環節，有著廣闊的發展前景。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xxx，占地面積約71.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積79202.27，其中：主體工程55172.58，倉儲工程7132.89，行政辦公及生活服務設施10920.92，公

12、共工程5975.88。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資29344.73萬元，其中：建設投資22775.73萬元，占項目總投資的77.61%；建設期利息517.15萬元，占項目總投資的1.76%；流動資金6051.85萬元，占項目總投資的20.62%。2、建設投資構成本期項目建設投資22775.73萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用19956.18萬元，工程建設其他費用2179.96萬元，預備費639.59萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資29344.73萬元，其中申請銀行

13、長期貸款10554.12萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：64100.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：51619.72萬元。3、凈利潤（NP）：9129.28萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.81年。5、財務內部收益率：22.81%。6、財務凈現值：16688.28萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積47333.00約71.00畝1.1總建筑面積79202.27容積率1.671.2基底面積29

14、819.79建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝317.472總投資萬元29344.732.1建設投資萬元22775.732.1.1工程費用萬元19956.182.1.2工程建設其他費用萬元2179.962.1.3預備費萬元639.592.2建設期利息萬元517.152.3流動資金萬元6051.853資金籌措萬元29344.733.1自籌資金萬元18790.613.2銀行貸款萬元10554.124營業收入萬元64100.00正常運營年份5總成本費用萬元51619.726利潤總額萬元12172.377凈利潤萬元9129.288所得稅萬元3043.099增值稅萬元2565.8610稅金及附加

15、萬元307.9111納稅總額萬元5916.8612工業增加值萬元19780.1913盈虧平衡點萬元24899.72產值14回收期年5.81含建設期24個月15財務內部收益率22.81%所得稅后16財務凈現值萬元16688.28所得稅后戰略實施的階段企業戰略實施包含四個相互聯系的階段。1、戰略發動階段在這一階段上，企業的領導人要研究如何將企業戰略的理想變為企業大多數員工的實際行動，調動起大多數員工實現新戰略的積極性和主動性，這就要求對企業管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利于戰略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數人逐步接受一種新的戰略。對于一個

16、新的戰略，在開始實施時相當多的人會產生各種疑慮，而一個新戰略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數員工的充分擁護和支持。因此，戰略的實施是一個發動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業內外環境的變化給企業帶來的機遇和挑戰、舊戰略存在的各種弊病，新戰略的優點以及存在的風險等，使大多數員工能夠認清形勢，認識到實施戰略的必要性和迫切性，樹立信心、打消疑慮，為實現新戰略的美好前途而努力奮斗。在發動員工的過程中，要努力爭取戰略的關鍵執行人員的理解和支持，企業的領導人要考慮機構和人員的人事調整問題，掃清戰略實施的障礙。2、戰略計劃階段將經營戰略分解為幾個

17、戰略實施階段，每個戰略實施階段都有分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統籌規劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標方針則應該盡量詳細一些。對戰略實施的第一階段更應該是新戰略與舊戰略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰略最大限度的具體化，變成企業各個部門可以具體操作的業務。小3、戰略運作階段企業戰略的實施運作主要與六個因素有關：各級領導人員的素質和價值觀念、企業的組織機構、企業文化、資源結構與分配、信息溝通，以及控

18、制及激勵制度。通過這六項因素使戰略真正進入到企業的日常生產經營活動中去，成為制度化的工作內容。4.戰略的控制與評估階段戰略是在變化的環境中實踐的，企業只有加強對戰略執行過程的控制與評價，才能適應環境的變化，完成戰略任務。這一階段主要包括建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。戰略實施的概念戰略實施就是將公司戰略付諸實施的過程。企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態”主要是指戰略實施的過程中，常常需要

19、在“分析一決策一執行一反饋一再分析一再決策一再執行”的不斷循環中達成戰略目標。經營戰略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。在將企業戰略轉化為戰略的行動過程中，有四個相互聯系的階段。組織結構的基本類型毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰略。戰略必須可行，如果新戰略要求大規模的組織結構調整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結構影響戰略選擇，更重要的是，要確定戰略實施需要何種組織結構，以及如何最好地實現這些變化。組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權關系的確立等一系列管理決策的產物和結果。確立組織結

