1、泓域/EDA集成電路板公司企業經營戰略方案EDA集成電路板公司企業經營戰略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112093722 一、 企業收縮型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc112093722 h 2 HYPERLINK l _Toc112093723 二、 企業收縮型戰略的類型 PAGEREF _Toc112093723 h 3 HYPERLINK l _Toc112093724 三、 企業發展型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc112093724 h 7 HYPERLINK l _Toc112093725 四、 企業發展型戰略的特點與

2、優勢、風險 PAGEREF _Toc112093725 h 8 HYPERLINK l _Toc112093726 五、 產品開發戰略的概念 PAGEREF _Toc112093726 h 10 HYPERLINK l _Toc112093727 六、 產品開發戰略的類型選擇 PAGEREF _Toc112093727 h 11 HYPERLINK l _Toc112093728 七、 產品質量戰略類型選擇 PAGEREF _Toc112093728 h 18 HYPERLINK l _Toc112093729 八、 產品質量戰略的影響因素 PAGEREF _Toc112093729 h 24

3、 HYPERLINK l _Toc112093730 九、 產品競爭性 PAGEREF _Toc112093730 h 27 HYPERLINK l _Toc112093731 十、 商品化程度 PAGEREF _Toc112093731 h 27 HYPERLINK l _Toc112093732 十一、 企業經營戰略環境的分類 PAGEREF _Toc112093732 h 27 HYPERLINK l _Toc112093733 十二、 企業經營戰略環境的概念與重要性 PAGEREF _Toc112093733 h 29 HYPERLINK l _Toc112093734 十三、 麥肯錫

4、矩陣分析法 PAGEREF _Toc112093734 h 30 HYPERLINK l _Toc112093735 十四、 內部價值鏈分析法 PAGEREF _Toc112093735 h 31 HYPERLINK l _Toc112093736 十五、 項目概況 PAGEREF _Toc112093736 h 32 HYPERLINK l _Toc112093737 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc112093737 h 35 HYPERLINK l _Toc112093738 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112093738 h 36 HYPERLINK

5、l _Toc112093739 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112093739 h 36 HYPERLINK l _Toc112093740 十七、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc112093740 h 37 HYPERLINK l _Toc112093741 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112093741 h 39 HYPERLINK l _Toc112093742 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112093742 h 40 HYPERLINK l _Toc112093743 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112093743 h

6、41 HYPERLINK l _Toc112093744 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112093744 h 42 HYPERLINK l _Toc112093745 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112093745 h 43 HYPERLINK l _Toc112093746 十八、 進度計劃 PAGEREF _Toc112093746 h 44 HYPERLINK l _Toc112093747 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112093747 h 45 HYPERLINK l _Toc112093748 十九、 經濟效益 PAGE

7、REF _Toc112093748 h 46 HYPERLINK l _Toc112093749 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112093749 h 47 HYPERLINK l _Toc112093750 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112093750 h 48 HYPERLINK l _Toc112093751 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112093751 h 50 HYPERLINK l _Toc112093752 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112093752 h 52 HYPERLINK l _Toc1

8、12093753 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112093753 h 55企業收縮型戰略的適用條件（1）外部環境的變化。企業采取收縮型戰略往往是由于外部環境變化，經濟陷入衰退之中。例如，宏觀經濟的調整緊縮引起某一行業的供應、生產、需求等方面突發性、暫時性的衰退。行業本身進入衰退期而必然出現的市場需求減少、規模縮小和資源緊缺，致使企業在現有的經營領域中處于不利地位，財務狀況不佳，難以維持目前的經營狀況。（2）企業經營的失誤。采用收縮型戰略也可能是企業經營失誤情況下的選擇。企業經營失誤，如戰略決策失誤、產品開發失敗、內部管理不善等造成企業競爭地位虛弱、經濟資源短缺、財務狀況惡化，只

9、有撤退才有可能最大限度地保存企業實力，于是企業被迫采取緊縮型戰略。（3）新的發展機會。選擇收縮型戰略還可能是由于企業發現更有利的發展機會。為謀求更好的發展機會，企業需要集中并更有效地利用現有的資源和條件。為此，要對企業中那些不能帶來滿意利潤、發展前景不夠理想的經營領域采取收縮或放棄的辦法。這是一種以長遠發展目標為出發點的積極的收縮型戰略。企業收縮型戰略的類型企業收縮型戰略可以從兩個方面進行分類：（一）按實施收縮型戰略的基本原因劃分1.適應型收縮戰略指企業為適應外部環境而采取的戰略。國家的經濟處于衰退之中，市場需求縮小，資源緊缺，從而導致企業在經營領域中處于不利地位，在這種情況下企業往往會采取這