20、構各要素的不同方式，會使組織結構呈現出不同的形式，即組織結構形式。1、簡單結構簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經營者直接做出所有主要決定，并監控企業的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規則也很少，整個結構很簡單。一般來說，簡單結構適合提供單一產品、占據某一特定地理市場的企業。我國很多民營企業在創辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業在創辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化戰略。2、職能型職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖84所示。職能型組織結構將任務和活動按

21、業務職能，如生產/運營、營銷、財務、研發和管理信息系統等進行分類。除了簡單和經濟，職能型結構還可以推動勞動的專業化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職業發展的機會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，產品和市場計劃性不強等。職能型組織結構還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發部門可能超要求地設計產品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求的產品從而更，容易實現規模生產。因此，職能型結構內部通常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問

22、題：對于工程師，營銷意味著產品開發；對于產品管理者，營銷意味著市場調研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產品公司一夏普。3、事業部型事業部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型組織結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業在管理不同市場中的不同產品和服務時，會遇到越來越多的困難。

23、為了激勵員工、控制運作以及在不同地區成功競爭，有必要采取某些分權式組織結構。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區、按產品或服務項目、按用戶和工序，以及按業務過程。在分權式組織結構中，職能業務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業部分別進行。事業部型組織結構具有一些明顯的優越性。首先且最重要的是責任清晰。事業部經理要對銷售和利潤負責。由于事業部型結構基于充分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業績的優劣。其結果是，事業部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業部型組織結構的其他好處還有：為管理者提供職業發展機會，可以根據各事業部的具體情況進行自主控制，在組織內部形成競爭氛圍，更

24、易于增加新業務和新產品等。然而，事業部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業部都要有各種業務職能領域的專業人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例如，為了協調各事業部的職能活動，公司總部也需要有各職能領域的人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質的管理者，而高素質的管理意味著高報酬。事業部結構造成復雜的總部驅動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業部之間的激烈競爭可能導致公司內部不和諧，也會限制創意和資源的共享，這對公司的發展不利。兩位戰略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結構分散了公司的資

25、源。它創造的縱向溝通渠道不僅將各個業務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區域、產品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大于弊。地區事業部型適合那些戰略需要適應不同地區用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區域有類似分支設施的企業。該結構可以使當地管理者參與制訂決策和改善區域內的協調。例如，好時食品公司采用的就是地區事業部型結構，它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區。產品事業部型組織結構是需要對特殊產品或服務給予特別關注時

26、，最有效的戰略實施方式。此外，當企業只提供少數幾種產品，或者企業的產品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以對產品線進行嚴格的控制和監督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產品分部式結構實施戰略管理。當企業擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業部型組織結構對戰略實施最為有效，這種結構可以使企業有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經常針對大專院校、中學和私立商業化學校組織業務活動。一些航空公司有兩個主要的事業部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業部也是因顧客而設置的，該部包括

27、三個細分市場：汽車和工業市場、手機市場和網絡數據市場。汽車和工業市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業務的原因。生產過程事業部型與職能型結構類似，其業務活動根據實際運作過程而被分類組織。然而，生產過程事業部型和職能型組織結構的關鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產過程部門則要核算各項指標。按生產過程設置事業部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業部，凡是與某工序相關的業務活動都歸入對應的事業部。各工序事業部獨立核算收入和贏利。當特定生產工序成為產業競爭焦點時，生產過程事業部型結構對于實現企業目標尤為重要。

28、4、戰略業務單元結構隨著企業中事業部或分公司的數量、規模和類型的增加，戰略制訂者對事業部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業部曾有90個之多，這家巨型企業的CEO甚至難以記住所有事業部經理的名字。在多事業部公司中，戰略業務單元結構可以極大地促進公司戰略的實施?，F在，康尼格拉公司將眾多事業部劃分為三大戰略業務單元：餐飲服務業、零售（雜貨店）和農業產品。戰略業務單元結構將同類的分公司或事業部歸并成戰略業務單元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結構通過協調各類業務事業部，明確各戰略業務單元職責，促進公

29、司整體的戰略實施。在一個擁有100個事業部的超巨型公司中，這些事業部可以依據某種共同特征，比如參與競爭的產業、所在的區域或面對的用戶而組織為10個戰略業務單元。戰略業務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰略業務單元結構的優越性非常顯著：促進協調，強化責任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理?；ㄆ旒瘓F在2009年將整個公司重組為兩個戰略業務單元：花旗集團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控股，包括花旗資產管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經紀業務?；ㄆ旒瘓F的