10、種收縮戰略。2. 失敗型收縮戰略失敗型收縮戰略是指企業在經營失誤造成企業競爭地位下降，經營狀況惡化，只有采用收縮型戰略才能最大限度地減少損失，保存企業實力時采用的戰略。失敗型收縮戰略的使用條件是企業出現重大的問題，如產品滯銷，財務狀況惡化、投資已無法收回的情況下。3. 調整型收縮戰略指企業為了利用環境中出現的新機會，謀求更好的發展，主動做出調整，而采取的一種有長遠目標的、積極的收縮型戰略。由此，調整型收縮戰略的動機既不是經濟衰退，也不是經營的失誤，而是為了謀求更好的發展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。調整型收縮戰略的適用條件是企業存在一個回報更高的機會。為此，采用此戰略時需要比較企業

11、當前的業務機會的收益與實施收縮型戰略后的機會收益，在存在著較為明顯的收益差距下，可以考慮采用調整型收縮戰略。（二）按實施收縮型戰略的基本途徑劃分1.抽資轉向戰略抽資轉向戰略是企業對原有的業務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流，為其他業務領域提供資金的戰略。當企業在現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場面，不得不采取縮小產銷規模和市場占有率，或者企業存在新的更好的發展機遇，而企業財務狀況不良時，需要采取抽資轉向戰略尋求新的發展。抽資轉向戰略可以通過以下措施來配合進行：（1）調整企業組織。這包括改變企業的關鍵領導人，在組織內部重新分配責任和權力，等等。調整企業組織的目的是使管理人員適應變化

12、了的環境。（2）降低成本和投資。這包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業也會以裁員作為壓縮成本的方法。（3）減少資產。包括出售與企業基本生產活動關系不大的土地、建筑物和設備，關閉一些工廠或生產線等。（4）回收企業資產。包括加速應收賬款的回收，降低企業的存貨量，加快出售企業的庫存產成品等。抽資轉移戰略會使企業的主營方向轉移，有時會使企業的經營宗旨發生變化。為此，其成功的關鍵是管理者有明晰的戰略管理理念，能在現存業務與新業務之間做出正確抉擇。2.放棄戰略放棄戰略是指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停

13、止經營。這個部門可以是個經營單位、一條生產線或者一個事業部。放棄戰略的目標是清理、變賣某些戰略業務單位，以便把有限的資源用于經營效益較高的業務，從而增加盈利。這種戰略特別適用于那些沒有前途或妨礙企業增加盈利的問題類業務。企業在放棄戰略的實施過程中，通常會遇到一些阻力，主要包括：（1）結構上或經濟上的阻力。也就是說企業的技術特征及其固定和流動資本會成為其退出的障礙。例如一些專用性強的固定資產很難退出。（2）公司戰略上的阻力。如果準備放棄的業務與其他的業務有較強的聯系，則該項業務的放棄會使其他有關業務受到影響。（3）管理上的阻力。企業內部人員特別是管理人員對放棄戰略往往會持反對意見，因為這往往會威

14、脅他們的職業和業績考核。上述各種阻力的克服，可以通過在高層管理者中形成“考慮放棄戰略”的氛圍、改進薪酬制度、妥善處理管理者的出路等方式加以解決。3.清算戰略清算戰略是指通過賣掉資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。顯然，只有在企業的其他戰略都失效或失敗時，才考慮使用清算戰略。企業在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰略，可以有計劃地盡可能多地收回企業資產，從而減少損失。因此，清算戰略在特定的情況下也是一種明智的選擇。企業發展型戰略的適用條件尋求發展是企業的本性，在動態的環境競爭中，發展是企業一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷地創造更高的生產經營效率和效益。由此，許多企業經營者把發展等同于

15、成功。企業在實施發展型戰略時需要具備下列條件：（1）宏觀經濟和行業發展狀況良好。這是企業實施發展戰略的重要條件。企業要實施發展型戰略，就必須從環境中獲得更多的資源。如果未來階段宏觀經濟環境和行業微觀環境較好的話，企業比較容易獲得這些資源，這在一定程度上會降低企業實施發展戰略的成本。（2）市場需求呈增長趨勢。市場需求的發展態勢直接影響著企業發展的狀況。需求的增長保證了企業發展戰略實施的市場基礎。由此，在選擇發展戰略時，必須對市場需求趨勢做一個較為細致的分析，良好的市場需求往往是發展戰略成功的條件之一。（3）符合國家產業發展戰略的要求。企業發展戰略必須符合國家宏觀經濟發展戰略規劃的要求，由此可以得

16、到政策、資源的相關支持或優惠。目前世界各國都鼓勵高新技術的發展，一般來說這類企業采用發展型戰略就具備了好的條件。（4）各種資源保障。公司必須有能力獲得充分的資源，以此來滿足發展型戰略的要求。這是因為采用發展型戰略需要投入較多的資源，也包括人力、信息、資金、技術等資源。在資源充分性的評價過程中，如果企業的回答是肯定的，那表明企業具有充分的資源來實施發展型戰略，反之則不具備。（5）企業文化的保障。企業文化是一個企業整體價值理念的綜合體現。如果一個企業的文化是以穩定性為其主旋律的話，那么發展戰略的實施就需要克服相應的文化阻力。積極和有效的企業文化的培育會給企業戰略的實施帶來一定的積極作用。企業發展型

17、戰略的特點與優勢、風險（一）企業發展型戰略的特點企業發展型戰略強調的是充分利用內部條件和外部環境條件，把握機遇，運用各種資源，求得企業的快速成長壯大。發展型戰略的特點是：（1）資源投入量大，產銷規模擴大，目的是提高產品的市場占有率，增強企業的競爭實力。市場占有率的增長是衡量成長的一個重要指標，實施發展型戰略的企業，其發展速度不一定比整個社會的經濟增長速度快，但其產品的市場占有率增長要較快。（2）發展型戰略要求企業不僅主動適應外部環境的變化，而且更要通過產品創新和市場創新引導消費、創造消費。因為，實施發展型戰略的企業傾向于通過創造本身并不存在的產品或服務的需求，來改變外部環境并使之適合自身。企業

18、要真正實現既定的發展目標，僅僅靠適應環境是不夠的，影響或改變環境以有利于自身發展才更為重要。（3）容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤。實施發展型戰略的企業傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。如重視市場開發、新產品開發，在管理模式上力求具有競爭優勢，以創新和管理效率作為競爭手段，獲取超額利潤。（二）企業發展型戰略的優勢與風險企業發展型戰略的優勢：（1）企業可以通過發展擴大自身價值，這種價值既可以成為企業職工的一種榮譽，又可以成為企業進一步發展的動力。（2）企業能通過不斷發展變革創造更高的經營效率與效益，避免企業組織的老化，使企業總是充滿生機和活力。（3）保持企業的競爭

19、實力，實現特定的競爭優勢。如果競爭對手都采取發展型戰略，而企業還在采取穩定型戰略或緊縮型戰略，那么就有可能在未來的發展中失去原有的競爭優勢。企業發展型戰略也存在風險，主要表現為：（1）在采用發展型戰略獲得初期的效果后，很可能導致盲目的發展和為了發展而發展，從而破壞企業的資源平衡。要克服這一弊端，要求企業在做每一個戰略選擇之前都必須重新審視和分析企業的內外部環境，判斷企業的資源狀況和外部機會。（2）過快的發展很可能降低企業的綜合素質，使企業的應變能力在實質上出現內部危機和混亂。這主要是由于企業新增的機構、設備、人員等還未能形成一個有機的、相互協調的系統。（3）有可能使企業管理者更多地注重投資結構

20、、收益率、市場占有率、企業的組織結構等問題，而忽視產品的服務或質量，因而不能使企業達到最佳狀態。產品開發戰略的概念產品開發戰略，是指考慮在現有市場上通過改良現有產品或開發新產品來擴大銷售量的戰略。例如，原來只生產家用電器產品，現在增加手機產品的生產。產品開發戰略是建立在市場觀念和社會觀念的基礎上，企業向現有市場提供新產品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰略。其核心內容是激發顧客的新的需求，以高質量的新品種引導消費潮流。產品開發戰略是企業對市場機遇與挑戰、內部資源能力的優勢和劣勢所進行的全面的、前瞻性的思考和認識，也是做出的深思熟慮的選擇和決定。產品開發戰略能避免企業臨時地、隨意地、盲目地開發和

21、進入一些沒有市場價值的產品，而忽視了那些真正能夠提升市場競爭力的產品機會。產品開發戰略是企業產品開發的軍事路線圖，指引產品開發的方向。產品開發戰略的類型選擇企業開發什么樣的產品，這是一個重大的戰略選擇。產品開發的角度不同，從而形成不同的產品開發戰略類型。（一）按產品開發的新穎程度進行分類1. 全新型新產品開發戰略新產品是指在性能、結構、材質和技術特征等某一方面或某幾方面，比老產品有顯著改進和提高，或獨創的、具有實用價值和推廣價值，帶來明顯經濟效益的產品。新產品般具有新穎性、先進性、經濟性和實用性等特點。全新型新產品是指新穎程度最高的一類新產品，它是運用科學技術的新發明而開發和生產出來的，具有新

22、原理、新技術、新材質等特征的產品。如激光技術產品、超導技術產品、數字化產品等，它們同老產品相比，e發生根本性的質的變化。選擇和實施全新型新產品開發戰略，需要企業投入大量資金，擁有雄厚的技術基礎，開發實力強，同時花費時間長。2. 換代型新產品開發戰略這是指在原有產品的基礎上，部分采用新技術而開發和制造出來的，具有新用途；滿足新需要的產品戰略。例如，在收音機的基礎上采用錄音技術，開發收錄兩用機；在黑白電視機的基礎上采用彩色顯像技術，開發彩色電視機。收錄機相對于收音機，彩色電視機相對于黑白電視機，都是換代新產品。換代新產品使原有產品發生了部分質的變化。選擇和實施換代型新產品開發戰略，只需投入較少的資

23、金，費時不長，就能改造原有產品，使之成為換代新產品，具有新的功能，滿足顧客新的需要。3.改進型新產品開發戰略這是指在原有產品的基礎上，改進性能，提高質量，增加型號而開發出新品種的戰略。所開發的新品種與原有品種相比，只發生了量的變化，即漸進的變化，同樣能滿足顧客新的需求。這是代價最小、收效最快的一種產品開發戰略。以上三種產品開發戰略中，第一類開發戰略，一般企業實施較難，只有大型企業或特大型企業在實行“產、學、研”聯合開發工程的條件下，才能見效；第二、第三類開發戰略，大多數企業選擇和實施較為容易，且能迅速見效。大多數企業應著重考慮選擇第二種和第三種新產品開發戰略。（二）按產品開發新的范圍和水平進行