30、CEO潘維迪表示，重構將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關系與溝通。相比之下，職能型和事業部型結構主要依靠縱向的權力關系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。矩陣型結構的另一個缺點是，它提高了企業的復雜程度，比如，雙重預算授權（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統、權力共享、雙重報告系統以及多維溝通系統。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構仍廣泛應用于眾多產業，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結構的優越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的

31、另一個大優點是，它可以促進專業人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結構可以得到共享，而不像在事業部結構中那樣重復配置。在矩陣型結構中，具有高度專業知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產品、新用戶群和新技術的戰略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結構。由此產生了更多的產品經理、職能經理和地區經理，他們都負有重要的戰略責任。當各種因素

32、，如產品、用戶、技術、地理、職，能領域和產業等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結構將十分有效。二、組織結構的最新發展自20世紀90年代以來，企業競爭環境發生了很大的變化，企業為了尋求競爭優勢采用了全球化，信息化、全面質量管理、再造工程、時間管理等改進項目以提高企業的生產率、產品質量和競爭能力，在這樣的國際大環境下，企業的結構形態也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業機構或專家來處理，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網絡型的組織結構，如圖87所示。

33、在一些快速發展的行業，如服裝或電子行業，這種結構甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業中，一些企業也向這個方向在轉變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現為組織內部工作單元的調整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術創新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯系，在外包的職能部門，公司會保留為數有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰略計劃、政策以及協調公司與承包企業的關系。這種組織結構的優點是減輕了行政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承包企業的控制有限?，F在互聯網的構建形式類似于未來虛擬組織的結構，可以肯定未

34、來的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結構相比較起來，21世紀的組織結構就好像一張網，一張扁平、縱橫交錯的網，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發展的產物。自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業技能，輪換工作，生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團

35、隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求很高，員工之間的搭配與領導素質至關重要。目前，蟻群組織在互聯網企業中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯網使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經不能應對新的外部環境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業的出租車司機才能拉活，現在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統。（3）共享經濟的大潮也推動了自組織的發展。原來是企業買一堆資產，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構?，F在，資產是共享的，

36、知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發展來看蟻群組織結構的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創造最高的價值。要想贏得全球范圍內的競爭優勢，創建學習型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結構的目的在于創造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結構就把新產品工作團隊、經理智囊團等機構包括在內，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就能夠實現跨職能部門的合作，因而有助于開發新產品，

37、激發創造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結構形式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應該滿足這種溝通需求，并強調其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型組織理論與實踐一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經成為現代企業管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄

38、了東方和西方的精神傳統。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們如何認知世界，也影響我們如何采取行為。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，

39、而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規劃得再好，如果

40、僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規劃能成為凝聚員工、激發員工創造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產生自覺的創造性的學習。杰出的企業由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業運作協調，人員素質和企業文化的品位較高，因而生產與管理進行得有條有理，企業的產

41、品與服務品質、企業形象一定是優秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結合起來，全心投入創造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產生的創造性張力，使組織成員為創造未來而努力。4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組

42、織的成長必然來自團隊工作的成長能力。在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發群體的智慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協調，發揮出綜合效率。過去人類主要靠開發廉價的物質資源來取勝，所以，只要有一兩個優秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功?，F在是信息社會、

43、知識經濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業要成功就要靠知識，靠全體員工的創造力，這就要通過組織團隊學習，開發整個團體的人力資源來實現。5）學習型組織五項修煉之五：系統思考什么叫系統思考？系統思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現象看出產生問題背后的結構，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統思考可以說是看清系統復雜而微妙的結構的藝術。以熟悉系統思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關鍵。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：

44、肖xx3、注冊資本：1140萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-1-67、營業期限：2014-1-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先

45、求發展的方針。法人治理（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6

46、）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。3、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東

47、濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（4）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。6、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。7、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借

48、款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。董事會由5名董事組成。公司不設獨立董事，設董事長1名，由董事會選舉產生。2、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）決定公司內部管理機構的設置；（7）根據董事長的提名，聘任或者解聘公司總經理、董事會秘書，根據總經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務總監等高級管理人員，并決定其