24、分類1地區級新品開發戰略這里所指的“地區級”，是指省（直轄市、自治區）一級。也就是新品開發達到省直轄市、自治區一級水平的戰略。凡我國其他省（直轄市、自治區）已經開發和生產的，本省（直轄市、自治區）還沒有這種，某企業率先開發和生產出來，經有關部門鑒定和確認的產品，則屬于本省（直轄市、自治區）一級的新產品。任何企業首先應該開發和生產出達到本省（直轄市、自治區）一級水平的新產品，然后以此為基點，再向更高一級水平的開發目標努力。2國家級新品開發戰略這是指新品開發達到國家一級水平的戰略。國家級新產品，是指在全國范圍內新出現的產品。凡國外已率先開發和生產，國內尚沒有這類，國內某企業率先開發和生產出來，經國

25、家有關主管部門鑒定和確認的產品，則屬于國家級新產品。我國企業應在掌握國外新品開發動向和獲得新品信息的基礎上，從自己的實際出發，努力開發和生產出達到國外同類水平的新品，以填補國內空白，滿足國內市場對這類新產品的需求。3國際區域級新品開發戰略這是指新品開發達到國際區域一級水平的戰略。國際區域級是指亞洲、北美洲、歐洲、非洲、南美洲等區域。國際區域級新產品是指：（1）在國際區域市場上尚未出現、本國某企業率先開發和生產出來的先進產品。（2）國外某區域雖然已經出現某種新產品，國內企業在掌握國外新品特點的基礎上，開發出性能更好、水平更高的同類產品，也屬于國際區域級領先產品。一個國家，達到國際區域級的新品越多

26、，該國的經濟實力就越強，在國際上的經濟地位就越高。4世界級新品開發戰略這是指世界上別的國家都未開發和生產的某種產品，我國某企業率先開發和生產出來，投放市場，使之處于世界領先地位的戰略。例如海爾創新推出的“雙動力”式洗衣機，就屬于我國開發出來的世界級新產品，它屬于洗衣機第四代的世界最新產品，它集前三代產品的波輪式、攪拌式、滾筒式三種洗衣機的優點于一身，而且克服了以上三種洗衣機的缺點。它采用了特殊的結構盆形大波輪和特設的內桶攪拌葉，擁有特殊的功能波輪和內桶雙力驅動，雙向旋轉產生的強勁翻騰水流，使衣物洗得干凈、磨損低、不纏繞，15分鐘就可以輕松洗好大件衣物，省水、省電各一半，給消費者帶來實實在在的好

27、處。海爾這種全新的洗衣機創造了一種全新的行業標準，完全擁有中國自主知識產權，這就是海爾集團公司實施的世界級新產品開發戰略。以上四種新品開發戰略，可以由低向高逐級選擇和實施，即先選擇第一級地區級新品開發戰略，實施成功后再選擇第二級即國家級新品開發戰略；這一戰略實施成功后，再選擇第三級即國際區域級新品開發戰略；在實施第三級的國際區域級新品開發戰略取得成功后，再選擇實施最高也即世界級新產品開發戰略。條件較好的企業，也可跳躍式開發，如：企業還沒有地區級新產品，可直接開發國家級新產品；有些企業擁有地區級新產品，但還沒有國家級新產品，只要條件允許，也可選擇開發國際區域級或世界級新產品的戰略。（三）按產品開

28、發方向進行分類1產品功能化戰略產品功能化戰略具體有兩個方案，即單功能戰略與多功能戰略。有的用戶或消費者，或者因為使用的要求簡單，或者因為購買力水平低，只需單功能產品；有些用戶或消費者則相反，需要多功能產品。總的趨勢是對多功能產品的需求增長。例如，對電視機的功能，要求全頻道、立體聲、高清晰度，甚至要求能同時收看兩個頻道的節目。企業應根據顧客的需求及其發展趨勢，或在兩種戰略中擇其一，或同時開發單功能產品和多功能產品，即兩種戰略都選擇。2產品規格化戰略產品規格化戰略有四種方案，即產品大型化戰略、產品中型化戰略、產品小型化戰略、產品微型化戰略。不同用戶和消費者對同一類產品的需求是不同的，由于使用要求的

29、不同，有的需要大型規格的，有的需要中型規格的，有的需要小型或微型規格的。不同規格的產品對生產設備的要求差異甚大。大型產品需要大型加工設備和大量投資；中型、小型或微型產品的生產，需要中小型設備和少量投資就可以了。企業應根據顧客的需求和自身的投資條件，從四種戰略方案中做出選擇。實力雄厚的企業可選擇產品大、中型化的開發戰略；資金欠缺、實力較弱的企業適宜選擇產品小型化或微型化的戰略。當然，資金雄厚的企業，根據顧客對小型或微型產品需求量大的趨勢，也可選擇產品小型化或微型化的開發戰略。3產品精密度戰略產品精密度戰略有兩種方案，即產品精密化戰略和產品簡潔化、小巧化戰略。這一戰略與產品功能化戰略有密切關系。產

30、品要多功能，相應地產品內部結構就要求復雜和精密；反之，產品要求單功能，產品內部結構就要求簡單和輕巧。顧客的兩種需求都客觀存在，企業應根據自己的實際做出開發戰略的選擇。應該看到，相當多的產品，尤其是家用電器產品或生產用的維修器具，要求簡潔化、小巧化、便攜化，因此，一些企業應著重選擇簡潔化、小巧化的產品開發戰略。4產品節能化戰略隨著生產的發展，能源的消耗量劇增，而能源的生產發展跟不上需求的增長，有些能源資源因大量開發和消耗，儲藏量銳減，甚至瀕臨枯竭。一方面要求開發新的能源，而儲量豐富、經濟實用的新能源的開發，需要有新技術的突破，如太陽能、氫能、生物能的開發利用，需要很長時間的探索、科研和開發；另一

31、方面對現有的能源要求節約使用，國家實行開發和節約并重的方針。現有的能源如電能、煤炭和石油供應緊張，這就要求節約地使用能源。企業應開發節電、節煤和節油的機器設備和家用電器產品，以滿足用戶和消費者使用節能產品的要求。5產品特色化戰略這是指企業利用本國或本地特有資源或豐富資源，或利用本企業獨創的新技術，或者專門為某一領域的特殊需要而開發和生產特色產品的戰略。產品特色化戰略至少有三個方案，即特色資源產品戰略、特色技術產品戰略和滿足特需產品戰略。這類戰略貴在以奇制勝、獨有資源、獨有技術，使企業開發的產品奇貨可居；特需產品，獨家生產，使企業在市場上獨占鰲頭，使企業在市場上處于強有力的競爭地位。本企業的產品

32、有特色，就能同其他同類產品廠家的產品區別開來，并配合獨特的營銷方式打開市場，形成自己獨有的市場。企業應從顧客的需求特點，尤其是注重研究用戶和消費者的特殊需要，并從自己的實際出發，從上述三個特色化產品開發戰略方案中做出正確的選擇。（三）按產品開發主體主動性進行分類1.領先型開發戰略采取這種戰略的企業努力追求產品技術水平和最終用途的新穎性，保持技術上的持續優勢和市場競爭中的領先地位。它要求企業有很強的研究與開發能力和雄厚的資源。2. 追隨型開發戰略采取這種戰略的企業并不搶先研究新產品，而是當市場上出現較好的新產品時，進行仿制并加以改進，迅速占領市場。這種戰略要求企業具有較強的跟蹤競爭對手情況與動態

33、的技術信息機構與人員，具有很強的消化、吸收與創新能力。采用這種戰略的企業容易受到專利的威脅。產品質量戰略類型選擇（一）產品質量特性組合戰略1.內在質量為主、外在質量為輔的質量戰略內在質量是指產品的機械、物理、化學成分等內在質量特性。主要是生產資料產品，特別是機電產品、電子儀表產品這些作為勞動手段和勞動對象的產品，內在質量關系著產品的性能、壽命、可靠性、安全性和經濟性，故更重視對其內在質量特性的要求。這類產品多采用這一戰略。2.外在質量為主、內在質量為輔的質量戰略外部質量特性，是指產品的外觀、形式、形狀、色彩等外觀質量特性。像紡織品、工藝品對外觀質量特性要求就高。生產這類產品的企業宜采用外部質量

34、為主、內在質量為輔的質量戰略。3.內外質量并重的質量戰略對于相當一部分投資類和消費類產品，用戶或消費者既要求產品的內在質量特性好，也要求產品的外部質量特性好。如電視機、冰箱、手表、室內家具等商品，既要求產品的內在質量好，也要求造型美觀、設計大方、色彩宜人。生產這類產品的企業宜制定并實施“款式領先、優質保證”的質量戰略。（二）產品性能戰略產品性能戰略是指產品滿足顧客使用目的所具備的技術特性，即產品在不同目的、不同條件下使用時，其技術特性的適合程度。如冰箱的性能是冷藏食品、藥品。產品特性是產品質量首要的基本特性，是人們選擇產品第一位的要求。三種主要的產品性能戰略是：1. 高性能戰略專門生產或主要生

35、產技術性能高的產品的戰略。醫療器械、精密儀器等適用于該戰略。2. 適中性能戰略開發和生產性能屬于中等的產品的戰略。維修用機器等適用于該戰略。3. 合格性能戰略開發和生產符合質量標準所規定的起碼應達到的性能要求的戰略。方便筷子、飯盒等一次性用品適用于該戰略。（三）產品質量標準戰略產品質量標準，是衡量產品質量是否合格的尺度，是直接或間接地對產品質量特性進行計量。它包括三個方面的內容：一是技術方面，產品本身性能、外觀質量的要求；二是質量檢驗方法和檢驗規則；三是保證產品質量的輔助要求，如包裝、運輸、保管及標志等方面的規定。按產品符合質量標準不同來分類，有以下質量標準戰略可供選擇：1. 國家質量標準戰略