49、報酬事項和獎懲事項；（8）制訂公司的基本管理制度；（9）制訂本章程的修改方案；（10）管理公司信息披露事項；3、董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護和平等權利，以及公司治理結構是否合理、有效等情況進行討論、評估，并在其年度工作報告中作出說明。4、董事會制定董事會議事規則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。董事會議事規則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準。5、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。6、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事

50、會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律法規規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會或股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。7、董事會可以授權董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職權，該授權需經由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的形式作出。董事會對董事長的授權內容應明確、具體。除非董事會對董事長的授權有明確期限或董事會再次授權，該授權至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責時應自動終止。董事長應及時將執行授權的情況

51、向董事會匯報。8、公司副董事長協助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長履行職務；副董事長不能履行職務或者不履行職務的,由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監事。10、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。11、召開臨時董事會會議，董事會應當于會議召開3日前以電話通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規定的其他方式通知全體董事和監事。12、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期

52、和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發出通知的日期。13、董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議的表決，實行1人1票。14、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業有關聯關系的,不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會會議由過半數的無關聯關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經無關聯關系董事過半數通過。出席董事會的無關聯董事人數不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。15、董事會決議以記名表決方式進行表決。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真或電子郵件或其它通訊方式進行并作出決議，并

53、由參會董事簽字。但涉及關聯交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，而不得采用其他方式。16、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權。17、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，董事會會議記錄應當真實、準確、完整。出席會議的董事、信息披露事務負責人和記錄人應當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。18、董事會會議

54、記錄包括以下內容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結果（表決結果應載明贊成、反對或棄權的票數）。19、董事應當在董事會決議上簽字并對董事會的決議承擔責任。董事會決議違反法律、法規或者公司章程、股東大會決議，致使公司遭受損失的，參與決議的董事對公司負賠償責任。但經證明在表決時曾表明異議并記載于會議記錄的，該董事可以免除責任。（三）高級管理人員1、公司設總裁一名，由董事會聘任或解聘。公司設副總裁若干名、財務總監一名，由董事會聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財務負

55、責人、董事會秘書為公司高級管理人員。2、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于高級管理人員。本章程關于勤勉義務的規定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。5、總裁對董事會負責，行使下列職權：（1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財務負責人；（7）決定聘任或者解聘

56、除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）本章程或董事會授予的其他職權?？偛昧邢聲h。6、總裁應制訂總裁工作細則，報董事會批準后實施。7、總裁工作細則包括下列內容：（1）總裁會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總裁及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；（3）公司資金、資產運用，簽訂重大合同的權限，以及向董事會、監事會的報告制度；（4）董事會認為必要的其他事項。8、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關總裁辭職的具體程序和辦法由總裁與公司之間的勞動合同規定。副總裁協助總裁工作，負責公司某一方面的生產經營管理工作。9、公司設董事會秘書，負責公司股東大會和董事會會議、監事會會

57、議的籌備、文件保管以及公司股東資料管理，辦理信息披露事務等事宜。董事會秘書應遵守法律、行政法規、部門規章及本章程的有關規定。董事會秘書應制定董事會秘書工作細則，報董事會批準后實施。董事會秘書工作細則應包括董事會秘書任職資格、聘任程序、權力職責以及董事會認為必要的其他事項。10、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（四）監事1、本章程條關于不得擔任董事的情形同時適用于監事。董事、總裁和其他高級管理人員不得兼任監事。2、監事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有忠實義務和勤勉義務，對公司資金安全負有法定義務，不得利用職權收受

58、賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產。3、監事的任期每屆為3年。監事任期屆滿，連選可以連任。4、監事可以在任期屆滿以前提出辭職。監事辭職應向監事會提交書面辭職報告。監事會將在2日內披露有關情況。監事任期屆滿未及時改選，或者監事在任期內辭職導致監事會成員低于法定人數的，在改選出的監事就任前，原監事仍應當依照法律、行政法規和本章程的規定，履行監事職務。除上述情形外，監事辭職自辭職報告送達監事會時生效。5、監事應當保證公司披露的信息真實、準確、完整。6、監事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。7、監事不得利用其關聯關系損害公司利益，若給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。8、監

59、事執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區域其自然環境、經濟環境、社會環境和投資環境較好，改革開放以來，國內政局穩定，法律法規日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業化進程并盡早達到規?；a，確保性價比優勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善