36、國家質量標準是由中華人民共和國國務院所屬的國家市場監督管理總局所制定的產品質量標準。按照國家規定的產品質量標準來進行設計、開發和組織生產，使之達到國家規定要求的謀劃與方略，有利于企業開辟和占領國內市場2. 國際質量標準戰略國際標準是指國際標準化組織（ISO）、國際電工委員會（IEC）和國際電信聯盟（ITU）制定的標準，以及國際標準化組織確認并公布的其他國際組織制定的標準。國際標準在世界范圍內統一使用。國際質量標準戰略，就是企業按照國際標準化組織和國際電工委員會所制定的標準，來進行產品設計、組織生產和市場營銷，使產品達到國際水平的一種戰略。采用國際標準，有利于促進國際貿易往來和國際技術交流，有利

37、于我國產品比較順利地進入國際市場。ISO9000族標準是由國際標準化組織（ISO）所屬的質量管理和質量保證技術委員會ISO/TC176工作委員會制定并頒布的關于質量管理體系的族標準的統稱。ISO9000族標準主要由5個相關的標準組成。這些標準為企業選擇和使用質量保證標準模式提供了指南。3. 國外先進質量標準戰略國外先進質量標準是指國際上有權威的區域性標準、世界主要經濟發達國家通行的團體標準，以及其他國際上先進的標準，如歐洲標準化委員會、歐洲電工標準化委員會、歐洲廣播聯盟等發布的標準。按照上述先進標準來進行設計、組織生產、開展營銷，使產品達到世界先進水平的戰略，就是國外先進標準戰略。一般要求具備

38、很高的技術水平和高水平的人員素質，需要擁有先進的技術裝備條件。4. 目標市場所在國質量標準戰略是指出口企業按照企業所確定的目標市場所在國的國家標準來組織生產，使產品達到該國對質量的特殊要求的戰略。5. 競爭質量標準戰略是指出口企業按照高于國外同類產品生產廠家的產品質量標準組織生產和銷售的戰略。6. 用戶滿意質量標準戰略是指出口企業按照用戶在合同中所提出的質量標準進行設計和生產產品的戰略。（四）市場動態質量戰略市場動態質量戰略，是指根據市場營銷的發展變化，所實行的動態性的質量戰略。1. 符合性質量戰略企業設計和生產的產品質量，符合國家技術標準，或符合國際標準，或符合國外先進標準的戰略。適用于技術

39、相對穩定的企業，在一定時期內質量標準要求變化較小的生產資料產品。關鍵是企業要及時收集和掌握所生產產品的有關技術文件，使之有標準可循。2. 競爭性質量戰略即企業按照高于國外同類產品生產廠家的產品質量標準組織生產和銷售的戰略。它是市場營銷中競爭激烈、質量水平成為競爭焦點的企業可采取的一種質量競爭戰略。關鍵是了解競爭對手，掌握競爭對手的質量標準和質量優勢所在。3. 適用性質量戰略即企業根據顧客需求變化的特點，按照顧客所要求的質量標準進行設計和生產的戰略。目標是企業根據市場不同的購買水平，生產不同品質的產品，以適應市場不同層次的需求。關鍵是要正確進行市場細分，掌握不同細分市場的購買力水平。（五）質量目

40、標戰略質量目標戰略是企業在規劃期內使質量水平達到一定目標所進行的謀劃與方略。從兩個不同角度分類：1. 質量等級戰略（1）優秀級質量戰略：在規劃期內，使產品質量的各項指標都達到A級水平當代國際水平的戰略。（2）良好級質量戰略：在規劃期內，使產品質量的各項指標都達到B級和B級以上水平的戰略國家級水平。（3）一般級質量戰略：在規劃期內，使產品質量的各項指標都達到C級和C級以上水平的戰略地區級質量水平。（4）可用級質量戰略：在規劃期內，使產品質量的各項指標都達到D級和D級以上水平的戰略合格品水平。2. 質量年代水平戰略質量年代水平戰略是將產品技術水平、質量水平按年代進行比較。例如：當代級質量水平戰略，

41、即質量水平達到21世紀初期水平的戰略；20世紀90年代末期質量水平戰略；20世紀80年代末期質量水平戰略。產品質量戰略的影響因素產品質量戰略的影響因素可從以下八個方面來分析：（一）產品性能產品性能是指產品在一定條件下，實現預定目的或者規定用途的能力。任何產品都具有其特定的使用目的或者用途。產品性能包括性質和功能。不同的產品性能所包含的內容是不同的。如汽車的安全性能、舒適度，冰箱的制冷和節能，這些都是可以用具體數值衡量的，但這些數值卻對整體排名很難定義。因為每個消費者對于性能的看重點不一樣。一般來說產品的性能是主觀的，而且具有強制性。（二）產品特征產品特征是產品自身構造所形成的特色，一般指產品的

42、外形、質量、功能、商標和包裝等，它能反映產品對顧客的吸引力。產品特征也是一個產品的附加值。產品特征是影響消費者認知、情感和行為的主要刺激物。這些特征是消費者憑借自身具有的價值觀、信仰和過去的經驗來評價的。（三）產品可靠性產品可靠性是指在一定時間內、一定條件下無故障地執行指定功能的能力或可能性。可通過可靠度、失效率、平均無故障間隔、耐久性、可維修性、設計可靠性等來評價產品的可靠性。可靠性高的產品，可以長時間正常工作。實行科學的管理對提高和保證產品的可靠性關系極大。可靠性管理是質量管理的一項重要內容。（四）產品一致性產品的一致性是衡量設計和生產的重要指標，即產品是否達到一個統一的標準。一致性非常高

43、的產品才是高質量的產品。（五）產品耐用性產品的耐用性可衡量出產品的使用壽命。它同時具有經濟和技術層面。從技術上講，耐用性可以定義為使用一個產品至劣化之前經過了多少時間。如燈泡燈絲燒壞，必須更換燈泡，維修是不可能的；汽車的零部件壞了，可以維修。從經濟上來說必須權衡預期成本，決定是日后維修還是買一個新的，還要考慮時間成本等。（六）產品可修復性產品的可修復性即指產品經有一定技能的人員利用可獲得的資源、在規定的時間內按規定的程度和維修保養級別進行維修后，保持或恢復到規定狀態的能力。這里提到了兩個方面，一是維修是否及時，二是是否容易聯系客服。這兩方面的差距會影響顧客下次的選擇。（七）產品的外觀產品外觀是

44、指產品在外形方面滿足消費者需要的能力，主要表現為產品的光潔程度、造型、色澤、包裝等。產品看上去如何，感覺上如何，聽覺感受以及氣味如何等。產品的外觀質量決定了客戶是否購買，但每個人的審美觀點都是不一樣的。所以要靠這個標準來定質量決策的時候，一定要有足夠的市場調查，不同國家會有不同的文化。一個產品外觀絕對不可能滿足所有的客戶，但是作為質量決策來說，應該使產品外觀能滿足多數顧客的要求。（八）產品質量的被感知性通常消費者并不會了解一個企業產品或者服務的完整的信息。當有選擇的時候他們通常會使用比較產品品牌的方式。信譽也是最容易被感知的質量保證。產品競爭性產品的競爭性是指該類產品的生產廠家有多少，競爭程度

45、的大小。如果選擇某種產品，其生產廠家不多，則競爭性弱；反之，競爭性強。企業應盡量選擇那些市場需求量大而競爭對手少的產品進行開發和生產。因此，進行產品戰略選擇時，要了解該類或該種產品的市場競爭情況，要分析研究競爭對手，并從生產能力、技術力量、資金、產品質量、價格、服務等方面判斷彼此的實力、優勢和劣勢。如果本企業與對手的實力旗鼓相當，而市場需求量又大，則可選擇與對手相同的產品戰略，開發和生產與對手相同或相似的產品；如果對手實力強，技高一籌，應避實就虛，努力開發那些對手不開發或很少生產，而又是市場所需要的產品，應生產出具有本企業特色、能爭奪市場優勢的產品。商品化程度商品化程度是指企業開發的各種新產品

46、，能否形成一定的生產能力，組織批量生產帶來一定的規模效益。企業應優先開發那些具備雄厚的物質技術條件和資源供應有保障能批量生產并有銷路的產品。企業經營戰略環境的分類企業的經營戰略環境是由紛繁復雜的因素交織而成的，而且難以理解和預測。因此，如果把經營戰略環境區分成不同的部分，將十分有利于企業識別和預測環境。管理學界有許多經營戰略環境的分類方法，常見的是把經營環境分成企業外部環境與企業內部環境兩大類。（一）企業外部環境企業外部環境是指存在于企業周邊、影響企業經營行動及其發展的各種客觀因素與力量的組合。企業的外部環境錯綜復雜、變幻莫測，外部環境分析就是通過收集和處理這些相關信息，分析企業面臨的機遇和挑

47、戰。外部環境分析通常包括宏觀環境分析、行業環境分析和微觀環境分析。1. 宏觀環境也稱一般環境，是指可能對所有企業的活動產生影響的各種因素所構成的集合。宏觀環境是企業經營活動所面臨的大環境，對企業的經營活動產生間接的影響，具體包括政治環境、社會文化環境、經濟環境和技術環境等。2. 行業環境也稱中觀環境，是指對處于同一行業內的企業都會產生影響的環境因素。與一般環境不同的是，產業環境只對處于某一特定行業內的企業以及與該行業存在業務關系的企業發生影響。一個行業的發展與競爭態勢主要取決于行業的供應商、顧客、現實競爭者、潛在競爭者、替代品生產者這五種力量的較量，由此，行業環境分析重點就包括這五個因素。3.

48、 微觀環境也稱具體環境或特殊環境，是對某個企業的生產經營活動產生直接影響的外部力量。它具體地與某一企業發生作用，直接而迅速地影響著企業的活動方式等。它包括供應商、中介機構、顧客、直接競爭者、公眾等。（二）企業內部環境企業內部環境是指企業內部各種影響因素的總和，包括企業資源、企業文化等因素。內部環境是制定企業經營戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。企業經營戰略環境的概念與重要性（一）概念經營戰略環境是指影響企業全局的客觀條件。任何企業都是在一定環境中從事活動的，任何經營活動也都要在一定的環境中進行，這個環境就是經營戰略環境。企業經營戰略環境就是指影響企業經營活動的各種力量和條件因素的集合

49、。企業經營戰略環境分析是經營戰略管理過程的第一個環節，也是制定經營戰略的開端與基礎，其目的是使企業的發展目標與環境變化和企業能力實現動態平衡。企業經營戰略環境分析就是指通過對企業自身所處的內外環境進行充分認識和評價，以便發現機會和威脅，確定企業自身的優勢和劣勢，從而為制定與實施企業經營戰略提供指導的一系列活動。（二）重要性正確認識和分析企業經營戰略環境是正確制定經營戰略的先決條件。企業經營戰略環境的特點制約和影響著企業經營活動的方向、內容及方式。企業經營戰略環境的變化要求企業經營戰略隨之改變，以便更好地利用機會，趨利避害，開展各項經營活動。企業只有不斷地與環境進行能量和信息交換，把投入轉變為產

50、出，才能生存發展，從而實現企業的戰略目標。麥肯錫矩陣分析法麥肯錫矩陣分析法也被稱作GE矩陣法、業務評估矩陣法，它是以戰略經營領域的吸引力和企業的競爭地位兩個綜合性指標進行組合，形成矩陣進行分析的綜合性方法。這種方法與波士頓矩陣分析法一樣，也形成四個區，只是衡量的指標有所變化。麥肯錫矩陣分析法中每個指標所涵蓋的內容比波士頓矩陣分析法的指標更豐富。戰略經營領域吸引力這一指標除包括未來需求增長率這一具體指標外，還包括未來的盈利率指標，并考慮環境中的相關變化和偶發事件對各個經營領域的影響，確定其機會和風險，最后根據需求增長率和盈利率的估計值確定其戰略經營領域的吸引力大小。企業競爭地位這一指標則是根據三

51、個因素綜合而確定的，這三項因素是：（1）企業在某一經營領域的投資達到最佳投資水平的程度；（2）企業實施的競爭戰略當前達到的競爭優勢的程度；（3）企業目前能力達到該經營領域一流企業所需能力的程度。把這些因素結合起來分析，即可確定企業在某一經營領域中的競爭地位。戰略經營領域吸引力這一指標根據一定的標準可劃分為強、弱兩種狀況；企業競爭地位可劃分為優、劣兩種狀況。兩個指標一組合，形成四個區。然后把企業所有的經營領域根據這兩個指標的水平分別列入各區，再來進行經營領域的分析和選擇。麥肯錫矩陣分析法克服了波士頓矩陣方法的某些不足，從而擴大了適用范圍，即對處于不同競爭環境包括比較動蕩的不穩定環境中的企業進行經

52、營領域的分析和選擇，也是適用的。內部價值鏈分析法價值鏈分析是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求企業競爭優勢的工具，即運用系統性方法來考察企業的各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。內部價值鏈分析是價值鏈分析的內容之一，主要用來分析企業內部的價值運動，強調通過對企業的生產經營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，達到成本最低而價值增值最大的目標。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈都要消耗成本并產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部后勤的聯系、質量控制與售后服務的聯系、基本生產與維修活動的聯

53、系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，并通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。內部價值鏈分析始于原材料、外購件的采購，而終于產品的銷售顧客價值的實現。其目的是找出最基本的價值鏈、企業生產作業的成本動因及與競爭對手的成本差異，區分增值與非增值的作業，探索提高增值作業效率的途徑。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：羅xx（二）主辦單位基本情況公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承

54、“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司不斷推動企業品牌建設，實施品

55、牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約40.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資20366.90萬元，其中：建設投資15835.22萬元，占項目總投資的

56、77.75%；建設期利息182.26萬元，占項目總投資的0.89%；流動資金4349.42萬元，占項目總投資的21.36%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資20366.90萬元，根據資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）12927.52萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7439.38萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：47000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：35734.12萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：8253.09萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：31.88%。5、全部投資回收期

57、（Pt）：4.64年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：14982.37萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：羅xx3、注冊資本：810萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-1-157、營業期限：2013-1-15至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公

58、司資產管理能力和風險控制能力。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額8518.826815.066389.11負債總額4820.733856.583615.55股東權益合計3698.092958.472773.57公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年

59、度營業收入34083.3327266.6625562.50營業利潤6197.174957.744647.88利潤總額5680.194544.154260.14凈利潤4260.143322.913067.30歸屬于母公司所有者的凈利潤4260.143322.913067.30項目投資計劃（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服

60、務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資15835.22萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計14094.14萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為6314.73萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，